s车型研发项目进度管理研究课程

目 录 第 1 章 绪 论1 1.1 选题背景1 1.2 文献综述3 1.3 研究方法5 1.4 论文创新点6 1.5 论文结构7 第 2 章 项目管理基本理论概述.9 2.1 项目管理的含义9 2.2 项目生命周期和组织结构10 2.3 项目范围管理11 2.4 项目进度管理11 2.4.1 项目进度计划的流程和手段11 2.4.2 项目进度控制的内容和工具16 第 3 章 北京现代 S 车型研发项目进度管理概况.17 3.1 北京现代公司简介17 3.2 北京现代车型研发的项目管理现况18 3.3 S 车型研发项目的背景.19 3.4 S 车型研发项目的产品概述.20 3.5 S 车型研发流程介绍.21 3.6 S 车型研发项目进度管理介绍.22 3.7 S 车型研发项目进度管理中存在的问题和原因分析.23 第 4 章 S 车型研发项目进度管理的改进25 4.1 S 车型研发项目进度管理流程与方法思考.25 4.2 S 车型研发项目组织结构优化.28 4.3 S 车型研发项目的范围定义.29 4.4 S 车型研发 WBS 工作分解结构创建31 4.5 S 车型研发责任分配矩阵建立.35 4.6 S 车型研发项目活动排序和时间估算.36 4.7 S 车型研发项目进度计划网络图编制.38 4.8 S 车型研发项目进度控制.40 第 5 章 研究结论.43 5.1 S 车型进度管理应用总结.43 5.2 论文不足之处和今后应进一步深入研究的课题44 参考文献46 致 谢.49 图表目录 图 3- 1 产品研发流程图21 图 3- 2 S 车型研发项目日程计划.22 图 4- 1 进度管理流程示意图26 图 4- 2 项目组织结构优化示意图29 图 4- 3 S 车型研发项目 WBS 结构（1-3 级）示意图32 图 4- 4 S 车型研发项目 WBS 结构（3-6 级）示意图33 图 4- 5 S 车型研发项目网络示意图.40 表 2- 1 项目的组织结构和特征10 表 2- 2 定义项目活动的主要工作内容12 表 4- 1 白车身系统分组34 表 4- 2 S 车型研发项目责任分配矩阵（部分）.36 表 4- 3 S 车型研发历时估算表（部分）.38 北京现代 S 车型研发项目进度管理研究 1 第 1 章 绪 论 1.1 选题背景 伴随着我国经济持续稳定的增长，汽车行业在我国经济领域和社会发展中 扮演着越来越重要的角色。汽车行业的相关产业链非常长，涉及方方面面；汽 车行业的从业人员也逐年增加，近些年来也创造了很多的就业机会。改革开放 以来，人民的生活水平和消费能力越来越高，汽车也逐渐成为居家生活的必需 品，走进千家万户，汽车的销量也越来越高，屡创佳绩。国内外的各大汽车厂 商均将注意力集中到了中国这个蓬勃发展的汽车市场。因此，国内汽车企业都 在绞尽脑汁的想办法进一步扩大各自产品在市场中的份额，而汽车的生产能力 也在这种大趋势下急速增长。同时为了保持市场上的竞争地位和产品的占有率， 针对购车客户对于汽车的各种诉求，例如质量、性能、价格和外观等，各车企 也不断推出各式各样的新产品。面对着这种形势，哪家车企能够快速根据客户 需求和市场反应推出新产品，就能够在当下激烈的市场氛围中抢占先机，获得 成功。 尽管我国的汽车制造业已经处于一个快速发展的阶段，而且产业规模也越 来越大，但是与欧美等汽车工业发达的国家相比，差距还是十分明显的，特别 是在新产品的设计、研发和项目管理等方面。大部分欧美的汽车企业，在接近 一个世纪的造车历史中积累了大量的研发经验。国外车企往往拥有丰富的技术 和知识积累，成熟的组织架构和研发流程以及新车型研发项目管理经验。相比 之下，国内的企业自主研发能力还是比较差，主要表现在项目管理水平较低。 虽然国内的车企在多年的产品研发中已经初步形成了自己的研发流程和研发体 系，但是经验型的项目管理方法和流程已经不再适合当今竞争激烈的汽车行业 了。而且在项目运作过程中，流程运作也不够顺畅，效率大打折扣，造成产品 研发周期过长，在激烈的竞争中，时常败下阵来。而对于国内的汽车合资企业， 虽拥有自己的研发中心，但是国外汽车企业一定程度上把汽车研发方面的核心 内容作为机密加以保护。尽管我们和德国大众、美国通用、日本丰田、韩国现 北京现代 S 车型研发项目进度管理研究 2 代等国际知名的汽车企业都建立了技术研发中心或合资企业，秉承着“以市场 换技术”的原则，共同发展中国的汽车工业。但是多年以来，这些外国车企在 中国获得了丰厚的利益，而这些优秀品牌的“精髓”，却没有给我们自己的企业 带来质的改变。从目前来看，我国的汽车企业尚未形成适合自己的项目管理流 程和模式，研发项目的管理手段相对落后，管理水平也较低。在汽车研发项目 中，经常会陷入如下几个困境之中：首先，没有做足功课，项目团队成员对项 目管理的理念模糊、不够重视，导致项目在运作流程中不顺畅；其次，项目管 理团队的组织结构不合理，任务分工也不明确，项目的推进和问题的解决均严 重依赖职能部门；再次，没有规范的产品研发工作流程而导致工作效率较低。 由于以上三种问题没有得到有效的解决，导致国内的车企在项目研发中总是要 面临项目研发费用超支和项目延期等问题。其中项目延期的情况尤为严重。如 何进行快速有效而不是盲目的开展汽车研发项目工作是我国整个汽车行业所面 临的一个巨大的难题。 