mba教程-业绩评价

业绩评价回顾国内外学术界有关业绩评价问题的研究成果，可称是“汗牛充栋”。这个问题之所以受到如此的关注，不仅因为业绩评价的结果将作为分配的依据，而且因为有效的业绩评价过程本身就是促进效率提高的过程。在本章中，首先将介绍业绩评价的理论基础，在开发具体的业绩评价工具时，这些理论基础能够帮助开发者明确应当考虑的各方面因素。在此基础上，介绍几种较为先进的业绩评价工具的具体操作方法，企业可以借鉴这些业绩评价方法成功实施的案例，一方面是引进先进的管理思想，另一方面也可以掌握开发和实施业绩评价工作的步骤。第一节 业绩评价的理论与发展业绩评价是组织管理控制系统的重要构成部分，在19世纪的管理文献中就有记载。在会计研究领域， 约翰逊和卡普兰（1987）美H托马斯约翰逊，罗伯特S卡普兰著，侯本领，刘兴云译，管理会计的兴衰，中国财政经济出版社992年版。提到，从150年前对远离总部的生产部门成本和效率的评价，到20世纪初杜邦等综合类组织中分部投资效益的评价，业绩评价一直是管理会计的重要内容；齐默尔曼（2000）美齐默尔曼，邱寒等译，决策与控制会计，东北财经大学出版社2000年版。中所说的，组织的内部会计系统最终的目的在于为组织的计划和经营决策提供必需的资料以更好的对组织的员工进行激励和管理。近年来业绩评价问题也特别受到实务界和学术界的关注。业绩评价的理论吸收了很多管理学中很多其他理论的思想，主要有委托-代理理论、激励理论、控制理论和战略管理等企业管理理论，这些理论研究的结论成为业绩评价理论的基础，也对业绩评价方法的设计提出了指导性的要求。一、委托-代理理论委托-代理理论是研究组织业绩评价问题的基础。正是由于现代组织中存在委托-代理关系，才使得对各级组织和人员进行业绩评价并以此为基础建立激励机制和约束机制变得十分必要，控制和约束确保代理人不做委托人不希望他做的事情，而激励则是激发代理人做那些委托人希望他做的事情。委托-代理理论认为，社会中委托-代理关系是普遍存在的，委托人与代理人明确地或隐含地订立契约，授予代理人某些管理决策权并代表其从事某种经营活动。最理想的情况是委托人与代理人目标一致，而实际情况却大相径庭。在信息不对称的情况下，契约是不完全的，往往会出现道德危机（即契约后代理人利用信息不对称而不为委托人的最大利益努力工作）和逆向选择（即契约前代理人利用信息不对称有意选择有利于其自身利益而有损于委托人利益的决策行为），导致代理成本增加。因此，契约的有效执行一定程度上必须依赖于代理人的”道德自律”，如何减少信息不对称，以及如何使得代理人与委托人的目标一致起来，成为委托代理关系顺利发展的关键。组织内部业绩评价系统被看作委托代理关系中降低代理成本的有效工具。一方面科学严密的业绩评价系统可以及时反馈代理人的工作状况，降低信息不对称的程度，从而阻止代理人的道德危机和逆向选择行为。另一方面通过业绩评价系统，可以传递组织战略目标与具体任务，引导代理人的生产经营行为与委托人的目标协调一致，从而降低代理成本，提高管理效率。同时以此为基础建立激励机制，按照利益共享、风险共担的原则鼓励管理者既为自己也为组织谋取最大利益。二、激励理论在经济发展的过程中,劳动分工与交易的出现带来了激励问题。激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。激励理论是业绩评价理论的重要依据，它说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。早期的激励理论研究是对于”需要”的研究，回答了以什么为基础、或根据什么才能激发调动起工作积极性的问题，包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论，和麦克利兰的成就需要理论等。最具代表性的马斯洛需要层次论就提出人类的需要是有等级层次的，从最低级的需要逐级向最高级的需要发展。需要按其重要性依次排列为：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。并且提出当某一级的需要获得满足以后，这种需要便中止了它的激励作用。激励理论中的过程学派认为，通过满足人的需要实现组织的目标有一个过程，即需要通过制订一定的目标影响人们的需要，从而激发人的行动，包括弗洛姆的期望理论、洛克和休斯的“目标设置理论”、波特和劳勒的综合激励模式、亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论等等。最具代表性的弗洛姆（V. H. Vroom）的“期望理论”认为，一个目标对人的激励程度受两个因素影响：一是目标效价，指人对实现该目标有多大价值的主观判断。如果实现该目标对人来说，很有价值，人的积极性就高；反之，积极性则低。二是期望值，指人对实现该目标可能性大小的主观估计。只有人认为实现该目标的可能性很大，才会去努力争取实现，从而在较高程度上发挥目标的激励作用；如果人认为实现该目标的可能性很小，甚至完全没有可能，目标激励作用则小，以至完全没有。