“团队领导者核心才能”评鉴量表之建立——以k公司为例

“团队领导者核心才能”评鉴量表之建立以K公司为例蔡明颖国立中央大学人力资源管理研究所研究生林文政国立中央大学人力资源管理研究所副教授壹、前言自1980年代中期以来，随着品管圈(QC)、全面品质管理(TQM)等日式管理原则在全球引起广泛重视后，团队的建立与运作己成为企业组织中不可忽视的课题之一。有一些美日企业成功运用团队而大幅提升生产力，如Toyota、P&G、3M、Federal Express、British、Petroleum、Motorola、Ford、Levis、Sony以及Honda等，团队型式的工作架构与组织，显然已成为现今企业运作的重要模式(Leigh & Maynard, 1998)。 个案公司为一家日系的汽车制造厂，其生产在线的工作型态是以团队做为运行的基本单位，目前也是国内推行工作团队(work team)相当成功的标竿企业之一。本研究的主要目的是发展一套适用于衡量个案公司内团队领导者才能表现的评量工具，期望能够帮助公司了解一个成功的团队领导者所需具备的才能与条件，以作为个案公司日后各项人力资源活动的参考依据。贰、个案公司简介 个案公司(以下简称K公司)为一家日系汽车公司在台湾的制造基地，目前也是台湾的五大汽车制造厂之一。K公司成立于1984年，现有员工2300人，1998年的营业额为364亿，主要产品是提供顾客各种高品质、价格合理的大小型车辆。K公司全面导入丰田生产方式(Toyota Production System)，在持续改善、自动化、实时化的经营理念下，创造了高品质、高效率的生产线。其整合了日本丰田、日野、国内协力厂及经销商成为一合作体系，使得汽车制造过程中的研发、技术、品质、物流及生产、销售、服务等价值创造流程，均能达到JIT的生产效率，大幅降低成本以及提高顾客满意度。近年来，政府积极准备加入WTO国际贸易组织，在面临国际化、自由化竞争的汽车产业环境中，K公司一直致力于强化企业整体绩效，提升产品竞争力与价格竞争力。从企业经营管理的角度来看，人力资源是企业内最重要的投入要素与运作关键，因此，K公司如何透过选才、用才、育才、留才，将人力资源素质不断提升与发挥，已成为目前人力资源管理的重点工作。參、 参、 问题分析 在与K公司人力资源部门共同确认研究动机及目的后，本研究将个案公司目前所面临的问题和需求做了以下的分析：一、重视团队领导者的核心才能需求企业组织中，真正能够为公司创造附加价值的单位是制造部门的生产线。个案公司是一汽车制造厂，其生产在线的工作型态是以团队的方式作为运行的基本单位，团队成员必须共同完成被赋予的工作任务，例如安全、品质、成本与产量等各项生产目标。团队运作的成败对公司影响甚巨，而团队领导者(team leader)更是影响团队成功的关键因素(Parker, 1990)。McClelland于1970年代初期提出 competence才能的概念以来，凡举人员甄选、教育训练、绩效评估、晋升考核以及薪酬制度等人力资源管理实务上，都有相当广泛的应用。但目前个案公司仍缺乏一套适用于衡量团队领导者才能表现的评量工具，来帮助公司做好团队领导者的才能管理工作。二、个案公司希望找出适合的继任人选 过去，个案公司传承日本母厂的管理制度，人事制度的升迁方式大多是采行年资制，也就是以工作年资作为晋升时的主要考量。但为了因应未来汽车产业的激烈竞争，以及公司内部职缺逐渐饱和的情形下，个案公司逐渐转向以能力作为晋升时的考量依据，希望晋升真正有能力、能够胜任的人成为团队领导者。首先，个案公司必须先了解一个成功的团队领导者所扮演的角色与功能，及其所需具备的才能需求，再进一步从晋升的候选员工中选择最适合的人选来继任。三、找出团队领导者所欠缺的能力个案公司实施终身雇用制，因此，相当重视如何提升与发挥现有员工的人力素质。个案公司想要透过训练来加强团队领导者的能力，首先就必须先检视团队领导者现在的才能表现水准以及未来的才能需求，才能够提供必要的协助与规划。另外，也可让受评者了解自己在管理能力上的优、缺点，作为日后自我改进学习的准则。肆、建议方案经由以上的问题分析，本研究建议K公司发展一套客观化、系统性的核心才能评鉴量表，以了解一个优秀的团队领导者应具备哪些才能？及其实际对于绩效表现的影响力为何？