保证产品质量、保证项目进度并按时完成研发任务是每一个车企的项目管 理人员在新产品研发过程中最希望做到的。尽管如此，但是新产品项目研发延 期在国内的车企中比比皆是。在当今汽车行业的激烈竞争中，如果要保障车企 的市场竞争力和长久的健康发展态势，就必须缩短汽车新产品的研发周期，加 快新产品推向市场的步伐。在这个背景下，项目的延期对车企而言是致命的， 因为项目每延期一天，车企为之支出的人力成本和设备投资等都会导致研发项 目的超支，增加项目的成本。汽车产品研发项目管理是一项复杂的系统工程， 其目标是提高项目的经济效益，利用科学的项目管理手段合理的安排项目研发 中的重要因素，例如材料、设备、资金进度人员等，尽可能的提高生产效率、 降低投入资金、缩短研发周期，使项目的整体经济效益最大化。若要优质高效 的研发汽车产品，科学先进的项目管理方法是必备的重要因素。针对项目延期 的问题，我们必须以科学合理的项目管理方法为基础，在实践中摸索并研究一 套适合我国车企的科学项目管理模式和合理的研发进度，合理的搭建并管理团 队，有效的避免发生项目延期的问题。因此，如何在车企研发新产品的过程中， 杜绝项目延期问题的研究，对提高我国车企发展水平有着重要的意义。 造成汽车研发项目延期的根本原因可以归结为如下两点： 北京现代 S 车型研发项目进度管理研究 3 1.项目进度计划制定不合理。 很多项目计划的制定者并不具备娴熟的项目管理经验，在编制项目进度计 划时，缺乏对项目深入的分析和理解，缺乏项目管理的有效手段，仅仅根据目 前市场的需求和企业领导人的决策或意愿来进行项目进度计划的制定。缺乏理 性和科学的分析过程，仓促的制定项目进度计划，势必将导致与项目相关的重 要环节，例如产品造型和工艺设计、生产资料和设备的准备等按照不合理的周 期进行，这无疑会引起计划延期和研发质量的下降。 2.进度计划跟踪管理不到位。 无论项目的进度计划有多合理、多严密，如果不能够很好的跟踪和执行， 那么项目的进度计划只能不断的重复着“项目进度被打破-项目进度和内容重新 修改-项目被迫延期”的老路。在项目执行过程中，不可能是一成不变的，项目 的各个环节随时都可能出现新的变化。根据项目特征预判项目推进过程中可能 存在的风险，并以项目管理学理论为基础，辅以科学、合理的管理手段逐步消 除、规避风险带来的负面影响，这是现代项目管理学中永恒的课题。由此，我 们得出一个结论，合理的进度计划的制定和进度计划的跟踪管理是项目避免延 期、取得成功的关键所在。 综上所述，国内汽车企业引入并建立系统化的项目管理方法，对项目目标 进行有效的计划控制，对汽车产品研发的整个生命周期过程进行科学的进度管 理，是产业竞争发展的需要。本文将以北京现代技术中心这一合资企业的研发 中心的项目进度管理为研究对象，以 S 车型研发项目为依托，对 S 项目进度管 理过程进行追踪与记录，重点关注其计划制定、WBS 分解、时间估算等方面， 设计制定出一套切实可行的汽车研发项目进度流程，借助微软公司的先进的项 目管理软件进行进度监控管理，提高北京现代的汽车研发管理水平。同时能够 给国内汽车研发项目管理者以借鉴，对提高我国汽车工业发展水平有着积极意 义。 1.2 文献综述 美国是现代项目管理概念的发源地，在项目运作流程中通过不断的实践 北京现代 S 车型研发项目进度管理研究 4 和总结，形成于二十世纪五十年代。现代项目管理学是一门关于项目时间控制、 资金控制、人力控制等资源控制的管理科学。国内的项目管理研究起步比较晚， 管理理念主要是以国外的研究成果和国内的项目实际情况相结合，理论基础大 多都是以国外的项目管理论著为主，如 PMBOK 指南等一些经典的理论书。徐 彦和李琳在“中国项目管理发展的热点和趋势研究”中介绍了我国项目管理的引 进、推广及发展现状，并运用文献计量学的方法，基于理论和实践两个角度， 对项目管理的研究热点和趋势进行了分析，说明了目前质量、成本、进度和风 险管理是我国项目管理研究的热点。作为研究热点之一的进度管理，即如何来 控制和管理时间，就是本文要研究的重点。项目进度管理的细化和更深入的研 究是目前项目进度管理的主要研究方向。徐源在“项目活动资源需求与项目时 间管理”中从项目活动资源数量、质量、需求结构和资源类型这四方面入手， 具体分析项目资源需求和项目时间管理之间的关系。论述说明在项目的时间管 理中不能忽略项目相关资源的现状，而项目的工期要求更是确定项目活动资源 中应当考虑的重要因素，要用集成管理的思想综合分析二者关系，才能够确定 正确的项目资源需求和恰当合适的项目工期。徐哲，王黎黎在“基于关键链技 术的项目进度管理研究综述”中论述了当今世界项目管理技术的研究经历的三 个阶段，包括甘特图、里程碑图等，网络计划技术，关键链技术。重点关注基 于关键链技术的项目进度管理的三个研究方向: 关键链如何确定、缓冲区的大 小如何确定和关键链技术在项目管理中的应用, 并详细介绍了三个方向的研究 进展。穆杰的“项目管理软件在工程管理上的应用”和陈斌的“运用 Microsoft Project 进行工程进度管理”阐述了现代项目管理软件如何方便项目管理者进行 项目进度管理，提高管理效率。这些研究都从某一个方面或对某一种方法对项 目进度管理进行研究，在进行某一个具体项目的进度管理时，项目管理者需要 根据项目的特点对这些进度管理方法进行取舍，选择适合自己项目的进度管理 模式。