《组织行为学》精品案例库

工商管理MBA精选课程组织行为学精品案例库案例1-一碗牛肉面引发的管理难题 案例2-电梯的收费运营 案例3-给不同的人不同的报酬 案例4-年终奖该不该透明 案例5-真空世界的先行者 案例6-兴达公司领导艺术 案例7-云南变压器电气股份有限公司的5S管理 案例8-华南理工三剑客的性格与命运 案例9-A橡胶厂转轨时期以人为中心的“军队+学校+家庭”企业管理模式 案例10-招聘案例分析 案例11-群体行为与管理 案例12-沟通的艺术 案例13-决策艺术 案例14-时间艺术 案例15-云南省红河卷烟厂企业文化案例 案例16-云南通海汉光包装工业有限公司案例研究 案例17-云南玉溪水松纸厂案例研究 案例18-性向测试表-九型人格 案例19-给不同的人不同的报酬 案例20-群体行为与管理 案例1-一碗牛肉面引发的管理难题 一位老板曾经在闹市区拥有一家日进斗金、生意兴隆的拉面面馆，现在却只在路旁开了一家不起眼的小店，老板说他之所以放弃当初的事业原因在于他和拉面师傅始终在工资问题上谈不拢。 最初，为了调动拉面师傅的积极性，老板按照一碗面5毛的提成，以销售量分成的方式计发工资。这样拉面师傅为了吸引更多的客人增加自己的收入，就在每一碗里放超量的牛肉吸引回头客。可是只图薄利多销的结果，确是使得面馆的利润急剧下降，甚至到了无法赚钱的地步。 于是老板调整了工资的发放方式，每月给拉面师傅发固定工资，心想工资给高点也无所谓了，只要师傅不要多加牛肉，还是有钱赚。结果，师傅确实不再多加牛肉，反而是每碗面里都少牛肉，为的是赶走客人，来的客人少自己乐得清闲，反正自己拿固定工资不受影响，同样面馆也变得无利润可言。 面馆老板始终无法解决这一问题，最终选择了放弃这家面馆的生意。 如果我们自己开了一家这样的面馆，将怎样解决这一问题呢？ 面馆的利润困境分析： 面馆净利润（老板收入）=销售收入-牛肉成本-拉面师傅工资-其他1、拉面师傅工资以销售量进行提成时：销售收入面馆利润(相对于不请拉面师傅时)2、拉面师傅发固定工资时：销售收入牛肉成本+拉面师傅工资（维持在高水平）销售收入（数量固定单价）牛肉成本拉面师傅工资（固定，但已经在很高水平）其他（不变）=面馆利润（相对于不请拉面师傅时）案例2-电梯的收费运营 上上下下的启示 在一座小城新建了一群十层高的居民住宅楼，在里面安装了电梯。开始时，物业公司以两角钱一次的低价实行收费运行，结果奇怪的是小区居民似乎是觉得“两角钱太贵”电梯无人乘坐，漂亮舒适的电梯成了摆设。过了一段时间，也许是认为“电梯闲着怕生锈”的缘故，物业公司做出了惊人的决定：免费开放三个月。接下来的三个月，电梯当然是没有闲着，即使是一些只住在三楼的住户也习惯于使用电梯上下了。三个月到了，物业公司又做出了新的决定：电梯白天免费，只在夜间收费。由于夜间乘坐的人很少，所以居民们的反应很平静，乘坐电梯的人基本上没有变化，然而另一方面物业公司却已经获得象征意义上的收入了。又过了三个月，物业公司开始了正式收费，奇怪的是居民中没有人提出任何异议。于是小区电梯顺利地开始了收费运营，在接下来的数月时间里，所有的电梯都获得了预期的收益，并且很快收回了最初六个月免费期的运营成本。思考：两角钱一次的收费并没有变化，物业公司究竟使了何种魔法使得电梯的收费营运顺利开展起来？是什么变了呢？案例3-给不同的人不同的报酬 组织发现最好的报酬必须是钱、认可和福利的联合。