在弗洛姆之后，美国管理学家洛克（E. A. Locke）和休斯（C. L. Huse）等人又提出了“目标设置理论”。概括起来，主要有三个因素：（1）目标难度。目标应该具有较高难度，那种轻而易举就能实现的目标缺乏挑战性，不能调动起人的奋发精神，因而激励作用不大。当然，高不可攀的目标也会使人望而生畏，从而失去激励作用。因此，应把目标控制在就有较大难度，又不超出人的承受能力这一水平上。（2）目标的明确性。目标应明确、具体，诸如”尽量干好”、”努力工作”等笼统空泛、抽象性的目标，对人的激励作用不大。而能够观察和测量的具体目标，可以使人明确奋斗方向，并明确了自己的差距，这样才能有较好的激励作用。（3）目标的可接受性。只有当职工接受了组织目标，并与个人目标协调起来时，目标才能发挥应有的激励功能。为此，应该让职工参与组织目标的制定，这比由管理者将目标强加于职工更能提高目标的可接受性，可以使职工把实现目标看成自己的事情，从而提高目标的激励作用。这些关于需要和目标的研究，都成为设计业绩评价体系必须考虑的因素，特别是激励的过程理论中提出的若干要求，对于设计有效的业绩评价体系具有指导意义。三、控制理论控制作为一项重要的管理活动很早就为管理学家和企业家所重视，法约尔提出的五项管理职能即计划、组织、指挥、协调、控制。到了现代，哈罗德孔茨认为管理的职能为计划、组织、领导、人事和控制。这些学者都认为控制作为一种重要的手段对管理目标的实现起着根本性的保障作用。控制理论认为，任何系统的控制过程都包括以下三个基本环节（见图10-1）：1.确定系统运行目标；2.根据目标衡量系统运行情况；3.分析偏离目标的差距并在约定时机以约定方式进行矫正。这可以概括地表述为控制的事前准备、事中反映和事后判断。这里说的事前事后是针对控制循环中一小段运行过程而言，对一个持续运行的系统而言，所有的控制环节都在事中循环不断地进行。与标准比较 被 控 系 统 施 控 系 统矫正措施信息反馈标准的制定图10-1 控制系统结构在控制系统中，依施控系统作用于被控系统的根据的不同，管理控制的方式可分为反馈控制和前馈控制。反馈控制是施控系统根据被控系统输出的现实状态与给定状态间的偏差或偏差信息，调整和改变被控系统的未来活动或过程。正是由于它是根据过去来调整未来，所以反馈控制带有本身不可能消除的局限性即延迟性和滞后性。前馈控制是施控系统根据被控系统在未来的运行过程中可能出现的偏差，提前调整被控系统的输入，以使被控系统在未来的运行过程中避免对于给定状态的偏离和偏差的形成。前馈控制的实施是以进行多方面的科学预测为前提的，相应的，前馈控制的局限性也就突出地表现在它的可靠性差和风险性大上。在控制系统运行过程中，要克服和避免反馈控制的延迟性和滞后性，靠反馈控制是办不到的，它需要借助于前馈控制。正是从这种意义上说，前馈控制是对于反馈控制局限性的补充。而前馈控制一旦失误，则会使被控系统的运行期间偏离给定状态，出现偏差,这就需要通过及时、适度、有效的反馈控制消除已出现的偏差。也正是从这种意义上说，反馈控制是对于前馈控制的失误和局限性的补充。因此，反馈控制与前馈控制的关系恰恰是一种互补的关系。因此，在实际的控制工作中必须将反馈控制和前馈控制这两种控制方式有机地结合起来。四、企业管理理论组织内部业绩评价的发展深受组织管理思想的影响，并随着经济和管理的发展逐步发展和完善。早在20世纪初，泰罗的科学管理原理影响了整个企业管理界。他强调通过为工艺流程的计划提供标准的信息，使原材料和时间的浪费限制在一个最低的程度。企业管理中出现了利用原材料和人工标准方面信息控制实际成本的一种方法，即利用实际成本和标准成本之间差异控制企业的经营。这种管理思想影响了随后几十年的业绩评价系统。在此基础上，标准成本、预算控制和差异分析等方法被广泛使用。随着企业规模的扩大和资本市场的发展，投资者对于企业投资回报能力的要求受到了越来越多的重视。为此，大多数企业采用销售利润率作为业绩评价指标，而后逐渐发展成为投资报酬率（ROI）和剩余收益等评价指标。随后逐步形成了预算与实际利润比较、投资报酬率、现金流量等财务指标为主的业绩评价方法体系。随着行为研究的发展，人们开始认识到业绩计量指标不仅能够衡量经营活动的结果，而且不同的业绩评价类型会对组织人员的行为产生不同的影响，以至于对业绩产生影响。在这方面，最初始的研究始于20世纪70年代，当时组织业绩评价关注的重点是预算和成本利润指标。有研究人员发现，相对于以利润为业绩评价指标的企业，基于预算进行业绩评价的企业中观察到更多的与工作相联系的压力和功能失调行为。这样的研究结论引起学术界关注，同时，因为最初的研究环境、计量方法上都有不完善的地方，也引起了很多的争议。所以，近30 年来，不断有学者以此研究为基础，延伸与发展。同时，20世纪中后期，由于日本和欧洲对美国经济的挑战和经济全球化影响，出现了许多新的管理理念：竞争战略、核心竞争力、扁平化组织、虚拟公司、集成制造、价值链分析、适时制、质量成本分析、作业管理等等。