所以，进度管理的应用型研究对公司和项目管理者来言，更具有指导性 意义。 近年来，汽车行业在我国迅猛发展，各类型的汽车研发项目层出不穷，而 国内的汽车相关从业人员也逐渐开始重视起来项目管理理论在实际中的应用。 金小敏的“面向汽车产品研发的项目管理系统的研究和实现”中提出一种基于交 付物的汽车产品研发项目管理方法，以项目过程管理为基础，以交付物审核为 北京现代 S 车型研发项目进度管理研究 5 核心，借助 PLM 平台实现项目管理。但其研究更倾向于项目管理系统的开发， 对 PLM 系统的依赖性很强。许金建的“汽车零部件项目研发进度管理研究”是 针对汽车某一部件研发时进度管理中存在问题进行项目进度管理的改进，论文 从项目组织架构、工作流程、项目成员绩效考评机制等方面对其公司现有项目 进度管理进行针对性改善。但是汽车单一的零部件开发系统相比于整车的研发 还是较为简单。鞠妍的“CA305 型汽车自主产品研发项目管理应用研究”以一汽 技术中心自主研发的 CA305 型汽车的项目管理为实例，详细阐述了在项目进 度的制定、各环节工作包的分解、人力的分配和管理、设备的投入、风险的预 判和规避等。其对进度管理的论述只是一代而过并不具体。汽车研发是一项非 常繁琐的项目，关于汽车产品研发中进度滞后、工期拖延的问题，目前缺乏对 进度管理针对性的研究。本文以 S 车型研发项目进度管理为研究对象，针对前 期项目计划编制过于简单，工作结构分解不足等问题，结合汽车研发项目和企 业的特点，依据项目的生命周期明确项目流程，通过详细的 WBS 工作分解， 时间估算等过程编制详细的进度计划，并依靠微软的软件信息管理对项目进行 监控，实现项目进度管理的可控，保证项目研发按时完成。 1.3 研究方法 本文主要采用案例研究法，以北京现代新研发产品-S 车型的进度管理为研 究对象，对 S 车型项目进度计划编制以及进度监控管理情况进行跟踪调查研究， 重点关注了如何制订产品研发项目进度计划方案和进度监控方法，结合汽车产 品研发计划流程，对汽车产品研发进度管理过程进行了较为系统的阐述。 本文针对汽车研发项目的特点，分析 S 车型研发项目进度管理中存在的问 题，提出一套较为实用的进度管理方法与建议。明确企业在汽车研发项目进度 管理中所关注的重点内容，就其项目进度计划的制定和进度控制管理提出改进 建议。通过项目组织结构优化，WBS 工作分解，责任分配矩阵，时间的估算 等过程，以及借助项目进度管理系统软件对计划网络等方面的内容进行了详细 的应用研究。在归纳总结现有进度管理理论的基础上，提出了针对汽车研发项 目进度管理的工作流程与方法，并通过利用项目进度管理软件，有效地提高了 企业在汽车研发项目进度管理方面的效率。 北京现代 S 车型研发项目进度管理研究 6 1.4 论文创新点 本次对 S 车型研发进度管理的研究，是在对产品的研发范围进行了详细的 范围定义基础上，严格按照进度管理的要求，遵循定义项目范围，建立工作分 解 WBS，责任矩阵分配，进行时间估算，借助项目管理软件创建计划网络图， 并采用进度控制分级管理和例会制度，对项目进度进行有效的计划和控制管理。 在这个过程中，区别于以往研发项目粗略式的计划管理，形成了具有现代化汽 车产品研发特色的进度管理模式，特点如下： 1.在进度计划制定过程中，依据汽车研发项目特点，将汽车零部件按组分 类 UPG（Uniform Parts Grouping）和工作分解结构 WBS 结合，创新应用了模 块化概念。 汽车是由多系统组成的一个产品,按系统可划分为车身、底盘、电器、发 动机、内外饰等五大系统，每个系统还可以进一步细分构成，直至分解到最小 的部件总成。这个分解的理念与 WBS 工作分解有着异曲同工之效。在 S 车型 研发中，我们尝试将汽车系统分类（UPG）整合到研发计划中来,使我们的计 划可以变成菜单式的模块组成，从而方便的进行计划管理工作。当研发范围确 定以后，我们就可以方便地像菜单点菜一样，把这些模块筛选组合装配到一起， 就构成了产品的研发计划框架。 在汽车研发工作中，每个 UPG 系统都有对应的设计人员。WBS 工作分解 与汽车零部件系统分组 UPG 充分结合，使得研发计划能够落实到最底层的设 计担当上，使得计划管理能够彻底着陆，为 WBS 百分百覆盖提供了基础，同 时也保证了估算的准确性，使进度计划的贯彻执行能够顺利得以实现。 每个 UPG 代表了汽车系统组成的一个功能单元。通过这个 UPG 系统分析， 我们可以对该系统涉及的工作内容加以进一步深入追溯，例如设计该系统，就 要知道该 UPG 要满足哪些设计要求，要满足公司哪些内控设计标准，要满足 哪些国家标准要求，要通过哪些试验验证，是否需要试制件与试制模具，量产 模具的研发成本与时间需要多少，以上等方面内容，都可以由具体的设计人员 来负责。通过这些追溯，我们就了解到了该系统设计研发需要的时间周期、研 发投入预算、以及设计最终的质量要求等一系列我们在进度计划和控制管理中 北京现代 S 车型研发项目进度管理研究 7 关心的问题。我们可以知道每一汽车 UPG 系统研发的时间和成本上的估算， 我们把这些 UPG 按照汽车系统分组进行整理组合，就能得到较为精准的项目 研发进度计划，这也就为项目进度计划提供了坚实的管理基础。模块化的研发 进度计划也由此产生，当各个模块计划被组合到一起以后，整个项目的进度计 划框架也应运而生。 