“以人为本”的企业实践认知

“以人为本”的企业实践认知北京电力公司党校徐 思 力现代企业文化管理理论，十分重视人的因素，认为人是特殊的财富，是蕴含巨大能量的资源，因而是管理的主要对象，更是管理的主体。因此，在企业文化建设中格外强调思想观念、价值取向、理念渗透、精神激励、伦理道德等要素的作用。如今有众多的企业一谈到企业文化，就联系到“以人为本”，有调查显示：80%以上的企业把“以人为本”作为企业文化建设的核心纲领；而企业文化理论又被视为现代企业新型的管理理论、管理思想和管理方法。但是近年来，随着时代的变迁和市场经济的发展，企业在文化建设中，新的理念层出不穷：科技为本、诚信为本、价值为本、质量为本、客户为本等等。那么，企业最核心、最本质的理念究竟是什么哪？应该以什么为本呢？笔者认为：不论是在科学技术、质量管理、诚实守信、经济效益、还是市场拓展等众多要素中，都离不开人的因素，人是最重要的、起决定性的作用。应该说，都是在人的主观意识作用下，其他诸要素才能充分显现各自的作用，这些理念正是“以人为本”的具体化表现。因此，把人的要素放在第一位，即“以人为本”才是最重要的，价值观体系才是最核心、最本质的企业理念。一、“以人为本”的基本认识“以人为本”的概念涉及范畴很广，对人类社会活动的各个领域普遍使用，但其具体表现各不相同。因而，它必须同各个领域的实际情况结合起来。其基本含义是指：人们抱着以人为根本的态度，方式和方法来处理和解决问题。而所谓根本就是最后的根据或最高的出发点与最后的落脚点。例如：我们抱着“以人为本”的态度来处理企业与员工的关系，来追求人企关系的和谐，也就是以员工的根本利益为最后依归，以是否符合员工的整体利益和长远利益为最高准则。据查证，“以人为本”作为企业管理原则，在我国最初是由外资企业提出来的，其含义是“以人为本”即应包括企业的员工在内，也应包括市场的客户在内。作为企业应该对内强调以员工为本，对外强调以客户为本；若从企业经营角度看，企业总的宗旨更应注重强调以客户为本，这是“以人为本”在企业问题上的多层次表现。因为客户是企业生存和发展的命脉，企业靠员工生产产品，创造价值；同时只有产品进入市场并得到客户的认可才能成为商品，获得价值；所以，企业价值的链条上最重要的一环是客户而不是员工。因此，企业必须首先树立客户第一、以客户为本的经营理念。麦当劳推行 “以人为本”理念的含义是：“无论过去还是将来，人民永远是我们的基础”。诺基亚公司早在20世纪50年代就提出了：科技“以人为本”的理念，其含义是：“要不断适应消费者的不同群体和个性需求”，这一理念折射出了以客户为本的精髓。近年来国内许多企业也创新了一系列以客户为本的新理念，例如：“客户永远是对的”、“客户是上帝”、“客户是我们的衣食父母”、“客户的满意就是我们的工作标准”等等，都是以客户为本的新释义，只是展现形式不同而已。在企业文化建设初期，增强员工的归属感、荣誉感的管理模式一度盛行，许多企业领导认为：企业文化是一门新兴的“以人为本”的管理科学，“以人为本”是指企业要依靠员工，善待员工，做到理解、关心、爱护、尊重员工，以感情为纽带，抓人心、促人和、保发展，这是当时企业文化建设的主要指导思想。应该说这标志着企业管理由单纯重视“物”的管理，向重视“人”的管理方面渗透和发展的一个进步。具体表现为：管理的原则由“以物为本”向“以人为本”的方向实现转变。在企业改制中，有相当多的企业将原设置的人事科（处）改为人力资源处（部），虽然看上去只是名称的变更，但实质上其重要意义在于：企业经营管理者的思维观念经历了一场革命。以前人事管理的基本认识是把人视为问题，可以说是一种被动的管理；而现实的人力资源管理是将人当作一种特殊的资源，需要发掘、培养、经营，是一种新型的价值观念，是一种主动的工作姿态；强调一切管理使人创造性地工作，并研究如何系统的提高人的学习能力和工作能力；应有效的鉴别员工是否认同企业价值观体系，考察个人信仰、品格、价值追求是否违背企业价值；能否成为有效的团队成员，从而确保企业的绩效和目标的实现。