钱当然很重要，但是如果一个人每月得到50美元的激励薪酬，在一段时间之后这种货币报酬可能就开始失去了它的效力。因此经济报酬必须改变，而且需要提供不同的报酬类型。这一点对于认可报酬也是一样的；尽管人们从不反对太多的认可，组织必须保证报酬是公平的，而且高度创造性的组织经常保证把变化作为认可系统的一部分。很多公司发现的一件很重要的事是，对一个人是真正报酬的东西，对另一个人也许就不能产生同样的影响。简单地说，报酬系统中存在个体差异，而且对于不同的人必须有不同的报酬。下面是一些国外不同企业所提供的有代表性和创造性的货币和认可报酬： 给那些杰出工作的员工一种“鼓励奖”，而且在获奖的员工档案里放入得奖通知的一个复本。 把“每月优秀员工”的姓名放在当月电子公告牌上。 某保安公司，一同工作的人投票选出他们认为应该得到“最能给予帮助的员工”和“最优秀员工”称号的员工，由管理者颁发这些奖项。 某直销公司，在工作任务轻的日子里，一个部门的员工在另一个部门帮忙，在积累了8小时的这种工作时间后，员工从项目和服务经理那里得到一张个人的感谢便条。 某金融服务公司，公司高层管理者把为员工提供午餐或正餐服务作为对他们的一项做得好的工作的报酬。 某咨询公司，当一个员工负责做成了生意，这个人就可会得到占销售额1%-5%的现金奖励，其比例要根据这宗新买卖对公司的价值而定。 某印刷厂，对于参加一个致力于戒烟讨论会的员工被付给30美元，公司付给公司任何一个戒烟一年的人200美元。 某印刷公司，在分发年终红利的时候，员工可以从一个商店目录中做出选择。讨论：1、你如何评价上述的每一个例子，在实际的激励方式的设计中如何借鉴？2、为何越来越多的公司在它们的组织报酬系统中用认可报酬去补充货币报酬？调查某一系统（或你所在单位）的具体的激励方式，应用所学的激励理论对其进行分析，并对其不合理的方面提出合理化建议。案例4-年终奖该不该透明 正方：拒绝暗箱操作 由于年终奖奖励额度比较大，授奖面宽，又处在新旧年度交替的时间接口，因此对职工的心理影响较大。一个企业的年终奖分配一般有三个层次：即公司一级、中间管理人员一级和一般员工一级。其中重点是一般员工的分配问题，诸如按劳分配原则是否得到体现、分配方法是否科学、合理，领导办事是否公道等问题在这一分配层次上表现得最直接、最明显。 如果企业在分配过程中仅是少数人制定政策，少数人操纵，遮遮掩掩、若明若暗，小道消息满天飞，势必会造成职工的思想混乱，给企业正常工作带来不利影响。 如何才能保证分配公平呢？正方认为除了在制定年终奖分配方案时做到科学合理外，保证分配诸环节的公开透明至关重要。 分配公开透明是将企业的经济效益、分配政策、分配方案和分配结果公开，在每一个环节都让职工明明白白，有意见能够及时沟通。例如，一家中外合资企业，按照外方总经理的意思，对管理人员试行 “模糊工资发放方式”。 初期，员工能够自觉遵守游戏规则，但久而久之，“暗箱操作”就变成了“公开的秘密”。有些人转而热衷于打听、议论，虽然摄于制度的威严不敢直接讨说法，但在工作中消极疲塌，效率下降。可见，这种模式使劳动者不能及时了解自己的行为与群体行为的比较效应，工作目标模糊，行为修正能力差，上下级、同事之间也容易产生隔阂。反方：有秘密才有艺术 在西方经济学界有这样一句话：一个成功的经理如同是一个具有娴熟技艺的人粪蛋糕，能使每个人都以为自己获得了最大的一块。这正是不透明制的妙处所在。 员工在拿到年终奖后，往往会在自己心中作出一个比较的价值判断，即用自己的标准来对所得报酬与投入量的合理性作出评价。