汽车系统分组 UPG 与研发进度管理的深度结合，为网络优化提供了更为 精准的条件。汽车各系统之间受到空间、装配关系、焊接关系、功能关系等因 素的制约，汽车系统分组 UPG 相对独立，又有所关联。独立的是各个系统可 以有相对固定的组成部分和既定的功能，关联的是受到其他系统和空间关系的 约束。这时候，我们通过定义各个系统上下级之间的隶属关系以及各个系统间 相互制约关系来形成网络关联。例如，对任何一个 UPG 系统，我们要有哪些 必要的输入设计工作才能开始，知道哪些因素影响它的设计，它又对哪些系统 产生影响。该系统的设计会影响后期哪些模具的研发，会影响到哪些试验验证 的进行等等，这些都可以由汽车系统分组的隶属关系来确定。 2.利用先进的项目管理软件对进度计划进行监控，并采用分级管理与例会 相结合，使项目进度管理能落实到实处。通过对项目组织结构的优化，使各个 职能部门之间的沟通更有效，为分级管理提供了有利条件。借助微软的 Project 软件对项目进度进行跟踪，当进度控制过程中需进行进度计划调整时，也可以 利用软件进行快速调整。原始的例会汇报管理方式的保留，便于各级项目管理 人员沟通，对于较大的重要进度问题可以集中快速解决。分级控制的方式和 Project 软件的应用也促进了项目参与人员项目管理理念的形成，为项目得以顺 利实施铺平了道路。我们可以看出，传统方式和科学的技术手段的结合，能够 极大地促进并提高项目的进度管理水平。 1.5 论文结构 本文从 S 车型研发项目进度管理的实际情况出发，分析该项目在进度管理 中存在的问题，结合进度管理相关理论和方法，从整体角度对 S 车型研发项目 的进度管理进行改进。 北京现代 S 车型研发项目进度管理研究 8 本文共有 5 章，具体结构安排大致如下： 第 1 章 绪论部分，概述了选题研究的背景和意义以及相关文献的综述， 说明了论文的研究方法、创新点以及论文的结构安排。 第 2 章 论述了项目的理论基础和项目管理的相关理论。包括项目管理定 义、生命周期和组织结构、项目范围管理和项目进度管理等有关的理论知识。 第 3 章 以北京现代公司的 S 车型研发项目为例，首先对企业的概况，车 型研发项目管理现况，S 车型研发项目的背景及进度管理情况做了简单的介绍， 然后以项目进度管理的基本理论知识为基础，根据 S 车型研发项目的特点，对 S 车型项目进度的制定和管理情况进行分析，提出 S 车型研发项目在进度管理 中存在的一些问题，并分析这些问题产生的原因。 第 4 章 以 S 车型研发的实际状况为出发点，结合进度管理相关理论和方 法，从整体角度对 S 车型研发项目的进度管理进行改进。通过构建项目组织结 构、定义工作范围、WBS 分解、项目责任分配、项目工作排序和时间估算、 项目网络图等过程，制定适合北京现代 S 车型研发项目的进度管理计划，并对 项目采用“分级管理”的方法。利用科学的项目管理手段，不仅能够保障项目的 研发进度，而且能够在一定程度上保证了新研发产品的品质并提高相关人员的 项目管理水平。 第 5 章 研究总结，对 S 车型研发项目进度管理的改进进行总结和评价。 分析论文研究不足之处和今后应进一步深入研究的课题。 北京现代 S 车型研发项目进度管理研究 9 第 2 章 项目管理基本理论概述 随着人类社会的不断发展，有组织的人类活动逐步分化为两大类：一类是 周而复始、连续不断的活动，常被人们称之为“运营或运作”，比如汽车企业的 流水线生产大批产品的活动；另一类是那种一次性或临时性的活动，常被人们 称之为“项目”，比如中国 2008 年举办的奥运会。这里选用美国 PMI 的定义， “项目”是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作 1。 项目作为一种特殊的活动，具有非常明显的临时性、独特性和渐进明细特 点。所谓临时性，指的是其是一次性的工作，每一个项目均具有其明确的启动 和完成的时间要求，这是项目区别于其他工作或任务的基本特性。项目的实施 和管理一般是由一支临时组建的团队来负责，由于参与项目的人员往往是临时 性的组合，材料设备等也是具有临时性的，这种临时性也对项目的管理带来诸 多困难和挑战，对项目管理人员提出了更高的要求。所谓独特性，指的是每个 项目都会产出独一无二的成果。由于项目会有不同的客户和需求，不同的质量 要求和成本控制等等，可以说每个项目都是不同的。由于每个项目都有其特殊 性，因此在项目初期明确的描述、定义产品和项目的范围，避免因理解不同导 致项目实施过程的冲突，是保证项目成功的重要因素。所谓渐进明细，指的是 项目的目标是逐步完成的。在项目的初期，我们只能依据现有信息和资源去尽 可能的定义项目和产品，这就意味着在项目进行的过程中，项目是不可能一成 不变的，我们需要对执行中产生的变更采取必要的控制和调整，使项目可以顺 利推进。 2.1 项目管理的含义 依据美国 PMI 的定义， “项目管理”就是将各种知识、技能、工具和技术应 用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理是快速研发满足客户需求的新产 品和快速改进已有产品的有效手段。 1 美项目管理协会著，许江林等译， 项目管理知识体系指南 ， （北京）电子工业出版社 2013 年 5 月 第 5 版，第 3 页。 