这些管理思想对业绩评价都产生了影响。作为传统的业绩评价核心的会计指标，在组织控制实践的变化中受到人们的怀疑。实践中，制造过程的控制似乎越来越少依靠预算为基础的业绩指标，随着战略管理对客户、竞争和其他外部因素的强调，面向内部的业绩评价体系也受到了冲击。许多公司已经注意到非财务指标对评价业绩的作用，生产率、市场占有率、客户满意度、企业学习和成长能力、与政府的关系等非财务指标开始受到重视。五、美国企业绩效衡量制度美国会计人员协会（National Association of Accountants，简称NAA）于1986年发布管理会计公报第四号，主要目的是为了规范管理会计衡量绩效行为。NAA认为绩效衡量的方法要视不同环境而定，不能千篇一律。NAA在公报中讨论的重点，在于管理人员如何才能正确衡量企业的经营绩效。（一）计量指标选择NAA根据实务操作的要求，分别提出了下述指标作为衡量一个企业绩效的综合指标。1净利与每股盈余该指标的优点是：依据GAAP计算而得，具有客观性；指标计算简单，便于使用缺点为：未考虑资产贬值因素；忽视无形资产价值；作为向导指标，容易使企业出现行为短期化倾向。2现金流量该指标有两大明显的优点：可用以衡量企业绩效，以及评估偿债能力及流动性；可帮助企业了解经营、投资及理财活动的动态层面情况。现金流量指标的缺点也非常突出，仅仅现金流量一个指标，不能充分揭示企业经营绩效的全貌。3投资报酬率（R.O.I）该指标的优点为：可用以综合反映企业运用资产的效率；可用于衡量企业资产管理与经营策略是否有效。缺点是：计算口径复杂，必须前后一贯，但不易做到，结果计算容易产生误解并缺乏前后及横向的可比性；过分强调R.O.I，对管理当局的决策将产生负面影响。例如，放弃投资高于资金成本却低于企业平均报酬率的投资方案。（二）企业成长阶段与业绩评价指标的选择NAA建议在评估企业财务绩效时，管理人员应注意企业所处的不同阶段，以选择比较合理的评价指标。1企业创始阶段此时企业发展取决于非财务事项，例如新产品的开发，设立新的组织，或寻找新的投资者等，可能都比任何财务性绩效指标都重要。因此，创始阶段的企业，如何以有限的资源获取市场上的有利地位，通常是最关键的因素，收入的增长及经营的现金流量成为企业特别关注的指标。2企业成长阶段此一阶段除了仍必须关注收入增长外，还应同时考虑获利率与资产的管理效率，以实现收入与报酬的平衡。3企业成熟阶段此一阶段的核心指标是资产及股东权益的投资报酬率。企业必须有效监控所有的财务性绩效指标，这样才能使企业拥有活力，避免衰退。4企业衰退阶段这一时期，现金流量特别重要，成为衡量企业绩效的中心指标，而一些长期性的绩效指标已变得不那么重要了。由此可知，企业绩效评价体系因企业所处环境及发展阶段不同而调整。所以，任一单一的财务绩效指标，如净利、每股盈余、现金流量或投资报酬率等，均不足以衡量所有阶段的财务绩效。恰当的做法，应考虑建立一套整合性的绩效衡量方法，才能适应企业的发展与社会需求。（三）非财务性绩效衡量指标长期以来，财务绩效指标主宰了整个对企业及其管理当局的绩效衡量，但随着企业经营环境的变化，非财务性绩效指标，如市场占有率、新产品的开发能力、产品与服务的品质、生产力及员工培训等，逐渐在企业的绩效衡量上，扮演着比较重要的角色。非财务性指标与传统的财务性指标相比，具有以下明显差异：（1）非财务性指标直接衡量企业各种创造股东财富的活动，因此具有很强的绩效衡量的诊断功能；（2）由于非财务指标是直接用以衡量企业各种生产性活动的指标，因此可以较准确地预测未来现金流量的方向。进而言之，运用非财务性绩效衡量指标，可协助管理人员改进其各部门的绩效成果与作业方式。从长远的角度看，可能会比短期的历史性财务绩效指标更能反映企业的价值创造能力。（四）NAA的建议与汇总NAA认为目前很多的绩效衡量方法，不是不够完整，就是过于狭隘，未能形成一较全面性的衡量标准；此外，许多衡量方法局限于财务会计思维及数据，不能应对经济环境急剧变化的挑战。而且，仅利用财务性绩效指标来评估企业绩效，将造成仅注意短期经营绩效，而无法揭示企业经营绩效的全貌。因此，NAA对于绩效的衡量提出以下几点建议：（1）企业所采用的财务性绩效指标，应具有代表性，并应同时包含收入成长率、利润、现金流量及投资报酬率等在内。（2）在企业生命周期的不同阶段，各种绩效指标各有其不同程度的重要性；在强调任一指标的同时，不应排除使用其他有意义的指标。（3）在运用多项财务指标来衡量绩效时，应结合运用预算与实际的差异，以提高绩效衡量的效用。（4）受到通货膨胀影响的企业，不应完全以历史成本为基础的会计数字来衡量绩效。（5）企业应同时考虑采取与各个经营层面（如行销、生产、品管、新产品开发及人力资源等）有关的非财务性绩效指标，以提高评估经营绩效的正确性。 第二节 企业业绩评价系统设计在第一节中已经研究了业绩评价的理论基础，这些研究已经充分显示了企业业绩评价的必要性。