这种比较方式分为两种：横向比较和纵向比较。纵比，即与自己以前相比。我们应该清楚，员工对自己所得报酬的心理预期是刚性的，它一旦达到某一水平后就难以再消减。作为公司方面也确实应该随着公司的发展而增加员工报酬和奖励；而横比，即与别人相比。人们总是倾向于过高的估计自己的投入而过低的估计自己所得，对别人投入和所得的估计正好相反。正是由于这种主观的心理作用存在，使企业即使在分配上做到客观公正，也很难使人满意。况且在实际工作中，领导也很难做到绝对的客观公正。这就很容易挫伤员工的积极性或滋生投机情绪，对公司的下一周期运转造成不利影响。因此，让员工在年终奖的多少上做横向比较，对公司是有害而无利的，它只能降低公司的凝聚力。因此，最有效的办法就是暗中分发，单个鼓励。 再者，员工总愿意将年终奖的多少与领导对自己的评价和自己在领导心目中的地位联系起来。如果实行透明制很容易给低报酬者造成心理压力。这种公开场合的压力不仅很难转化为动力，而且能够极大地损害他们安全、归属的需要，从而产生冷漠、忧虑、固执、妥协情绪。也许有人会说，透明制能给报酬高者更大的激励作用，不过这一缺陷完全可以通过领导在私下分发年终奖时到位的言语鼓励和沟通来克服。因此，年终奖不透明制是一个积极又稳妥的方法。讨论：你对“年终奖该不该透明”持何种观点？请你设计一个你认为最佳的年终奖分配方案。案例5-真空世界的先行者 七月，正值南方的梅雨季节，雨水更是频频光顾昆明这座春城。“这么大的雨，戴老师应该不会来了吧”真空研究所的小黄心想，是啊，今年的雨水好像特别多，还常常是夹带着暴风骤雨，和以前年份的和风细雨可大不一样。正在这会儿，门轻轻地被推开了，“这么大的雨，戴老师,您”小黄的声音惊异中还带着几分颤抖,要知道戴老师今年已接近80岁的高龄,“呵呵,好多年没见过这么大的雨了,我们接着昨天的问题”一层薄薄的雾气笼罩在小黄的镜片上。一、真空冶金研究所的背景云南省素有“有色金属王国”之称，矿冶工业是支柱产业，但有色金属冶金技术水平和研发能力相对落后。传统的冶金过程是在大气环境下进行的，产量低、污染大。从上个世纪50年代起，戴永年教授就开始在此领域展开了研究，经过多年的努力，冶金实现了在真空下操作。其中，该所研制成功的“内热式多级连续蒸馏真空炉”和“卧式真空炉”已有约60台套在中国、巴西、玻利维亚等国内外40多个单位使用，不仅有效地减少了有色冶金对环境的污染，改造了传统冶金技术，而且可将很多冶金中间产品进行有效分离、变废为宝。他带领课题组研究成功的“内热式多级连续蒸馏真空炉”和“卧式真空炉”及“锂的真空冶炼新工艺”在工业上广泛应用，被国内外多家单位采用，创造产值约10亿元，新增利税超过3亿元，利润超过2亿元。 此外，他还长期从事锡冶金及真空冶金的教学和科研工作，创建了真空冶金及材料研究所，自行研制了大、中、小型多种真空炉，先后培养了博士、硕士研究生40余名，承担并完成了数十个研究项目。为我国培养有色金属真空冶金人才和有色金属冶金工业的发展做出了重要贡献。鉴于以上卓越贡献，1999年戴永年当选为中国工程院院士。 