首先，本研究访谈个案公司内高绩效的团队领导者，以及实地观察其工作表现，以了解团队领导者在工作团队中所扮演的角色及其所需具备的才能，期望建立一套符合团队领导者才能表现的评量工具；并进一步以个案公司内的团队领导者进行实证研究，藉此找出哪些核心才能项目会影响团队领导者的绩效表现，以作为日后个案公司在人才甄选、训练需求、晋升以及绩效评估等人力资源相关活动的参考指标。本研究将分成以下几个阶段进行，其研究流程如图一所示：阶段一文献探讨阶段二深度访谈阶段三 编制问卷界定量表构面编制量表初稿预试分析初步核心才能评鉴量表阶段四 正式施测阶段五 结果分析信度分析项目分析效度分析团队领导者核心才能评鉴量表图一 研究流程图伍、文献探讨要探讨团队领导者(team leader)所应具备的专业核心才能，首先，我们必须先了解何谓团队(team)？团队领导者在工作团队内所扮演的角色与功能？以及过去学者认为身为团队领导者所需具备的核心才能为何？作为发展团队领导者核心才能评鉴量表的理论基础与参考依据。一、团队的定义Shonk(1982)对团队的定义是：团队包含两人或两人以上，彼此协调一致，以完成共同任务。Katzenbach & Smith(1993)认为团队是一群个别成员的组合，团队成员拥有互补性的技能，认同共同的目标、绩效标准以及工作的方法，彼此相互信任以完成工作目标。Quick(1992)则认为团队是个别成员都拥有专业技术与能力，将团队目标视为首要之务，且能很清楚、公开地与其它团队成员沟通，彼此相互支持、合作，共同为团队的使命与目标而努力。二、团队领导者的角色与功能Scott & Mitchell(1972)两位学者认为，群体中的成员各自扮演不同的角色，团队领导者是指由群体发展出来的领袖人物，可能是拥有正式职权的正式领袖，也可能是没有正式职权的非正式领袖，但具有影响力。团队领导者对内担任推动、发起以及引导之功能；对外则担任团队对外的沟通桥梁。Thomas & Kenneth(1996)的研究中指出，团队领导者的所扮演的角色与传统的管理者并不相同，团队领导者转变成为扮演合作、推动、协调、沟通与倾听的角色。另外，他们还认为身为一个团队领导者还必须具备完成工作任务所需的专业技术与能力，但不需要成为专业技能的专家，因为，领导者可以透过团队成员的协助来达成团队任务。相对地，团队领导者在人际沟通与工作指导上的才能，就成为一个有效团队领导者所需具备的资格与条件。三、团队领导者的核心才能学者Gross(1995)在Compensation for Teams一书中，将团队才能归纳为五个观念性主构面，分别为影响他人、人际关系、个人效能、任务导向与问题解决能力，以及21个衡量性次构面，并进一步将这21项团队才能分为团队内所有人、团队成员或是团队领导者所须具备的条件来加以探讨，详细定义如表二所示：表一 团队才能的分类表团队内所有人 培育他人 团队合作 顾客服务导向 成就导向 人际了解 自动自发 口头沟通 分析性思考 组织认同 持续改善 组织承诺团队领导者(team leader)团队成员(team member) 指导他人 授权 团队领导 自信 规划组织能力 概念性思考 影响力 适应力 自我成长 自我管理 资料来源：Gross, S.E., Compensation for Teams, New York：American Management Association, 1995.表二 团队核心才能构面及定义 一、影响他人观念性构面 1、培育他人：藉由提供他人或部属绩效回馈，使其改善工作能力；有效的教练(coa- ching)和监督工作成果；分享工作经验与机会。 2、指导他人：利用领导者的职权建立对他人的期望、工作规范，以及告诉团队成员 如何达成团队目标和使命。 3、授权：藉由分享工作职责与职权，授权给个人或群体，使成员对团队产生承诺与 所有感，认为自己有很高的参与感与贡献度。 4、影响力：利用适当的人际技巧、方法以及逻辑性的观点，说服他人接受一个想法 、计划、活动或产品。 5、团队领导：运用团队工作与合作的技巧领导团队内的成员；工作成果能让所有相 关单位产生综效。 二、人际关系观念性构面 6、顾客服务导向：关心内部顾客与外部顾客的需求，且在有限的资源内尽可能的满 足内部与外部顾客额外的需求。 7、人际了解：正确了解他人动机、想法与感觉的能力；了解其它成员的优缺点。 8、口头沟通：在公开场合或与其它人一对一沟通时，能正确、清楚地表达自己想法 的能力。 9、组织认知：了解做决策时的关键人物是谁；对于组织内影响力与权力关系的洞察 力。 10、组织承诺：了解自己的工作职责与组织整体目标与需求间的关联性。 11、团队合作：能与相关的单位合作，整合工作上的努力产生综效。 