本节将分析企业业绩评价的具体设计要点，包括业绩评价系统设计的原则、实施步骤，以及实施的模式。一、业绩评价系统的设计原则业绩评价系统的设计原则对业绩评价的具体指标设计、模式选择和实施过程起到指导作用，主要有以成果为重、追求远大的绩效，以及评估正确的项目三个方面。前两项原则必须成为公司的基本理念，而第三种原则影响如评估机制以及如何让评估措施有效运作。1以成果为重企业面对竞争和变革的环境，业绩评价的指标也应当适应变革的需要而设计。任何变革，无论是战略的确定还是制度的革新，首先都应设定绩效目标，而不是在业务流程设计好后，再来决定评估措施与绩效目标。由于评估措施既难设计，又难形成共识，所以很多公司迟迟不肯把本身希望得到的结果化为具体的数字。但这其实是错误的，应该在一开始让人们有明确的目标可依循。同时，真正的目标应该要以成果为重，而不要以达成目标的手段为重，即评估措施应该要告诉被评估的对象，他们要完成哪些事，而不是要怎么做。当然，如果要让评估措施与成果相联系，首先必须彻底了解公司的整体目标。假如组织对于预期的成果不是很肯定，就应该先停下采取具体措施的脚步加以澄清。企业再造的效果之所以会打折扣，有时候就是因为不了解（或是缺乏共识）组织想要获得什么样的成果，或是应该以什么样的策略达到这些成果。2追求远大的绩效曾经主掌通用电气公司多年的前任首席执行官杰克韦尔奇就说过：”评估多半都有一个问题，那就是你会把它设定在你可以做到的程度。“远大的目标对于改善公司的业绩会造成很大的影响，这正是行为学派研究的成果。假如绩效目标订得不好，公司就等于失去了激励员工的重要工具。公司往往会很得意地宣称，自己已经达到了去年所设定的目标。但要是这些目标都要求不高，而且很容易达到，那又有什么好得意的？远大的目标所重视的是希望做到什么，而不是可以完成什么。远大的目标会让人以创新的方式思考，寻求那些以前没有注意到的改善业绩的方法和途径，并取得成果。当然，公司在订立积极进取的目标时，应该要对良好的表现给予奖励，即使目标没有达成也一样，因为这总好过降低标准、只奖励达到平凡目标的人。3评估正确的项目在企业的战略和变革过程中，必须明确，你所衡量的就是你所得到的，因为衡量标准驱动行为。因此，衡量标准的制定必须依据你想实现的目标。一旦选择了错误的评估项目，将可能导致行动的结果完全背离预期和规划。只有选择了正确的评估项目，才能够实现业绩评价的激励和控制目标。为了寻求那些正确的评估项目，很多理论和实务界的人士已经构建了很多评估框架和方法，例如平衡计分卡、欧洲质量管理基金会建立的作为欧洲质量奖的审核标准的企业卓越模式等。但是，有一点需要明确的是，无论这些方法和框架的支持者声称得有多好，在评估经营绩效时，绝对没有哪一种方式是所谓“最好”的。其中的原因在于，经营绩效这个概念本身就是由许多不同的面拼凑而成，每个企业在不同的发展阶段可能侧重于不同的方面。如果不能在适当的时期、选择适当的评价指标体系，那么业绩评价将难以起到积极的作用。4明确的管理责任承担结构虽然业绩评价应当以结果为重，但这并不意味着对于过程的忽视。业绩评价体系的中心目标应当是帮助企业的业务顺利地开展，它应当能够向业务流程中各个环节的责任人表明何时必须采取纠正措施，而不仅仅是由高级经理评价所取得的成绩。在传统的职能分工组织中，没有专门的职能部门能够对一个完整的价值实现程序负责，各部门往往也是孤立地设计自己的评价体系，因而没有办法测评整个企业的价值增值程序。目前，人们关于企业业务流程的关注越来越多，为了评价流程的效率和效果，促进业务流程的顺利开展，必须设计相应的业绩评价体系，这一业绩评价体系的基础就是对于业务流程中各个关节点责任的明确。有些企业基于流程设计，创造出一个能为整个价值实现过程负责的组织团队。从这个意义上说，业绩评价体系的设计与业务流程的设计在相互影响中发展着。二、业绩评价体系的实施步骤完整的业绩评价体系决不是指简单的考评一项工作，相反，业绩评价是一个完整的过程。它应当包括如图10-2所示的五个步骤的活动：激励性奖惩制定预算绩效计测绩效检查战略开发图10-2 业绩评价体系的五步骤 1战略开发业绩评价首先是为了测量战略目标和行动计划完成的情况，因此，作为业绩评价计划的起点的必然是战略的开发，它建立在彻底理解以取得竞争优势为目标的价值驱动因素的基础上。战略开发程序中，不仅应当计算追求的未来财务结果，而且应当强调对价值创造活动做具体计划；不仅应当向内看，注重内部的改善和提高，而且应当考虑到环境发展，重视与竞争对手的相对优势的变化情况。2制定预算这一程序将战略目标细化为具体经济业务和过程的目标，并通过预算的形式分配资源。制订预算必须考虑经营环境的易变性，通过弹性预算、滚动预算等形式将变化纳入预算的范围内，从而使得预算具有更好的可操作性，能够成为衡量业绩的标准。3绩效计测这一程序及时收集、处理和归集与绩效有关数据和信息，为有效执行后续子程序奠定基础。信息的相关性、可靠性、及时性都影响业绩评价的效果。