以下为戴永年院士及其所带领团队的主要科研成果序号名称类型授权专利号1粗铅火法精炼新技术发明专利ZL 87 1 04574.52热镀锌渣真空蒸馏提锌方法及设备发明专利ZL 91 1 01840.93锌镉合金真空蒸馏分离方法发明专利ZL 89 1 08164.X4硬锌真空蒸馏提锌和富集锗铟银发明专利ZL 98 1 07600.95含锑粗锡分离锑的方法发明专利ZL 96 1 13164.06锑铅合金用硫除铅的方法发明专利ZL 96 1 22136.47锂的真空冶炼法发明专利ZL 97 1 00995.38中温真空法处理泥磷提取黄磷发明专利ZL 99 1 26936.59内热式多级连续蒸馏真空炉实用新型ZL 87 2 09402.210一种加锌除银新设备实用新型ZL 95 2 50212.711密封热重金属分离器实用新型ZL 97 2 19865.212气体搅拌粗锂真空中温蒸馏脱钠的方法发明专利ZL 2003 1 .013一种从砷化镓工业废料中综合回收镓和砷的方法发明专利ZL 2004 1 .014铟锌合金真空蒸馏脱锌的方法发明专利ZL 2004 1 .715由富铟渣制备海绵铟的方法发明专利ZL 2004 1 .X16海绵铟真空处理方法发明专利ZL 2004 1 .417真空冶炼提取硒的工艺发明专利 18锂离子动力电池电极芯卷绕设备实用新型ZL 2005 2 .319一种纳米铟锡氧化物粉体的制备方法发明专利 20一种锂离子电池正极材料的制备方法发明专利ZL 2004 1 .721真空碳热还原炼铝的方法发明专利ZL 2005 1 .622一种直接从铝土矿中提炼铝的真空炉实用新型ZL 2005 2 .923高铊粗镉的真空冶炼方法发明专利ZL 2005 1 .024真空碳热还原氧化镁矿提取金属镁的方法发明专利 25一种制备太阳能多晶硅的方法发明专利 26一种纳米、亚微米银粉的制备方法发明专利 27一种锌锡合金真空蒸馏回收锌和锡的方法发明专利 28一种固体氧化物燃料对生物质气体循环系统与方法发明专利 29一种中温固体氧化物燃料电池体系材料及其电池与制备方法发明专利 30一种液相共沉淀生产超细氧化铟锡粉体的方法发明专利 31硫磺渣真空挥发富集贵金属的方法发明专利 32由光纤预制棒废料制备太阳能级硅的方法发明专利 二、艰难的创业之路1956年戴永年自矿业系毕业以后留校任教至今， 科学的道路是寂寞的。何况，他所从事的是一条更为冷清的路。矿冶是云南传统的优势产业，但“常压冶金”是一条走了上千年的老路，其缺点显而易见：流程长、消耗多、而且污染严重。怎样改变这一落后的生产方式，是摆在戴永年面前的课题。刚开始，没有任何可参照的资料，没有任何可以依赖的先例，一切从零开始。在真空冶金试验室里，至今仍躺着一台扩大试验设备，这是戴永年研制的第一台“真空冶金炉”，就是这样一台设备，花了戴永年整整21年的时间。21年，是一个人从青年走向中年的最宝贵的岁月。在这21年里，经历了多少困难、失败、再失败，看过了多少冷眼、怀疑、猜忌如果没有超乎常人的坚定和执着，一般人很难坚持下来，但戴永年坚持下来了。回想起当年的窘迫，戴永年至今记忆犹新。在那场史无前例的运动中，朴直的戴永年被视为走“白专道路”的典型，一直受到冷遇，但他没有气馁，更没有放弃。为了他少年时代立下的志愿“想为号称有色金属王国的家乡做点贡献！”不管外面风云如何变幻，他埋头做自己的试验，不能做实验了，他就进行理论研究。到了1970年，学校将戴永年和部分教师由工厂劳动调回学校搞课题研究，试制可以适用于生产的“真空炉”。终于可以做试验了！他高高兴兴地带着学生们到昆明冶炼厂开始课题研究，每天骑着自行车往返于离学校7公里远的昆明冶炼厂，风雨无阻。学校也从拮据的经费里拨出700元支持他的研究，这是他得到的第一笔经费。但这点钱只够做一个炉壳，差的钱怎么办呢？ 