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文档简介

今天讨论内容:诊断报告、战略澄清、下一步工作首先讨论诊断报告的问题:一、“二陈”: “官本位”n 不从企业角度思考问题n 职位只有权力没有责任 哪些问题是老板造成的? 是否列出优势? 管理与发展的关系? 老板与高管层的矛盾或者分歧二、部长 问题的主次 战略失衡是否准确 所有者、经营者、管理者、执行者? 决策程序和权力的划分? 汇仁精神,企业文化?三、其它 惊险一跃是否应作为一个亮点 战略失衡 战略目标是否确定 表现形式:现象,问题,归纳,分析 与汇仁集团的沟通不够,正式沟通、非正式沟通宋玉卿:怎么发挥我们的团队优势; 各次讨论,应该指出或比较各个版本的优缺点; 大陈比较内向,又比较骄傲,应该如何与他沟通; 我们应该鲜明地表达我们的看法,不能软弱。 我们是不是“害怕”与汇仁沟通? 蔺益负责与二陈沟通,我们可以分为两个小组,分别与几个部长沟通?始终保持一个密切的沟通。沟通的内容是有关我们工作的进展。 诊断报告首先列出表象问题是什么?然后是局部分析;最后是深层次分析。田培善: 每人写一份诊断报告,然后讨论、整合; 分两个组写战略澄清; 集体办公结合个人办公; 我们内部的沟通不够;与汇仁的沟通也不足; 前期讨论、中期讨论、最后讨论; 回汇仁后,可以组织几次与汇仁的研讨会,听听他们的意见; 台下的沟通是项目成功的基本保证; 台上的报告只是一个程序; 诊断报告的目的是什么?针对二陈、高管层分别应该达成什么目的? 诊断报告可以分为三个目的:1、我们站在第三方,如何看待汇仁的问题?哪些问题我们能够解决?2、汇仁现在到底有哪些问题?现在汇仁有三个大问题(权利划分和决策机制问题;人才问题;内部管理和企业文化问题),其他问题都是在这三大问题中衍生出来的。3、我们的解决思路。卫全华: 如何让每个人的智慧发挥出来,找到平衡点; 大家各自思考,然后再讨论; 在报告中,应该同时指出优点和缺点; 在未来4天内,讨论汇仁的高管层和老板分别在想什么?我们自己讨论我们新的报告?研究如何与汇仁沟通? 我认为,二陈的意见:n 他们认为管理不是最重要的n 对跃迁的看法不是很同意 我们在和客户沟通的过程中:不应该过分关注我们意见是不是正确,应该首先建立亲和力; 和大陈打交道,不能太“软”; 吴院长:能否对“木桶”的比较短的木板排一个“序”; 诊断报告的结构:1、整体扫描;2、问题;对问题的梳理;问题的重要性如何?3、汇仁的优势,优势的分类,哪些优势现在可能已经不能适用,哪些优势是我们可以借用的;4、解决问题的思路,应该解决哪些问题,先解决哪些问题? 是给企业打工,还是给老板个人打工?诊断报告的问题:老板与高管层的矛盾有哪些: 权利的划分,包含哪些内容?股权的期望、分权; 家长制作风:问题的根源到底是什么?客户需求到底是什么?某些观念的澄清: 治理结构:所有者、经营者、执行者是否一定要分离? 职责界定、分权、授权的问题:二陈部长家长制作风官本位表现分权,不放心,瞎操心;不信任下级的能力;领导艺术,简单化,简单粗暴;决策机制过分封闭;私有财产;个人还是企业;对下属有不切实际的期望;追求绝对的权威;个人喜好高于一切;对下属的独立人格缺乏应有的尊重;手电筒,对自己的错误认识不足;责任感比较强权利超越责任;追求享受权利、权力;办事推诿;工作积极性、责任心;享乐主义,特权,唯官唯上;责任感非常弱;部门协调;部门协调沟通弱;恶性争权;导致绩效考核差和对下级的激励不足;田培善:三个根本性问题:观念、人力资源、机制。宋玉卿:汇仁的问题链:人,决策随意性,组织架构混乱,管

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