三、个人效能观念性构面 12、适应力/弹性：容易改变的能力；在改变的环境或新信息的情境下，适应自己的 工作职位。 13、学习倾向：愿意改善与发展自我的能力；主动学习的能力；为自己设定具体挑 战性的目标。 14、自信：对自己拥有的能力、技能与判断有正面的看法。 15、自我管理：面临压力或不确定情境时，能维持稳定的工作表现与情绪智商。 四、任务导向观念性构面 16、成就导向：设定并达成具有挑战性的目标；发展更好、更有效的方法以完成工 作目标；为自己订定高的工作标准。 17、自动自发：发展、评估与选择各种解决问题的方法；主动的做好自我管理的工 作，而不是被动的依照工作规范与指示。 18、规划与组织能力：能为团队成员建立有系统的工作方法与步骤，以完成特定的工 作目标；有效地分配时间与资源的优先级。 五、问题解决能力观念性构面 19、分析性思考：分析所拥有的资源与经验，建立解决问题的逻辑思考方式。 20、概念性思考：能在复杂的情境下，掌握并解决关键、潜在的问题；能将问题间 的关系相互连结。 21、持续改善：持续改善工作流程与工作成果。资料来源：如表一所示综合上述学者的研究发现后，以Gross(1995)所分类的团队才能，构面分类明确且涵盖相当完整，因此，本研究初步发展的团队领导者核心才能评鉴量表之构面，将采用其所建立的五个观念性主构面，分别为影响他人、人际关系、个人效能、任务导向与问题解决能力，作为量表之基本架构与题项发展依据。陆、量表的编制与实施本量表评量构面与题项之拟定以文献探讨与深度访谈两种方式实施，分别说明如下：一、文献分析法(literature review)文献分析法主要是将国内、外有关团队才能之期刊、论文、研讨会等资料予以搜集并汇整分析，并参考过去己发展完成之团队才能评鉴量表，作为本报告的理论基础与发展量表的参考依据。二、深度访谈本研究拟定在访谈之前，先进行生产在线的实地观察，实际了解团队领导者的行为表现及与其它成员间的互动关系。再进一步针对K公司内高绩效的团队领导者进行深度访谈，本研究共计访谈十一位K公司内工作团队的领导者，期望从实务面资料的收集，找出符合K公司领导者所需之才能项目与行为表现，以质性研究弥补文献探讨的不足，并增加本量表的实用性与客观性。(一)访谈方式 本研究采开放式与封闭式兼具的访谈方式，访谈以每人1小时为限，用录音方式确保访谈内容的完整性，并纪录受访者所提及的才能及其解释。(二)访谈内容 访谈内容主要是探讨受访者认为一个成功的团队领导者所需具备的才能项目以及具体的行为描述，并请受访者针对其所提及的才能，列举出一些工作上或生活上的实例来说明之。访谈的主题从以下四个角度切入：1、当您晋升为团队领导者时，应该还有其它竞争者，请问您认为自己有哪些特别的能力或条件，因此可以脱颖而出？2、您认为一个成功的团队应该具备哪些条件，才能产生较高的工作绩效？3、您认为身为一个成功的团队领导者，需具备哪些专业知识、技能或态度？4、假如现在要您向上司推荐一位部属成为团队领导者，您会优先考虑具备什么条件或才能的人？表三 受访者所提及之才能摘要表受访者受访者所列举之核心才能单位人数第一制造部5位专业知识与技能、预先发现问题、解决问题、控制、培育部属、工作指导、品质管理、领导品质管理、分析判断能力、问题解决、沟通协调、领导统御、自信、风险承担品质管理、协调能力、厘清问题的能力、书面沟通能力、独自决策的能力、责任感培育部属、决策规划能力、创新、解决问题、事先发现问题、品质意识、压力管理领导统御、问题解决能力、工作指导、培育部属、激励他人、工作热忱、团队建立、培养团队认同感第二制造部6位专业能力、问题解决、危机处理、培育部属、时间管理、领导、沟通能力执行力、问题解决、工作指导、激励部属、团队领导、品质管理、督导技术操作、领导能力、压力管理、沟通、人际关系、培育部属、发现问题、持续改善专业知识、决策判断力、解决问题、创新力、沟通、领导能力专业能力、品质管理、洞察力、危机处理、解决问题、工作指导、执行力问题解决能力、控制、领导统御、预测能力、逻辑分析、培育部属资料来源：本研究整理在整理相关文献，并参考受访者所提及的各项才能以及具体行为描述后，本研究重新定义适用于个案公司各个才能构面的内涵，其整理如下： 表四 评鉴量表主构面及其定义观念性主构面构面定义题数任务导向具备完成团队任务所需的专业知识与技能，且工作成果和品质均能达成预定的目标，并能根据任务需求将团队内的资源与人员做适当的分配15问题解决能力具备危机处理能力，能主动发觉与工作相关的问题，并掌握分析问题的真正原因，寻求最适当的解决方法16影响他人运用不同的领导方式，对待不同的团队成员；能有效引导个人或群体完成工作目标；提供成员适当的工作指导与绩效回馈，能有效培育部属成为多能工30人际关系能与上司、团队成员与其它团队建立良好的人际互动的关系；并具备告知、倾听、口头以及书面等人际沟通技巧13个人效能具团队精神，追求团队成功，甚于个人表现；具备以身做则的责任感，且愿意承担较大的工作压力与风险16资料来源：本研究整理三、内容效度经过以上分析与访谈过程，本研究初步发展出五个主构面以及九十个衡量题项。