造成业绩评价无法顺利进行的原因之一就是人们对于经济业务所产生的信息无法产生一致的认识，因此收集的信息应当能够体现经济业务发生的轨迹，并按照责任归属进行归集和汇总，以避免在考评时发生不必要的争执。4绩效检查这一程序及时检查实际绩效与目标的差距，并进行必要的预测，以确保及时采取更正性和预防性行动，保证公司向着预期目标前进。在信息技术尚未充分发展时，绩效检查视定期进行，不但浪费时间，还不能充分关注绩效问题和困难。同时，预测通常依据经验等进行，缺乏科学的方法和技术支持，因此预测很难作为采取预防性行动的基础。随着技术的发展和人们对于预测和绩效评估质量要求的提高，差异分析可以及时进行，时效性提高，预测也可以科学的模型和高速的数据处理为基础开展，可靠性得到提高。这样的业绩评价能够更好的实现控制的作用。5激励性报酬在前四个环节中，任意环节的工作缺乏有效性，激励性报酬程序都不能够对人们的行为形成正确的引导。但是，如果前面四个环节的工作都做好了，这一程序没有能够提供相应的报酬或者惩罚措施，那么将降低人们完成战略目标和计划的积极性。通过一种报酬和福利相结合的平衡政策，激励性的报酬计划把具体的运营行动和影响战略目标实现的关键价值驱动因素联系起来。最后应当强调的是，信息技术是提高业绩评价体系运行效果的重要工具，它对于实现信息透明化、实时化、集成化至关重要，使管理人员能获得满意的管理信息。有效的业绩评价系统离不开有效的信息系统的支持。三、业绩评价模式的选择规模比较小、层次比较简单的公司的业绩评价也相对比较容易，而规模大、层次多的公司在设计业绩评价体系时要考虑更多的问题，其中最重要的是对业绩评价模式的选择。根据权变理论，公司的组织形式和制度设计应当与环境相适应，表现在业绩评价模式的选择上就是，总公司对于子公司的业绩评价模式必须与总公司对子公司的管辖方式相一致，而管辖模式则应当与母子公司在的业务类型上的特点相适应。管辖模式以制度的形式表现出来，规定了总公司对子公司可以在何时、采取何种形式的干涉，也规定了总公司可以使用的管理工具，包括对经理们的制裁、激励、提拔或降级。1总公司对子公司的管辖方式通常，管辖方式依据总部参与下级机构战略开发程序的频率和程度分为三种类型（表10-1）表10-1 三种管辖方式的特点英安德烈A德瓦尔，汪开虎译，绩效管理魔力世界知名企业如何创造可持续价值，P17，上海交通大学出版社2002年版。项目战略计划型战略控制型财务控制型行业类型高速变化、快速增长，或竞争激烈。成熟产业，稳定的竞争环境。多种产业。总公司任务高度介入业务单位的计划和决策的制定，方向明确。业务单位制定计划，总公司检查、评估和监督。强调由业务单位制定所有决策。业务单位的任务经营计划要征得总公司和其他业务单位的同意，以符合战略目标。有责任制定决策、计划和建议独立经济体，有时相互合作，追求共同利益。组织结构强大的中心功能部门、共享服务部门，包括营销、研发等。权力下放，重点在于单个业务单位的表现，总公司作为战略控制者总公司人员最少，总公司的工作重心是支持和财务控制。计划程序按长期战略的要求分配资源，总公司对计划的影响很大。财务和战略目标相结合。总公司对计划的影响中等。无正式战略计划。管理程序注重业务单位的年度预算和财务指标。总公司对计划的影响小。控制程序不看重对月财务结果的监督，总公司的管理较灵活依据计划，定期监督实际的财务和非财务指标。总公司进行战略控制。只关注财务指标和事先约定的成果要求，公司总部的控制仅仅是财务上的。价值创造重心为了长远经济发展创立新的业务单位。促进和协调业务单位的长期战略和目标。运营改善和财务控制。（1）战略计划型。总公司积极参与分公司和业务单位的战略开发、拓展和监督，计划程序繁重又耗时。因为总部与分公司及其业务单位联系密切，时刻掌握着它们的状况，所以，业绩评价的中心主要是完成长期战略目标，总公司只是在运营结果出现较大背离才正式做出反应，控制程序比较灵活。（2）战略控制型。总公司发布战略指导意见，并监督战略决策的执行。分公司和业务单位独立制定战略计划，由总公司进行评估，区分优先次序，并且由分公司和业务单位自行完成。计划的中心是确定短期和长期财务与非财务目标，总公司定期对这些目标的完成情况进行评价。（3）财务控制型。战略开发的责任和权力全部交给分公司和业务单位，总公司原则上不检查战略计划，只是对分公司和单位是否完成了计划中预测的财务指标感兴趣。总公司实际上是实行资产投资管理，因此，总公司的财务部的人员较多，但其他部门的人数很少。2与管辖模式相对应的管辖结构公司选定一种管辖模式后，一定要在整个绩效管理程序中始终应用这一模式。如果一家公司在不同的经济环境中运营，又涉及多种行业，就会出现几种管辖方式并存的情况，此时，要为不同的管辖方式分别设计不同的管辖结构，包括：公司不同管理层的任务和责任、责任的期望值、谁应完成什么战略目标、何时上级可以干预下级的管理程序等。所有这些都是确定业绩评价的基础（表10-2）。表10-2 各种管辖结构的特点安德烈A德瓦尔，汪开虎译，绩效管理魔力世界知名企业如何创造可持续价值，P20，上海交通大学出版社2002年版。