北京现代 S 车型研发项目进度管理研究 10 项目管理区别于传统的部门管理，其最大的特点是具有严格的时间期限， 且注重于综合性的管理。由于时间的限制，在项目管理的过程中，日程安排和 进度控制常会对项目管理者造成很大的压力。综合性的管理，又要求项目管理 者具备综合性的管理能力，通常包括 PMBOK 中涉及的十大知识领域。 2.2 项目生命周期和组织结构 由于项目是一种有始有终的临时性活动，那么，其生命周期就是从项目的 开始到完成这个历程。为了方便项目的这个一次性活动的管理，项目管理者通 常会依据项目的自身特点，按照工作出现的时间顺序，将项目分成几个阶段。 国际上通常把项目的生命周期划分为概念、研发（规划） 、实施和收尾这四个 主要阶段。 项目的组织团队是确保项目能够顺利完成的必要因素。任何一个项目，都 需要在一定的工期、成本等要求内将各种资源（人员、设备、材料等）有效的 进行整合利用，以达成最终的项目要求和目标。因此，成立适当的项目组织团 队就尤为重要。项目的组织结构影响着项目资源的可利用性和项目的执行方式， 一般包括职能型、项目型和介于这二者之间的多种矩阵型结构。详见表 2-1。 表表 2- 1 项目的组织结构和特征项目的组织结构和特征 （资料来源：马旭晨， 项目管理工具箱 ， （北京）机械工业出版社，2011 年 4 月第 2 版） 矩阵型组织 组织结构 项目特征 职能型组织 弱矩阵型 平衡矩 阵型 强矩阵型 项目型组织 项目经理的权利很小和没有有限小中等中等大大全权 组织中全职参与项 目工作的职员比例% 没有0251560509585100 项目经理的职位部分时间部分时间全时全时全时 项目经理的一般头 衔 项目协调员 /项目主管 项目协调员 /项目主管 项目经理 /项目主任 项目经理 /计划经理 项目经理 /计划经理 项目管理行政人员部分时间部分时间部分时间全时全时 北京现代 S 车型研发项目进度管理研究 11 2.3 项目范围管理 项目范围是项目执行的重要前提和主要依据，是进行项目计划和控制的基 础和前提，是后续工作正常进展的关键。在项目环境中，美国 PMI 分别给产 品范围和项目范围下了定义。产品范围是指某项产品、服务或成果所具有的特 征和功能；项目范围是指为了向客户或使用者提供既定的独特产品或服务，我 们必须完成的工作内容。它为我们界定了要开展的这个项目的工作范围和内容， 确定了在该项目中，我们需要做的工作或任务以及不属于我们的工作范畴，这 样，我们的项目工作就明晰了，项目管理也有了目标和依据。工作分解结构 （Work Breakdown Structure, WBS）是项目范围管理的一种常采用的工具， WBS 是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，是为实 现项目目标、创建可交付成果而需要进行的全部工作范围的层级分解。WBS 最低层的组件被称为工作包，工作包对相关活动进行归类，以便对工作安排进 度、进行估算、开展监督和控制，所以说 WBS 为项目进度管理提供了基础。 2.4 项目进度管理 所谓项目进度管理，有时也称项目时间管理，是指相关的项目团队成员依 据项目目标、范围、各种资源情况和时间要求等已知条件，运用科学的合理的 管理手段编制项目进度计划，并在项目执行过程中进行监控和必要的调整，保 证项目顺利完成。项目进度管理包括项目进度计划和项目进度控制两大部分的 内容。 2.4.1 项目进度计划的流程和手段 编制进度计划是项目进度管理的首要任务，是项目进度管控的核心内容之 一。在编制进度计划的整个流程中，依据项目的目标、范围界定、WBS 分解 结构、项目团队组织架构、资源可利用状况等多种已知信息，我们利用定义项 目活动、活动排序、活动资源估算、活动时间估算和制定进度表这 5 个过程， 最终完成进度计划编制这个任务。 北京现代 S 车型研发项目进度管理研究 12 1.定义项目的活动。活动作为项目工作的最基础单元，其定义的过程就是 找出完成项目各阶段可交付物而需要执行的全部行动的过程。简单来说，定义 活动就是要找出完成项目的所有活动。我们主要从 WBS 工作结构的最低层的 可交付物（工作包）中分解出来具体的活动任务。同时，我们还需要依据以往 的项目经验和公司已有的项目流程以及该项目的项目范围、项目目标等具体的 项目实际情况去一个个寻找确定项目的活动。 定义项目活动的主要工作内容如下表 2-2： 表表 2- 2 定义项目活动的主要工作内容定义项目活动的主要工作内容 输入工具和技术输出 项目范围说明 工作分解结构 组织过程资产 企业环境因素 活动分解技术 模板法 滚动式计划 专家判断 活动清单 活动属性 里程碑清单 必要的调整 （资料来源：李建平， 现代项目进度管理 ， （北京）机械工业出版社，2008 年 5 月） （1）定义项目活动的输入 项目范围说明：在定义项目活动的过程中，应该考虑范围说明中详细内容， 包括项目交付成果、限制性条件和假设等。 工作分解结构：是为了达成项目的最终目的而将整体项目划分为多个细小 的工作内容，其最低层是可交付成果。工作分解结构是定义项目活动的重要输 入。 组织过程资产：包括现存的正式或非正式的与活动计划编制相关的政策、 程序、方针。过去开展类似项目的各种历史信息对于定义活动也具有重要的参 考和指导作用。 企业环境因素：包括项目管理信息系统和进度管理软件等工具的可用性。 （2）定义项目活动的工具和方法 活动分解技术：活动分解技术类似于工作分解技术，是将项目的工作任务 依据工作分解结构进一步按照一定的层级逐步分解为更小的、更具体的和更容 易控制的许多具体的项目活动，从而找出完成项目目标所需的所有活动的技术。 北京现代 S 车型研发项目进度管理研究 13 模板法：已完成的类似项目的活动清单或其一部分常常可以作为某个类似 的新项目活动清单的参考。其中的资源技术信息、时间估算信息、风险确认以 及可交付物和重要里程碑等说明材料都对我们定义新项目的活动具有极大的指 导意义。 滚动式计划：是一种迭代式规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同 时在较高层级上粗略规划远期工作。滚动式规划体现了项目渐进明细的特点。 在项目推进的不同时段，我们开展项目工作的深度会大有不同。在项目初期阶 段，项目的信息比较粗糙，活动定义只能进行到尽可能详细，随着项目的执行， 项目信息逐步丰富和明确，将要执行的工作就可以分解成极为详细的具体的活 动了。 专家判断：在定义项目的详细活动清单时，具有经验的专家可以为我们提 供较为专业的指导，节省我们的时间，提高我们的活动定义工作的质量。 （3）定义项目活动的输出 活动清单：涉及项目需要执行的全部的活动，但是不能包括不属于该项目 范围内的任何活动。它包括了活动工作范围的详细描述，确保项目团队成员理 解需要完成的工作。 活动属性：是对活动清单中活动定义的细化，包括对活动的标识、逻辑关 系、资源要求等一系列详细的活动信息。根据项目应用领域不同，活动属性的 数量和类别也不同。 里程碑清单：指明在项目生命周期中，需要重点控制的时间点，这个时间 点时常是某个重要交付物的完成节点，当然也可以是没用交付物的重要控制节 点。它需要包含设定的全部完成节点和控制节点，并说明这些节点设定的理由， 比如基于项目具体需要或以往相似项目的经验等。里程碑清单作为计划的一个 重要组成部分，是之后的项目进度控制的基础和依据。 必要的调整：在活动定义过程中，可能会产生必要的调整，这会影响到项 目的范围说明和工作分解结构等信息。这时需要对原有的范围与 WBS 结构进 行必要的修订和更新。 2.活动排序。活动排序是识别和记录各项活动间相互关系的过程。这个步 骤主要是确定各项工作间相互的逻辑顺序，以便在所有项目制约因素下获得最 高的效率。 北京现代 S 车型研发项目进度管理研究 14 （1）逻辑关系：是指在安排活动顺序时，要明确各活动之间的利害关系。 逻辑关系有强制性依赖关系、选择性依赖关系、外部依赖关系和内部依赖关系 四种。 （2）常用的活动排序表达方法： 前导图法（PDM）：即单代号网络图法，项目活动采用方框来表示，通过 采用具有相互关系的图线将这些方框有机连接起来，最终构成一个信息网的方 式。 箭线图法（ADM）：即双代号网络图法，活动使用图线来表示，采用方 框将各项工作内容有机结合来表示其逻辑关系的项目信息网络的方式。由于箭 线表示活动，有时可能采用增加一些虚节点和虚箭线的方式，以清楚的阐明各 项工作内容之间的具体关联。 （3）活动排序的输出： 项目进度网络图：就是表示项目各项工作任务和它们之间固有关系的一种 图形。还应附有简要的文字描述，说明活动排序使用的基本方法。在文字描述 中，还应对任何异常的活动序列做详细说明。 其他项目文件更新：比如活动属性和清单、里程碑清单等等。 3.活动资源估算。就是指我们在进行项目工作的过程中，需要采用哪些必 要的资源，各种资源所需使用的数量以及各种资源提供给活动使用的时间。在 估算活动资源时，需要了解在项目的活动期间的资源日历，即在项目期间特定 的项目资源何时可用、可用多久。 （1）活动资源估算的工具： 专家判断：专家判断常用于评估活动资源估算过程中输入的相关资源信息。 具有资源规划与估算专业知识的人可以为活动资源估算提供指导。 备选方案分析：完成活动有许多可供选择的方法,这包括使用不同能力或技 术水平的资源、不同尺寸或类型的设备、不同的工具以及自制、租赁或购买相 关资源。 发布的估算数据：可用于资源估算的商业数据和公共信息，比如一些组织 会发布生产率、资源单位成本等信息。 自下而上估算：当活动不能得到可信的资源估算时，可以将活动进一步细 北京现代 S 车型研发项目进度管理研究 15 化分解，在对更低一级的、更详细的活动资源估算的基础上，汇总后得到活动 资源的估算。 （2）活动资源估算的输出： 活动资源需求：明确了工作包中每个活动所需的资源的类型和数量。 资源分解结构：就是依据资源的类型对现有资源进行一定的分层划分。其 他项目文件更新：比如各种任务清单和属性等。 4.活动时间估算。我们通常是对项目范围、可利用的资源状况以及其他重 要的情况进行分析，计算出各种项目工作任务或活动需要的具体时间。 （1）活动时间估算的工具： 专家判断：当项目涉及新技术采用或者不熟悉业务的时候，工作人员往往 不具有估算所需的专业技能和知识，这时候就需要专家根据历史经验和信息给 出意见，这样估算的结果更可信。 类比估算：是一种使用相似活动历史数据，来估算当前活动持续时间的技 术。这是一种粗略的估算方法，有时需要根据项目的差异进行调整。 参数估算：是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算持续时 间的技术。 