此一评鉴量表在整体效度验证方面，除了各构面的产生皆有文献与相关学者研究的支持外，量表初步完成后，亦经由具组织理论专长的研究所副教授、个案公司资深人力资源主管以及制造部的资深经理人，进行量表的修正与评估工作。一方面评估其合适性与实用性，一方面检验量表题项的可阅读性，以建立本量表的内容效度。柒、结果分析一、预试 本研究在进行正式施测之前先进行量表的预试分析，以K公司内团队领导者做为施测对象，共发出50份问卷，回收50份，无效问卷一份，有效回收率98%。在此一预试阶段，请受试者针对该项能力实际影响团队领导者工作表现的重要性程度来圈选，以筛选出较具重要性及代表性的衡量题项，使量表内容更加符合研究对象的观点。 (一)重要性分析此部分分析方法是依据各构面以及构面内各个题项的平均数，作为筛选题项的标准。经由组织理论专家与个案公司人力资源主管共同评估问卷内容与结果后，决定以平均数4.0做为最低标准，若该题项低于此一衡量标准即予以删除，此部份总计删除了Q20、Q37、Q66、Q82等4个题项，初步建立出正式量表的内容，共计5个主构面、86个衡量题项。表五 重要性分析结果摘要表主构面构面总平均数标准差删除题项任务导向4.330.3055-问题解决能力4.230.2648Q20影响他人4.250.3669Q37人际关系4.190.4073Q66个人效能4.240.3603Q82二、正式量表施测经过预试分析之后，本研究所发展的团队领导者核心才能评鉴量表正式修订完成，接着进行正式量表的发放，以K公司团队领导者作为施测对象，共计发出70份问卷，回收64份，无效问卷1份，有效回收率90%。此正式量表采自评方式，填写个人对于该项核心才能所表现或具备的程度。本量表计分方式是采用Likert五点尺度，所有题目皆依非常优秀、良好、一般水准、尚待改进、极需改进分为五个选项，分数愈高表示该题所叙述之才能表现程度愈高。(一)信度分析本研究采用Cronbach值分析法，针对量表中的五个主构面进行内部一致性分析， Nunnally(1978)认为Cronbach应该大于.70为接受水准。在此阶段，删除题目的标准为项目总相关(Item-total correlation)低于3.0，或删除后的值对整体一致性的提升有明显帮助之题目。分析结果如附录表一所示，所有题目皆高于最低删除标准，显示本量表的内部一致性很高，故此部份不删除任何一题。(二)项目分析 经过一致性的检验后，本研究接着进行量表题项的项目分析，目的在了解这些题项是否能区分出表现优良与不佳的受试者。即将每一位受试者在量表中的得分加总，依得分高低做排列，取总分为前25%为高分组，后25%为低分组，计算每一个题项在高分组与低分组的平均数是否具有显著性差异。若达显著水准(P0.05)，则代表此一题目具有一定的鉴别力，便予以保留(张劭勋、林秀娟，1994)。项目分析结果如附录表二所示，结果发现所有的衡量题项均达显著值，因此86个衡量题项均予以保留。(三)效度分析1、 1、 建构效度 在效度检验方面，本研究采因素分析建构量表效度，以主成分分析法抽取共同因素，选取特征值大于1.0以上的共同因素，再以最大变异法(varimax solution)进行共同因素正交转轴处理，以利于共同因素的辨认与命名，进一步找出衡量性次构面。此阶段，本研究分别针对五个观念性主构面进行因素分析，删除共同性(community)即效度小于0.5及因素负荷量小于0.5或同时出现在两个因素中之题项，在此一标准下共计删除了Q10、Q19、Q31、Q44、Q53、Q67等6个衡量题项，各构面因素分析结果详见附录表三。本研究根据验证性因素分析结果，并参考因素内衡量题项的意义以及相关文献后，分别进行各个衡量性次构面的命名，结果详见图二。本量表经由因素分析决定衡量性构面与问卷题目后完成正式量表，共计5个主构面、13个衡量性次构面以及80个衡量题项。