不善言辞的戴永年豁出去了，他大着胆子向省冶金局科技处求援，科技处同意借给他5000元，当时人们的工资普遍只有几十元，这可是一笔巨款啊。要是研究失败了，这钱可怎么还？戴永年心里也没有底，但为了“真空炉”，戴永年再一次豁出去了。他又向厂里借来一吨试料，实验终于得以进行。就是在这样的压力下，能应用于生产的“真空炉”终于研制成功。也是从那个时候开始，戴永年开始了事业的“井喷期”，科研成果源源不断地问世，他所著的真空冶金开我国有色金属真空冶金的先河，一系列科研成果获国家大奖，由他发明和研制的“真空炉”在国内外（巴西、玻利维亚等）近40个厂家使用，为国家创造产值近10亿元；1981年出任冶金系主任，中国有色金属学会重冶学委会副主任，中国真空学会真空冶金学委会副主任，1999年，因为在“真空冶金”领域的突出贡献，戴永年当选为中国工程院院士，成为云南高校中唯一的院士。三、战胜困难的利器牢不可摧的团队精神在中国传统文化里有着这么两句老话“一个好汉三个帮”“独木不成林”，研究所之所以取得今天令人瞩目的成就，固然与戴院士的辛勤劳动分不开，但仅靠他一人之力也是“无力回天”的，而正是戴院士领导下的这个团队创造了这样一个奇迹，真正发挥了“112”的团队效应。自从他主持真空冶金及材料研究所以后，全所10余人（有时达到30余人）团结协作，无论在工厂的，还是搞理论研究的都很努力，在工作上相互支持，在生活上相互关心，共同取得了很多成果，这让他有很好的环境来研究和发展真空冶金事业。问题是在曾经条件那样艰苦的环境里，甚至对科研结果难以预知的条件下，戴院士是如何去组建这一团队，并带领他们克服重重困难，取得辉煌战果的呢？现代组织行为学的理论告诉我们，影响一个群体凝聚力主要有八个因素：1、群体的领导方式；2、群体奖励方式和目标结构；3、外部的影响；4、群体社会地位的影响；5、群体满足成员需要的程度；6、群体的规模；7、信息的沟通；8、群体的同质性。无独有偶，戴院士的这个团队恰恰是满足这八个条件的。（1） 有效的领导方式。当年戴院士的一个学生，现已为研究所主要领导谈道“戴老师科研很严谨，为人也非常谦虚，从不拿自己的资历、辈分炫耀，即使在当选院士以后，也是一如既往地平易近人。”这句话简明道出了戴院士的领导方式平易近人，不打官腔，不说套话，更重要的是表里如一，从而获得了极高的个人威望。管理学理论提到，领导在组织中的地位不仅取决于其实际的岗位，同时也取决于其个人在组织中的威望，只有同时具备这两点因素，才能保证有力的领导，无疑戴院士就是这样的一位领导者。（2） 严谨的组织结构。研究所的结构并没有照搬呆板的层层传达的中国传统式结构，而是根据研究需要灵活地设置科研部门，随着科研项目的不同组成各种临时性的攻关小组，在项目进行的同时各个部门、小组进行充分的沟通，实行信息共享，把个人优势和团队优势充分结合起来。从现代管理学观点来看，该组织属于典型的矩阵职能制。（3） 崇真务实的外部环境。在经过那场史无前例的大浩劫之后，全国上下掀起了一场崇尚科学，重视教育的潮流，国家更是加大了对科研教学的投入，研究所依托的矿业系正是在当时高校院系调整的情况下产生的。当时的全国高校的院系调整造就了一大批当今曼声海内外的著名学府。在这样良好的外部环境下，研究所的发展更是“芝麻开花节节高”（4） 平等的合作地位。整个团队都是在一种和谐的，一视同仁的氛围下进行科学研究，各司其职。（5） 对于科研工作者来讲，研究成果就是对其最大的鼓励和奖赏。（6） 合理的群体规模。