项 目简单报告分散管辖结构复式管辖结构业务总监现有经营和总体发展分担责任矩阵组织结构业务单位之上只有一个层次。单一管辖层次，单项业务。两个母公司层次：一个主管公司发展，一个主管分类业务。两个母公司层次，两个都影响经营活动。两方面管辖层次：区域性和产品/品牌/服务组合。多管辖层次公司大小小公司，业务单位很少多数是大、中型公司多数是大、中型公司多数是大公司大公司管辖层次大型公司业务单位和总公司的关系与总公司进行正式接触与总公司正式接触；经常性与业务总监接触与二级管理层保持正式和非正式接触在战略控制和预算管理方面与总公司正式接触；与分公司定期接触出于不同的管理组直接接触不同的集中层重复基本任务有利因素简明单一管理层管理层贴近重要业务分公司和总公司任务明确专业管理无不利因素难以扩展业务总监的职位不明确双风险对业务单位的影响重复缺乏清晰度/过度重复多创造出的价值并不能抵消重复造成的金钱或时间消耗（1）简单报告结构。总公司直接处于业务单位之上，所以两个管理层之间存在直接和经常性接触。（2）分散的管辖结构。这种模式下，总公司设有专家组对公司业务的不同方面进行评价和控制，增强了总公司的管理能力。有4种子结构：业务总监。总公司任命代表，主管公司某一方面、某一领域或某一部分业务。业务单位的计划和预算仍需总公司批准。然而，在日常工作中，他们要经常和总监保持正式或非正式接触。现有经营和总体发展。公司管理层被分开，以便处理价值创造的不同方面，总公司处理总体发展和对外关系，下一级管理层负责管理分类业务。分担责任。公司管理层也被分开，以便处理价值创造的不同方面。但是，总公司不仅仅处理总体发展和对外关系，它还大量介入分类业务中的业务单位，下一级管理则管理和协调业务单位。矩阵。业务单位沿两条线向分公司报告区域地理线和产品或服务线，前者是常用的汇报路线。总公司处理矩阵两边矛盾，同时处理总体发展和对外关系。（3）复式管辖结构。在这种模式里，不同管理层设置相对应的归口管理职能，重复基本任务。一级管一级，每一级对其以下层次发生影响。总公司和分公司都直接管理业务单位。3与管辖方式和管辖结构相适应的业绩评价模式选定了管辖方式，建立了管辖结构，并让公司所有部门都统一在该方式和结构之后，就可以建立与之相适应的业绩评价系统了。管辖方式和结构对战略开发、预算、预测、报告和检查等子程序都要产生影响，这些都成为业绩评价体系设计的基础。从管辖模式到管辖结构，再到业绩评价模式的一致性设计，具有重要的行为学意义。如果业绩评价模式不能够恰当的遵循这条一致性的主线，那么从组织结构到管辖结构设计的意图都难以实现，业绩评价也难以真正得到贯彻和执行，更无法起到积极的管理控制和激励作用。在现实的经济业务中，管辖方式和管辖结构都会更加复杂，而不是这里概括的集中简单模式，各公司的领导也会根据自己的偏好进行不同的创新和选择。但是，无论如何，业绩评价系统必须与这些既定的管辖方式和管辖结构相适应。第三节 战略性业绩评价系统在介绍具体的业绩评价方式之前，有必要对业绩评价和战略的关系进行阐述，这个问题在公司业绩评价方法设计和执行过程中具有非常重要的意义。传统的业绩评价一般以已经发生了的经济业务及其成果作为衡量的依据，因此往往具有短期性和滞后性。如何将业绩评价的目光投向公司的战略计划和未来的发展，成为决定业绩评价本身价值的因素。一、战略实现与业绩评价企业管理的战略理论已经为所有实务界和理论界的人士所熟悉，但是战略计划和战略目标的实现程度如何衡量，也就是与战略有关的业绩评价如何实施，理论与实务界至今尚未形成行之有效的方法。在此过程中，有两个必须考虑的问题。1如何将战略计划落实为具体活动将战略计划分解为短期行动计划似乎是公司的主要难点。最常见的情况是战略计划程序过分强调计算将来详细的财务指标，而不是计划价值创造，忽略了非财务指标对公司的作用；战略部署目标通常不明确，不可计测，与短期活动的连接通常模模糊糊；预算程序通常只不过是翻翻去年的预算数据，而不是真正将战略和预算结合起来。总之，有效的业绩评价的基础是，将长期计划分解为短期的切合实际的行动，执行可付诸行动的战略计划。通常，战略计划同时关注新发展机会和现有经营的改善机会。”现有经营”指公司目前的业务运营。但是，为实现两种愿望所采取的战略行动有本质差别，所需要的时间跨度和资源也不同。经理们常常因为不敢远离日常运营管理，使得战略计划有关创新的部分无法兑现。为了两方面都做好，战略计划程序应分为两个不同的程序，分别处理两个目标（如图10-3所示）。平衡长期与短期目标战略发展计划程序战略营运计划程序突破性发展现有经营新市场新产品或改良产品新分销渠道发展行动计划降低成本目前市场和产品的增长营运行动计划图10-3 战略发展程序导致两个不同的计划:发展行动计划和营运行动计划如图所示，把战略计划程序一分为二，一个以发展为中心，一个以利润为中心。战略发展计划程序落实突破性发展的行动，发展行动计划包括新市场、新产品或改进产品、新分销渠道等方面的内容，发展行动计划将为公司在未来15年内创造新的收入来源。