观念性主构面 衡量性次构面 任務導向問題解決能力影響他人人際關係個人效能計劃組織能力執行力專業技能決策能力分析性思考領導能力團隊合作激勵他人工作指導人際關係溝通能力學習傾向自我管理核心才能图三 团队领导者核心才能评鉴量表之基本架构资料来源：本研究整理2、效标关联效度 此部份本研究以受评者过去二年的绩效成绩做为效标，进行五个主构面与效标之间的相关分析，验证此量表的同时效度。从表六中得知，五个观念性主构面与绩效成绩之相关程度，均达到显著水准，显示本量表具备不错的同时效度。表六各构面与效标间之相关分析表主构面相关系数P-Value值任务导向0.452.000*问题解决能力0.314.000*人际关系0.286.000*影响他人0.408.000*个人效能0.294.000*注：*表P0.05，*表P0.01，*表P0.001(四)回归分析此部份分别针对任务导向、问题解决能力、人际关系、影响他人以及个人效能，这五个主构面对绩效考核成绩个别进行回归分析，并建立各个主构面的回归模型，以了解各构面对绩效成绩的解释程度。表七 回归分析结果主构面R2值P-Value值任务导向0.317.000*问题解决能力0.214.000*人际关系0.172.000*影响他人0.275.000*个人效能0.187.000*注：*表P0.05，*表P0.01，*表P0.001 表中之R2值表示各个回归模式中主构面可以解释绩效成绩总变异量的百分比，百分比愈高表示核心才能项目在整体绩效中所代表的重要性程度愈高。从表七中我们可以发现任务导向这个主构面对于领导者整体绩效成绩的解释能力（R2）最高，由此可知，具备团队任务所需的专业知识与技能以及帮助团队成员达成工作目标，是成为一个有效的团队领导者最重要的工作之一。捌、预期成果与结论一、 一、 预期成果本研究的主要目的在建立一符合个案公司内团队领导者才能表现的评鉴量表，经过重要性分析以及正式量表施测等步骤后，目前己发展出该职位所需的才能模型以及一完整的评量工具，建议个案公司可以利用此一评量工具进行相关配套措施的设计与执行：1、 1、 做为评鉴领导者才能表现之工具个案公司可以应用此量表作为施测工具，用以衡量团队领导者目前的才能表现水准以及未来的发展方向，并透过数据的回馈让员工了解个人在才能项目上的优缺点以及所需改善的部分，以作为日后自我发展学习之参考。2、 2、 续承计划本研究发现任务导向、问题解决能力、影响他人、人际关系以及个人效能等五个观念性核心才能，是一个成功的团队领导者所需具备的才能项目。因此，建议个案公司在选择晋升团队领导者时，可优先考虑各个候选人在这些才能项目上的表现水准，作为人员甄选、任用时的参考依据，客观地找出合适的继任人选。3、 3、 教育训练个案公司可根据此量表的评鉴结果，整合成一员工数据库，作为相关主管做决策时的辅助工具，协助公司分析现有员工的教育训练需求，并进一步针对其所缺乏之能力或工作表现，规划相关的教育训练课程项目及内容。4、 4、 团队运作团队才能模型提供了组织及个人一个卓越的学习模范，帮助团队领导者清楚地了解自己在团队运作的过程中，如何有效领导一个工作团队使其发挥最大的工作绩效。二、 二、 结论1、有效的评量工具必须配合公司的发展与需求不断地进行修正，因此，建议个案公司可继续量表的发展工作，使量表更符合公司的实际需求。2、本研究之核心才能评鉴量表是针对个案公司内的工作团队所发展而成，若欲扩大本量表的适用范围，必须考虑公司文化、适用对象及产业不同所造成的差异性。3、由于时间、资源上的限制，本研究并未建立可供参考比较的常模，建议个案公司可进行公司内团队领导者的常模分析，将受试者所得分数与常模相比较，让受试者更容易了解自己才能表现不足或优良之处。4、建议可将此团队领导者核心才能评鉴量表系统化，利用网络或多媒体在线实时系统，使量表运用更具实用性、普遍化。更可与其它人力资源计算机系统如教育训练系统、人员发展系统相结合，发展出更完善、更周延的人力资源制度。参考文献一、 一、 中文部分张绍勋、林秀娟(1995)，SPSS For Window统计分析，台北：松岗图书.庄朝正(1997)，管理才能评鉴量表之建立-以某高科技公司为例，国立中央大学人力资 源管理研究所未出版之硕士论文.刘怡君（1999），制药业中、高阶管理者管理才能评鉴量表之建立，中央大学人力资源管理研究所未出版之硕士论文。蔡全智(1998)，团队发展影响因素之探讨，国立政治大学企业管理研究所未出版之硕士 论文.二、英文部分Gross, S.E.