三点估算：为了尽量避免时间估算的不确定性和风险，通过对最合理时间、 最短时间和最长时间这三点的假定，利用概率计算出活动持续时间。一般来说， 每个活动都给出三个时间是不必要的，我们只对那些持续时间存在高度不确定 因素的活动才使用三点估算。 群体决策技术：利用头脑风暴或名义小组技术方法，调动团队成员参与， 以提高估算的准确度，并提高参与成员对估算结果的责任感。 储备分析：在进行活动时间估算时，需考虑增加一个附加时间，称之为储 备时间，用来应对进度方面的不确定性。 （2）活动时间估算的输出：活动时间具体估算情况和其他项目文件更新。 5.制定进度表。制定进度表需经过循环多次的修改和优化调整来确定活动 计划的开始和完成节点。在制定进度表时，时常需要对各项活动的时间和资源 的估算进行不断的审核和调整，使项目的进度计划尽可能的准确，以保证后期 的项目进度管理工作更加顺畅和有效。项目进度表常采用如下图形方式呈现： 北京现代 S 车型研发项目进度管理研究 16 （1）横道图：也称甘特图，进度活动列于纵轴，日期排于横轴，活动时 间则表示为按开始和结束日期定位的水平条形。横道图简单明了，在向领导汇 报时较为常用。横道图可在里程碑之间或横向跨多个相关联的工作包，列出更 广、更综合的概括性活动，因此横道图展现概括性进度计划。 （2）里程碑图：主要关注项目的重要节点时间以及在这些节点上应该提 交的工作成果。 （3）项目进度网络图：可以是没有时间刻度，纯粹显示活动及其相互关 系的纯逻辑图。也可以是包含时间刻度的逻辑横道图，展现详细进度计划。 2.4.2 项目进度控制的内容和工具 通过比较和研究发现进度中的偏差和问题，并结合跟踪到的项目进度现况， 依据既定的项目进度计划，寻求解决这些问题的方法的过程，就是所谓的进度 控制。常用的项目进度控制工具有如下几种： 1.进度报告。进度报告包括实际开始与完成日期，以及未完计划活动的剩 余持续时间等信息，是进度控制的重要依据，可以通过定期的组织项目会议， 如每天早会或周例会的形式，了解项目的进展当前状态。 2.偏差分析。进行进度偏差分析是进度控制的过程中的重要职能之一。当 发现偏差时，要及时分析偏差的产生原因和对后续工作的影响，判断需要采取 那些纠正措施。比如，有的活动虽然发生很大延迟，但其对项目总体进度的影 响较小，我们可以不采取任何措施予以干预。相反，有的活动虽然只有较短的 延误，但其对项目总体进度的影响较大，需要我们立即采取相应的纠正行动。 3.进度压缩。当项目的推进的现实情况滞后于原有计划时，我们可以找出 后续项目活动能缩短活动工期的方法，使项目实际进度能在后续某个时间点赶 上项目计划的总进度。我们经常采用增加活动资源，提高资源质量或利用率， 缩小项目范围以及降低质量要求等方式来进行进度压缩。 4.进度变更控制系统。当项目进度有了变更时，我们需要对相应的计划进 行调整，若要快捷有序的进行调整就需要项目进度控制系统对该过程进行规定。 规定某项变更需要进行的申请、跟踪以及批准等相关手续。 北京现代 S 车型研发项目进度管理研究 17 第 3 章 北京现代 S 车型研发项目进度管理概况 本章以北京现代公司的 S 车型研发项目为例，首先对企业的概况、车型研 发项目管理现况、S 车型研发项目的背景及进度管理情况做了简单的介绍，然 后根据项目进度管理的基本理论知识，对 S 车型研发项目进度管理情况进行了 分析，提出 S 车型研发项目在进度管理中存在的一些问题，并分析这些问题产 生的原因。 3.1 北京现代公司简介 北京现代汽车有限公司成立于 2002 年 10 月中旬，是中国加入世界贸易组 织后被批准的第一个中韩合资汽车生产企业，经营范围为设计、研发、生产和 销售轿车、RV，发动机及其零部件，以及为合资公司生产并销售的产品提供 售后，以及其他相关业务。北京现代汽车有限公司位于北京市顺义区，经过十 几年的快速发展，已经建设并拥有整车生产工厂三座、发动机生产工厂两座， 一座承担研发自主品牌的技术中心，总占地面积 336 万平方米，现有员工 15,000 余人，整车年生产能力已经达到 100 万台，累计产销量已突破 500 万辆。 北京现代在“从现代 到未来”的品牌战略引领下，把北京现代建设“成为中国人 民最喜爱的品牌”。为北京工业的繁荣兴盛，为首都经济的稳步发展，为区域 经济社会发展做出贡献。 北京现代技术中心于 2006 年 7 月成立，总占地面积为 15 万平方米，至今 已经发展达到 200 多人的规模。主要业务以全新车型引进、商品性改善与本地 化研发为主。下设产品研发管理部、项目管理部、造型设计部、车辆设计部、 动力总成技术部、试制试验部、新能源研发部七个部门。自成立以来，先后完 成了双燃料车改制，老款索纳塔改型，MoInca 纯电动车改制、首望新能源车 改制、老款途胜改型等一系列改型改制项目。在此基础上，技术中心 2011 年 北京现代 S 车型研发项目进度管理研究 18 开始了自主品牌研发项目- S 车型。这个项目涉及造型、车身、外观内饰、整 车线束、底盘悬架系统、空调电器等诸多内容的研发工作，是技术中心首次全 新车型研发工作，承担着提升北京现代企业核心竞争力的重任。 3.2 北京现代车型研发的项目管理现况 公司在销售企划部有专门设立的职能科室，专门负责汽车市场的调研工作。 通过对整个市场的汽车产销、国家对汽车政策影响、未来汽车市场走势的分析， 金融政策影响等情况调查，并结合一些专业的汽车行业咨询公司提供的一些数 据来对汽车市场做出评估。