反映出企业从观念到机构、从机构到职责、从职责到行为的一系列“以人为本”的工作体现。二、改革赋予“以人为本”新内涵随着形势的发展，改革的深入，社会的进步，“以人为本”被赋予了新的内涵。许多企业在改革中引入了竞争机制，采取了诸如精简机构、竞争上岗、优化组合、承包经营、拉开分配差距等一系列改革措施。有些员工认为：这些改革措施都涉及并影响到员工的切身利益，与“以人为本”的管理理念发生了强烈的碰撞，致使许多员工对“以人为本”的含义无法理解，对践行“以人为本”产生了怀疑。笔者认为，在市场经济体系日趋完善和加快经济全球化的今天，越来越多的企业面临着残酷无情的竞争环境，每一个企业都不可回避的面临着优胜略汰的挑战，只有不断提高竞争力企业才有出路。若像有些员工想象的那样，总是希望企业风平浪静，不去顺应社会的变革和时代的发展要求，大家你好我好，衣食无忧，待遇保证，舒舒服服过日子，显然是行不通的；这是一种违背市场经济规律、回避现实的思维方法，是不可取的；外部竞争激烈无比，内部相安无事，结果只能使企业危机四伏。所以，企业采取一系列改革措施，目的是为了在内部同样创造竞争和优胜略汰的氛围，让适者生存，才能面对企业外部的不断变化。对于在改革中需要调整和分流的员工，可以通过新的培训重新选择合适的岗位，也可以参加就业培训重新选择新的职业。这才是企业为适应市场竞争的需要，从改革发展的全局、从全体员工的切身利益角度出发，体现出的“以人为本”的新内涵。根据有关资料统计分析：企业内约有20%的员工是企业的优秀人员，对待优秀员工一定要重点培养、提拔任用、高薪鼓励，使他们时刻明确前进的方向；约有70%的员工可以通过加强岗位素质培训，安排适宜的工作岗位；另有10%的员工属于较差人员，这部分人员是经过一套严密细致的考核程序，在保持公平和尊重的原则下确定的。所以，对于不同层次和不同能力的员工，都应本着“以人为本”的原则进行细化管理，真正体现人尽其才、才尽其用的人本管理思想。国际著名麦肯锡咨询顾问公司在经过大量的企业咨询和调查分析后，做出了把人分为四类的判断：第一类，工作能力强，热情高，重用鼓励；第二类，事业心强工作热情高，虽能力稍差但能顺应公司文化和价值观念，可培训使用；第三类，能力强而事业心差，工作热情不高，不能顺应公司文化和价值观念，如何对待？仍是许多企业尚难解决的问题；第四类，能力低又不好好干的人坚决不用。由此可见，人与人之间的差别是显而易见的。杰克.韦尔奇在自传中曾写到：“区别对待就是管理，就是要找出差距，才能够创造成绩。原则上一视同仁是指接人待物，而不是指水平能力上的一视同仁。”其实，世间万物都是有差距的，这包含着人与人之间的差别，其中最重要的是素质与能力方面的差别；这一点大家都能认可。但在实际工作中，遇到具体问题，一些员工却不能心甘情愿地接受差距的存在，总在质疑“以人为本”的问题？笔者认为，“以人为本”是一个大而宽泛的概念，可以作为企业文化建设的指导纲领，但在具体应用中，应针对不同的人或事进行分析，由于人与人之间存在着不容置疑的差距，因此，“以人为本”原则的体现和可能的结果就会有不同。所以说，坚持“以人为本”的原则并不意味着在具体的工作实践中，都有整齐化一的形式和结果。这一点对广大的员工而言，应有较深入的认识和广泛的认同。海尔集团也早在20世纪80年代就率先提出“人人是人才，赛马不相马”，“你有多大的本事就给你搭多大的舞台”等用人理念，目的是使每一个员工都“永远战战兢兢，永远如履薄冰”充满危机感；让员工时时感受到企业的发展与员工的努力奉献是紧密联系在一起的，企业的发展与员工自身的价值的体现是同步的。员工只有不断的充电学习，不断地提高适应时代、社会、企业发展的需要，才会有适合的工作岗位发挥自身的才能、体现自身的价值；应该说，这是企业以员工为本，对员工负责的具体体现。