(1995). Compensation for Teams, New York：American Management Association. Katzenbach, J.R. & Smith, D.K.(1993). The Wisdom Of Teams：Creating The High-Perfor mance Organization, McKinley & Company, Inc.Leigh, A., and Maynard, M.(1998). Leading Your Team：How to Involve and Inspire Teams, London, UK：Nicholas Brealey Publishing.Nunnally,J.C.(1978), Psychometric Thory, New York：Mcgraw-Hill. Parker, G.M.(1990).Team players and teamwork：the new competitive business strategy, San Francisco：Jossey-Bass Inc., Publishers.Quick, T.L.(1992). Successful Team Building. New York：American Management AssociationScott, W.G. & Mitchell, T.R.(1972). Organization Theory, Homewood, I11.：Richard D. Irwin.Shonk, J.H.(1982). Working In Teams：A Practical Manual For Improving Work Groups, New York：AMACOM.Thomas J.B. & Kenneth P.De Meuse(1996). ”Diagnosing Whether an Organization Is Truly Ready to Empower Work Teams：A Case Study”, Human Resource Planning , v19nl , pp.38-47. 附录表一 信度分析结果任务导向题项各题平均数各题标准差项总相关题目去除后之Alpha13.7460.6949.7378.943823.8254.5831.6764.945333.8095.7374.5889.947343.8095.6686.7702.943153.7778.7058.6099.946763.9048.7343.6573.945773.5714.7770.7392.943883.9048.6890.6838.945093.6190.7498.7188.9443103.8571.7152.7817.9427113.8095.7152.7716.9430123.9206.7026.7304.9440134.0794.7026.7536.9434143.9524.7498.8551.9409153.6984.7102.7301.9440Alpha值 = .9477问题解决能力题项各题平均数各题标准差项总相关题目去除后之Alpha163.5079.6690.6661.9481173.5079.6690.6266.9490183.7778.6336.7598.9460193.7143.7055.7620.9459213.8254.6360.7275.9467223.6984.6384.7636.9459233.7937.6515.7630.9459243.7778.6586.6981.9473254.0159.6348.7441.9463263.9683.6468.7778.9455273.7143.6332.6754.9478283.7460.6213.6981.9473293.7619.6651.7667.9458303.7937.6758.7539.9461313.5714.7343.7425.9464Alpha值 = .9500影响他人题项各题平均数各题标准差项总相关题目去除后之Alpha323.7780.7501.7215.9763333.8254.7522.7112.9763343.9524.6822.7994.9758354.0317.6713.7678.9760363.9841.7294.6945.9764383.9841.6597.