战略运营计划程序落实现有经营的行动，营运行动计划专门处理在现有的产品和现有分销渠道基础上减少成本、增加销售。营运行动计划在未来12年内提高公司业绩。这样，战略计划和预算的关系就可以加以调整和改善。2如何将战略目标变成可供考评的指标将战略计划落实为具体活动之后，业绩考评体系也应据此做出区别的设计。此时，此前令人困惑的画面得以陈清。在做出这样的划分之前，一方面，公司希望朝着以价值为基础的、非财务的先导性指标和更好的绩效管理方向前进。另一方面，他们的业绩评价体系依然着重财务的预算指标。财务数据可能告诉您，采用的战略活动获得了成功，创造了价值。但是它无法告诉您将来怎样，依靠财务数据评价和管理公司就像依靠后视镜开车。战略战略目标战略关键成功因素(CSF)战略关键绩效指标(KPI)为顾客提供优质服务加强以客户为中心的工作客户满意度满意的客户投诉处理时间重复购买定量的定性的定性的定性的图10-4 关键成功要素及相应的关键业绩指标举例作为对表现过去发生了什么的财务数据，也就是滞后指标的补充，公司需要预测未来结果的先导指标。先导指标以关键成功因素和关键绩效指标表示（如图10-4所示）。一个关键成功因素（CSF）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（KPI）进行定量，从而产生了非财务指标。使用关键成功因素和关键绩效指标，从而使得对战略目标实现程度的评价成为可能。二、财务业绩指标与非财务业绩指标评价企业业绩时，有一个问题始终困扰着人们，那就是应当从谁的角度来考虑这一问题。较为普遍接受的观点是以股东的利益来衡量公司的业绩，现在利益相关人的学说也受到了越来越多的重视。但是，企业内部关注的具体问题和外部关注的问题往往存在很多差异，业绩评价究竟应该从哪个角度出发呢？企业内部业绩评价时关注较多的战略问题是：产品或服务的获利能力得到充分的理解和利用了吗？商业过程的执行是最好或者最高效率的吗？为了变得更有效率、有效益，该从哪里着手改变商业过程呢？在选定的“最佳实施”的商业运作方式的范围内，资源是否得以最有效的方式进行配置了？为了确保得到预期的结果，业绩得以准确地衡量、监督或控制了吗？业绩水平能够令人信服的得到解释吗？当业绩偏离了计划和预期时能够有效的控制吗？也就是如本章开始时所说的，在评价公司战略实现程度时，所关注的问题往往不限于财务指标，还有很多关系到企业长远发展的关键成功因素的衡量。而企业外部关注和最经常使用衡量标准似乎只是利润、现金流量等财务指标。那么投资者如何评价诸如客户满意度、员工信念或者其他的非财务指标，任何一种非财务衡量标准或其他因素在多大程度上影响股东的购买决策或者评价，这在很大程度上决定了公司内部对于那些影响战略实现的非财务指标进行评价的积极性和必要性。美国波士顿安永商业创新中心的研究人员展开了一项研究，调查投资者和分析家对各种非财务性的战略指标的应用以及衡量他们对于股票价值的影响。项目的具体目标是：（1）有关投资者指定决策的方式和对信息的需求；（2）调查投资者及其建议者对非财务数据的使用情况；（2）衡量非财务数据对股票购买决策的影响。研究结论给出了非财务绩效标准的财务价值（表10-3），以每个非财务绩效指标提高一个百分点导致公司的P/E相应增加的比率来衡量。表10-3 非财务业绩指标的财务价值 英加里阿什沃思著，李克成译，整合绩效管理，P28，电子工业出版社，2002年1月版。非财务绩效指标P/E相当值管理的质量2.6产品和服务的质量0.9客户满意度0公司文化的力量0投资者沟通的质量0.5管理激励政策的效果0.6新产品开发的效果5.3市场地位0.3调查结论有力的证明关于企业长期战略的非财务绩效因素与股东评价有关。基于对来自于300位资产组合管理经历的数据分析表明，典型的“机构投资者”却是对于非财务绩效问题予以重要的关注，投资者会积极地运用自己关于非财务绩效因素的知识。与战略执行相关的非财务因素、管理信誉、战略的质量、创新、市场份额以及公司“吸引和留住人才”的能力比其他因素更具有持久的作用。相比较而言，客户的不满意度、质量奖励计划、员工的培训计划以及环境和社会政策因素的重要性就相对弱一些。研究以医药行业的大型企业为对象进行了深入地调查，结果发现：股东对于管理质量的评价每提高10%，就会导致企业的股票市值增长13亿美元；几乎35%的投资决策是根据投资者对于非财务数据的分析，换句话说，如果一个公司无法满足非财务预期，则其股票交易仅为其潜在市值的65%，在理论上，这表示了在不改变企业基本结构的情况下，企业仍有50%提高股票市值的机会。三、整合绩效管理战略性业绩评价1整合绩效管理如何结合价值、战略与业绩评价无论关于某一种业绩评价工具和技巧的宣传是如何地天花乱坠，仍然没有任何一个单一的、完善的方法得以清晰的论证并被一致的毫无疑义的、全面的加以接受，不管它是作业成本法（ABC）、平衡计分卡（BSC）、看板管理、经济利润分析、经济/市场价值分析（EVA/MVA）、股东价值分析（SVA）、总股东汇报分析，以及以上方法的结合，或者其他方法，如全面质量管理（TQM）。