多年来研究所总是遵循“因事设人”的原则，确保事事有人做，而不是人人有事做。这样就从根源上杜绝了机构的臃肿，办事效率的低下。（7） 充分的信息交流与沟通。1964年，我国在国际全面封锁的环境下独立成功研制出了原子弹，消息传来令世界震惊。能在那么短时间内完成一系列的理论、试验和生产环节不能不说是个奇迹。曾参与当年原子弹研究的科学家道出了一个秘密。当时在研究原子弹期间正碰上文革，许多有威望的科学家被下放到基层，包括王淦昌、赵忠荛等一大批元勋。正是这样的安排使得年轻的科研人员有了接受高级专家直接知道的机会，同时不再因为身份、权威的限制而敢于直接同他们面对面的讨论，这样的好处有二：一是在直接专家的指导下加速了科研进程，二是在问题的讨论中培养锻炼了大批中青年专家。这段时期也被誉为我国科技发展的“黄金时期”。研究所的发展与此非常类似，在以戴院士为首的团队里，没有长幼尊卑，有的只是对科学真理孜孜不倦的追求和探讨。（8） 积极向上的群体。戴永年院士曾就读的矿业系云集了一大批优秀的学者，他们大都是从德国、法国、英国、美国、比利时等欧美强国学成归来的留学生，而且矿冶系的许多研究设备都是从美国进口的，当时的矿冶系可是名校中的“强校强系”。以后参与研究的学生也是经过戴院士精心挑选产生的，一开始就为研究所的发展奠定了坚实的人才基础。四、后记戴永年院士已经75岁高龄，仍以满腔热情投身于他所热爱的科教事业，孜孜不倦地指导着数十名博士、硕士研究生，进行着多个课题的研究，执着地在“真空世界”里寻求着科学的真谛。衷心祝愿研究所的明天会更好！讨论、思考题1、阅读案例，试分析戴院士团队在异常艰苦的条件下是如何取得如此辉煌成果的？2、结合实际，谈谈团队精神在现代企业管理中的意义。案例6-兴达公司领导艺术 一天早上，兴达公司的工会主席周吉看到公司总部的墙壁上，贴着一封由市场部全体职工签署的抗议书，感到十分惊愕。作为兴达空调有限公司的工会主席，周吉在维护职工的权益和公司的利益时，常有身处夹缝之难。众所周知，要当一个称职的工会主席着实不易，此人必须具有相当权威、经验及大公无私的精神。这次，在处理市场部经理李平与外籍总经理希尔之纠纷时，周吉就感到十分棘手。公司简介 中外合资的兴达空调公司坐落在上海市郊的经济开发区，公司雇有员工800多名，是集制造、销售和维修及保养一体化的合资企业，并且在投资当年就开始有赢利。该公司以高质量的产品和完善的售后服务赢得各地顾客的称誉。总经理希尔 总经理希尔是公司的决策人，除掌握公司的日常业务外，他还须执行董事局的各项决策。希尔以“向中国及全世界用户提供高质量的产品及降低生产成本以迎合市场需要”为自己和公司的目标。最近，他正在全力推广公司的新产品兴达3615系列空调。市场部经理李平 市场部经理李平年轻有为，在兴达工作已逾两年。他一直致力推广2516系列的空调。不久前，一家刚成立的合资企业便想聘请他为助理总经理。不过为他所拒绝。 也许是在外联络工作较多，又或交通不便，李平对公司总部召开的各种会议皆掉以轻心。他要不是缺席，就是派代表出席；即使自己出席，也常迟到。对同僚及人事部经理的提醒，他也毫不在意。他认为最重要的是把工作做好，开会迟到乃小事一桩。 近日，李平发现3615系列空调的销售情况欠理想。由于用户多新产品不了解，故在市场推广方面比较困难，正应了“完事开头难”这句话。 由于销售增长缓慢，发展新合资企业的计划给搁置了，李平面对这种困境，感到十分沮丧。