三、“以人为本”的未来思索科学发展观的本质和核心是“以人为本”，经济的发展，社会的进步要坚持“以人为本”，企业的发展要践行“以人为本”；在现代企业管理中，“以人为本”就是要尊重每一个人，用好有能力的人，培养愿意进步的人，不断提高员工素质，强化企业核心价值观的认知和理解，使之成为全体员工的自觉行为，为各类人才发展提供良好环境。 杰克.韦尔奇在担任通用公司首席执行官后，首先用三年的时间建立了公司的核心价值观（坚持诚信、注重业绩、渴望变革），无论是谁，如果不认同公司的价值观，不管你有多大的本领都不能留用。公司认为：你不是合力而是离心力，对公司的长远发展会产生消极作用和负效应。在任何企业，如若重用庸才和有道德缺陷的人就是对品格好、勤奋工作、创造业绩人的不公平，久而久之后者就会离开。要知道，若使用一个不认同企业价值观的人，他不会和企业一心一意；他不是生产成本，却会影响生产成本；他不是管理成本却会增加管理成本；他不是科研成本，却会阻碍科研成果的诞生；他不是营销成本，却会丢失客户，造成市场开拓成本大大增加。著名管理大师德鲁克曾指出：“一个人要在一个组织中获得成果，其价值观必须与该组织的价值观相容。这两种价值观念不必完全相同，但必须接近得足以生存”。这充分说明了企业与员工的价值观是否相容，对于二者的进步和发展起着至关重要的作用。张瑞敏首席执行官在海尔上任之初，也曾用23年的时间亲自策划和设计出海尔的核心价值观体系，在海尔20年的发展进程中，海尔的文化理念已被3万余名海尔员工所认同，并深深地根植于海尔的企业实践之中。其实，每位员工的行为方式都是来自两个方面：一是外因，受到企业制度、规范、奖惩条例等因素的制约和刺激；二是内因，指素养与信念。文化素养是影响员工信念的主要因素，信念又决定着员工持久的行为表现；这里所说的文化素养是指员工的价值取向，如若员工与企业的价值取向是一致的，那么员工做事就不会看上级的眼色行事，而是服从价值观的指引，并被共同的价值观统一起来，进而才能达到提高工作效率，降低管理成本，为企业带来效益的目的。因此，在文化素养的培养上，同样应该坚持“以人为本”的原则，积极引导、启发员工的自觉性，让员工了解并进而理解加强文化建设、提高文化素养对自身的进步和企业的发展的重要意义。国内著名企业-长沙远大空调公司，坚持“完善自我、出类拔萃”的核心价值观，始终立于市场竞争的不败之地，得到了客户和社会的丰厚回报，实现了员工的自身价值，这才是“以人为本”的真正体现；反映出在企业文化的深入建设中，“以人为本”的真正内涵。在这些成功企业背后，说到底还是一种价值观、一种信念、一种信仰无时不在产生巨大力量推动企业向前发展。可以预见：在未来的发展中，“以人为本”的体现将会突出反映在企业与员工高层次的文化对接上，即企业价值观体系的塑造与员工价值观念的融合将是企业文化建设的关键。四、“以人为本”的认知提升1、必须正确理解“以人为本”，不能把他理解为以个人为本，尤其不能理解为以我为本。所以，这个“人”不是一个人，而是许多人，甚至是每一个人，即全人类。如果把这个“人”理解为一个人，即我自己，那么，以人为本便成了个人本位主义或个人主义，甚至变成了唯我主义。所以，在认识上要坚决防止错误倾向的发生，才能保证在实践中正确理解并践行“以人为本”理念。 2、充分认识“以人为本”的长期性。党的十六大以来，全党全社会形成的统一共识是：坚持“以人为本”，是贯彻三个代表的重要思想，坚持立党为公，执政为民的本质要求。由此可见，“以人为本”就是要站在党和人民的利益角度去对待我们所从事的一切工作。但就目前社会和企业的情况分析，“以人为本”的观念刚刚确立，实践过程尚需要一个漫长的时期。这主要因为：不同层次的社会人或企业人都存在着惯性思维，受几十年传统观念的束缚，在处理和解决问题时很难打破旧的框框；虽对“以人为本”有所耳闻，但对于实践而言，还存有相当的距离；更何况还有若干人对此缺乏认识。所以，实践“以人为本”的过程必然是一个长期的过程。3、深刻认识“以人为本”的艰巨性。艰巨性主要反映在“以