大多数企业经过实施这些新项目发现，一个新的内部衡量体系的发展，对于一流的绩效管理仅仅是第一步，接下来更为重要的一步是要理解这个内部体系如何与创造价值相联系。整合绩效管理（Integrated Performance Management）是一个连贯的、整体的业绩评价系统，通过战略的形成和有效战略执行支持和推动公司对价值的追求。IPM的设计是专门用来帮助理解对于一个特定的商业组织来说，股东价值究竟意味着什么，以及用来表示股东的利益、价值是如何创造的，它还用来阐明在一个企业中如何管理价值创造的过程（图10-5）。今天的现实执行IPM为股东创造价值的战略实现股东价值过程中，战略与执行的差距VBM远景图10-5 整合绩效管理整合绩效管理通过以下几个方面去驱动股东价值：为保证战略的有效执行而创造衡量框架和管理过程；能够使管理令人置信的解释如何执行战略以及为什么要那样去做；支持对战略质量进行连续的重新确认。同时，整合绩效管理还有助于保证外部感知这些活动正在被执行，并通过长期的增长的价值把感知变为现实。基于价值的衡量方法有助于评估何为最佳战略，而整合绩效管理有助于通过一系列关键评价信息和指标的运用，以及一系列的管理和控制过程实现战略。它们两者结合一起构成基于价值的管理（VBM，Value-Based Management）。IPM需要一系列的方法，营造一个信息丰富的环境，这需要创造一个符合逻辑的、连贯一致的和集中的方式来传达和实现战略。图10-6说明了在整合绩效管理的业绩评价体系中，需要建立什么样的信息框架，也就是具体的业绩评价过程所需要的信息内容。理解真正的获利能力有效规划资源联系目标和行动轻松共享信息假定推测部门盈利能力贡献分析客户成本产品成本收益分析基准的数据现金管理资产利用能力规划资本成本过程导向关键业绩指标和目标绩效衡量关键行动关键的成功因素利益相关者设想企业整体解决方案EIS（电子信息系统）建模规范化的表格MIS(管理信息系统)收益分析核心财务和业务系统价值创造的基本商业模型制定决策管理过程衡量进度实现战略理解商业过程图10-6 IPM的衡量和信息框架这个框架有助于界定如何最好的利用和整合一系列主要的业绩评价工具和技巧。例如：对“真实”获利能力来源及在何处创造价值的理解依赖于作业成本核算和股东/经济/市场评估和建模技巧；有效规划收益和资本的使用依赖于作业预算和优先预算技巧、规划、建模系统以及项目/创新优先技巧；将目标和行动联系起来已使得整个商业单位熟知必须做什么以及为什么要依赖于“平衡计分卡”方法；借助技术共享信息、在合适的实践向合适的人传递合适的信息需要依赖于商业智囊以及决策支持系统。2整合绩效管理的内容整合绩效管理包括四个过程，即：（1）阐述战略。实际上是将战略意图转化为商业运转模型的过程。在这一过程中，董事会对企业的战略意图实现一致的意见，识别商业运转过程中价值创造的过程和环节，并以此为基础界定公司高层的绩效衡量指标，这时平衡计分卡是一个有用的工具，它用于明确各种财务和非财务绩效目标。（2）形成收益和资本计划。在这个过程中公司高层与业务层面的人员进行大量的互动，将在上一过程的结果转化成具体的和实实在在的预期绩效的行动计划。这些预期绩效将会在有关收益和资本支出的业务计划中加以确定。（3）考评绩效。这一过程根据具体的绩效期望来考评、控制或调整收益与资本规划。因此，考评必须基于已经建立起来的或明确的管理责任承担结构。在这一过程中要同时考评战略选择是否明智以及计划执行是否有效。（4）调整行动或战略。根据业绩评价的结果，应当决定是采取改进的措施以更有效的执行战略，还是应当进行战略性调整，从而使得IPM成为一个闭环的系统，在信息反馈过程中逐渐向前推进。虽然其中只有一个过程被称为“考评绩效”，但是业绩评价的观点贯穿于始终，前两个步骤其实是将为股东创造价值的战略逐步细化为可供考评的业绩指标，而最后一个过程是业绩考评的实践意义，如果业绩考评不能带来公司在行动中的改进，那么考评也失去了价值。第四节 功效系数法与综合业绩评价功效系数法又叫功效函数法，它是根据多目标规划原理，对每一项评价指标确定一个满意值和不允许值，以满意值为上限，以不允许值为下限计算各指标实现满意值的程度，并以此确定各指标的分数，再经过加权平均进行综合，从而评价被研究对象的综合状况。运用功效系数法进行业绩评价，企业中不同的业绩因素得以综合，包括财务的和非财务的、定向的和非定量的。利用功效系数法进行综合业绩评价的具体做法有很多种，每个企业可以根据自己的实际情况进行设计，也可以参照一些较为通用的模型。在这一节中，将介绍三种可供企业参考的具体方法。一、国有资本金效绩评价1999年与2000年财政部、国家经贸委、人事部和国家计委先后联合发布了国有资本金效绩评价规则及其操作细则，决定在中国建立资本金绩效评价制度，用以考评企业的综合业绩。评价的对象是国有独资企业、国家控股企业，评价主体主要是政府，其他评价主