纠纷的起因 几天前，总经理希尔召开了一次会议，与各部门经理商讨新产品的推广策略。这次，李平又迟到了。 “怎么你又迟到了？”希尔看到正准备入座的李平，大声的问道。 “还不是塞车，我急也飞不到这里。”李平毫不在乎的解释。 希尔认为李平在推卸责任，而且当想到3615空调现在的销售情况时，他终于按捺不住而发火了。他向李平咆哮道：“你不愿意干就走！”这时，会场上一片沉寂。 李平顿时离座，拂袖而去。 各与会的华籍部门经理对外籍总经理解雇员工之事皆略有耳闻，但亲历其境还是生平第一次。他们有些人认为部门经理也只是职员身份，在工作上亦不可粗心大意；有些却认为总经理这样的处理手法是太草率，太武断了。 李平在回到市场部后，便召集部门全体职员开会，讲述了刚才开会时所发生的事情。基于对李平的同情，副经理立刻草拟了一份抗议书，而市场部全体员工（超过30名）亦在抗议书上签署：“我们要求总经理立即收回对李平经理的免职决定，不然我们全体辞职。” 希尔在知道市场部全体职工发表抗议书后，勃然大怒。他说：“好吧，不想干的都走！”希尔立即给公司的工会主席周吉去了电话，要求工会出面解决此事，员工代表也致电周吉，要求工会维护职工权益，能让外籍总经理随意开除员工，而且要求与之谈话。周吉的顾虑 在尝试解决问题前，周吉考虑到下列各点：一、解决外籍总经理和本土部门经理之间的纠纷是工会的责任二、事情发展下来已越趋复杂，再不只是李平因迟到而被免职的问题了三、外籍总经理会不会因员工的抗议而改变其决定？四、这是否仅仅关系到总经理的尊严呢？五、李平不能为新产品打开市场，该否被免职？周吉陷入沉思中讨论：1、总经理希尔解雇李平是否正确？2、为什么中外管理人员对这次事件的看法存在差异？3、你如何评价李平与希尔在发生冲突后的表现？4、市场部职员的行动是否有利于解决问题？5、工会在劳资双方发生纠纷时，周吉应该扮演什么角色？6、周主席应采取哪些方法来平息这场风波？为什么？案例7-云南变压器电气股份有限公司的5S管理 云南变压器电气股份有限公司主要做铁道电气化牵引变压器系列、电力变压器、H级绝缘赛格迈干式变压器。几年前，公司上马了一套大管径生产线，在竞争非常激烈的管道市场上，确实发挥了很大的作用。此时的公司总经理杨先生，开始把目光瞄准了外贸领域。接受5s的挑战云南变压器电气股份有限公司与某公司洽谈中的合资项目，是在该公司引进了大生产线的设备和工艺，同时改造公司的生产系统之后。然而，与商家的合资谈判进行得并不顺利。对方对该公司的工厂管理，提出了很多在杨总看来太过“挑剔”的意见：比如仓库和车间里的原材料、工具的摆放不够整齐；地面不够清洁、设备上油污多得“无法忍受”；工人的工作服也令人不满后来，在合资条款里，投资者执意将“引人现代生产企业现场管理的5S方法”，作为一个必要的条件，写进了合同文本。刚开始的时候，杨总和公司管理层觉得合作方有点小题大做。不就是做做卫生，把环境搞得优美一些，杨总觉得这些事情太“小儿科”，与现代管理、信息化管理简直不沾边。不过，为了合资能顺利进行，杨总还是满口答应下来。一个月的时间过去了，杨总回想起来这些鸡毛蒜皮的小事，有一种脱胎换骨的感觉。“鸡毛蒜皮”的震撼推广20世纪50年代就风靡日本制造企业的“5S管理方法”，需要做大量的准备和培训工作。从字面上说，5S是指5个以日语单词的罗马注音S为开头的词汇，分别是：清理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、整洁(Seiketsu)、素养(Shit-suke)。