在针对汽车新产品研发方面，公司会及时跟进市场 主要竞争对手的在销车型作为分析对象，例如，市场上某几款车型销量很好， 那就要对这几款畅销竞争车型进行深入的分析了。主要对消费者的消费习惯喜 好来进行考察：该车型的定位是什么人群，它主要的亮点在哪些地方，价格与 配置达到怎样一个平衡，外形内饰哪些地方吸引人等等诸多因素。有了这些数 据以后，经过整理提炼，向公司经营管理层提交一份调研报告，并通过项目建 议书来提出研发相应的产品来对应市场的需求。 经过公司经营层初步的讨论评审，认为该项目具备开展的条件，经过论证 后通过工作指令指示项目管理部门开始项目准备工作。项目管理部门按要求着 手开始编制项目执行计划，并成立项目组。项目组主要由销售、生产、质量、 采购、技术中心等相应部门的负责人组成。同时为了更好地协调工作，项目 PM 则由公司高层领导直接担任。项目管理部门计划编制主要是使用“经验”加 “倒推法”完成初步的项目进度计划书。初步的项目进度计划书只用来控制项目 的里程碑节点，由汽车产品的量产时间开始向前倒推，依次向前递加量产批试、 小批量试制、试验认证、试装、设计研发等工作时间，来组成整个项目的时间。 同时，由项目管理部门协调各部门，以初步的项目进度计划书中里程碑节 点为基础，要求各部门提供为该项目所承担的工作内容和预算费用等，经过多 次会议汇总整理后，可以得到项目整体正式的进度计划。这个正式的项目进度 计划向公司经营层提交并得到批准，成为整个项目运营管理的基础。由于各部 北京现代 S 车型研发项目进度管理研究 19 门已经知道了项目的里程碑节点，所以根据部门职能细分的工作计划由各部门 来掌握，项目管理部门并不要求各部门的细分工作计划，交由各部门自行掌握。 需要说明的是，这部分详细的各部门执行的工作计划内容并不向高层领导汇报。 这时候项目管理部门主要通过会议报告或者其他信息交流方式获取项目进度信 息。项目过程中各部门的预算使用申请也由各部门来独立负责。 公司车型研发项目的进度控制主要采用项目小组形式，不同部门之间的信 息交流主要通过项目会议。这种形式比较简单易于操作。但是有时候会导致各 自为政，出现问题时出现了互相推脱的现象，而最终接手的部门变成了救火队 员。因此，企业需要建立一套产品研发进度管理流程和方法，充分利用进度管 理知识和工具对企业资源进行合理调配，在保证产品质量、控制研发成本的前 提下，实现项目进度的可控和不断优化。 3.3 S 车型研发项目的背景 近年来，由于市场和国家政策的调控，无论是合资车企还是自主品牌，都 相继在汽车产品研发上投入了巨大的精力与资金，来建立发展本企业的研发机 构。虽然国内汽车本土研发能力较之前有了一定的进步，但是在研发流程上， 特别是汽车新产品研发项目管理上，还处于探索阶段，仍在不断摸索中发展。 国内的自主品牌在对外宣传中都表示已经在新产品的研发上摸索出了一套属于 自己的研发流程和管理体系，但是实际上仍旧处在汽车产品研发的起步阶段， 虽然已经在实践中获得了一定的积累，但是几乎都还只是停留在“逆向研发”的 水平上。而合资企业则只是引进主义，由外资把新产品研发好之后直接引进国 内生产，省去了新产品研发的过程，属于纯粹的拿来主义。 近几年，国家通过政策开始调控这一现象，要求合资企业也必须建立自己 的自主品牌，同时也由于中国汽车市场在其份额中的比重越来越大，大部分合 资企业也纷纷在将研发的部分阶段转移到了国内。欧美的汽车厂商均早已经在 国内寻求合作伙伴，并建立合资车企。这些合资车企依靠外方指导，可以比较 精确的控制项目的进度和成本，依托国外成熟的研发项目经验，项目的计划和 执行相对与国内本土车企更加容易一些，因此，项目整体的风险也要明显低于 北京现代 S 车型研发项目进度管理研究 20 本土竞争对手。而国内本土厂家由于缺乏积累，在具体的研发项目操作时，用 于制定项目计划所投入的时间和资源常常数倍于合资车企；由于缺乏计划管理 的手段，项目在推进过程中经常需要进行调整和修改，给项目的整体推进造成 了巨大的困难。 北京现代是中韩双方通过合资成立的合资公司。自成立以来生产的车型都 是从外方直接引进的，这就造成了技术转让费一直居高不下，外方控制产品的 研发和车型平台的管理权等问题。因此车型的自主研发是北京现代提升自身研 发能力的必经之路。S 车型是一款真正由北京现代主导研发的车型，所以进行 S 车型项目研发是全面提升北京现代自主研发能力和技术水平的有效途径。 S 车型是在公司现款车型伊兰特的 A 级车平台基础上，研发一款全新的适 合中国国情的车身及内外饰产品，价格定位符合中国人民的消费水平的中档家 庭用车。S 车型的研发流程是在参考现代汽车产品研发流程的基础上，保证并 严格执行现代产品质量要求，以北京现代技术中心组织机构实现高效的研发成 果，从项目计划定义、编制、执行和管理监督等项目研发的各个方面充分体现 项目精益研发理念。S 车型研发国产化战略目标是：投产时零部件 100%实现 国产化，从而降低整车成本，使其价格具备市场竞争力。 3.4 S 车型研发项目的产品概述 S 车型的研发是以现款伊兰特为基础开展的自主品牌的研发工作，它定位 在一款经济型的家庭用车上。原型车伊兰特已经生产多年，其设计落后于市场 的要求，所以我们要在这款车的基础上，研发一款新产品。车型的竞争对手主 要为桑塔纳、奇俊、骐达等。从项目立