这5个词，以及所表达的意思听上去非常简单。刚开始的时候，大家很不以为然。几天后，合作方派来指导5S实施的张先生，通过实地调查，用大量现场照片和调查材料，让公司的领导和员工，受到了一次强烈的震撼。张先生发现，车间的人流通道和物流通道没有截然分清，尤其物流占用人流通道现象严重，大量周转箱、原材料容器占用人流通道、产品周转车堵塞通道。生产车间的地面上，总是堆放着不同类型的废品，里面有现在用的，也有“不知道谁搬过来的”；废弃的原料桶和拆下来的模具，躺在车间的一个角落里，沾满了油腻；工人使用的工具都没有醒目的标记，要找一件合适的工具得费很大的周折。工作台上物品也是无序摆放，有脱下来的工作服、毛巾、设备罩等无关物品。周转箱、原材料、在制品存量不合理，个别区域存量过大。例如大量的空置周转箱几乎占用了存放间7080空间。车间和生产班组的看板几乎没有，一层大厅有一块板，但是没有内容。仓库里的也好不到哪里。生产物品定置率低，大多数物品随意存放，不处于受控状态。整个生产区域内，没有划线或标出物品定置区域，待验的成品和已验收合格的成品没有分区存放，往往在同一区域混放。堆放着管件、铜管和配件的货架与成品的货架之间只有一个窄窄的、没有隔离的通道，货号和货品不相符合的，隋况司空见惯。有时候，车间返回来的剩余铜材与新的材料混在一起，谁也说不清到底领用了多少。张先生还检查了杨总引以为荣的大管件生产设备，查看了摆放在计划科、销售科、采购科的几台电脑，发现硬盘上的文件同样混乱不堪。到处是随意建立的子目录，随意建立的文件。有些子目录和文件，除非打开看，否则不知道里面到底是什么。而且，张先生发现，文件的版本种类繁多，过时的文件、临时文件、错误的文件或者一个文件多个副本的现象，数不胜数。工作记录不规范，有的记录随意用别的记录表代替。各暂存间、周转库的物品“账、物、卡”未建立。清洗间的拖把没有专用挂架，清洁过的、未清洁的分不清，地面有积水。车间办公区域杂乱，办公桌上物品随意摆放，文件、资料未归类摆放，人员离开办公桌未清理桌面等。在公司里，长久以来大家对这样一些现象习以为常：想要的东西，总是找不着；不要的东西又没有及时丢掉，好像随时都在碍手碍脚；车间里、办公桌上、文件柜里和计算机里，到处都是这样一些“不知道”：不知道这个是谁的；不知道是什么时候放在这里的：不知道还有没有用；不知道该不该清除掉；不知道这到底有多少在这种情况下，张先生直率地问杨总，“你如何确保产品的质量？如何确信电脑里的数据是真实的？如何鼓舞士气？增强员工的荣誉感和使命感？”最后一个问题，张先生指的是墙上贴的一个落着灰尘的标语， “视用户为上帝，视质量为生命”。清理、整顿、清扫张先生把推进5S的工作分为两大步骤，首先是推进前三个“S”，即清理、整顿、清扫。清理，就是要明确每个人每个生产现场(如工位、机器、场所、墙面、储物架等)、每张办公桌、每台电脑，哪些东西是有用的，哪些是没用的、很少用的，或已经损坏的。把混在好材料、好工具、好配件、好文件中间的残次品、非必需品挑选出来，该处理的就地处理，该舍弃的毫不可惜。 “特别是电子垃圾”，张先生告诫管理人员， “可以让你的工作效率大打折扣；不断冒出来的文件查找、确认，会浪费大量的工作时间。”整顿，就是要对每个清理出来的有用 的物品、工具、材料、电子文件，有序地进行标识和区分，按照工作空间的合理布局，以及工作的实际需要，摆放在伸手可及、 醒目的地方，以保证随用随取。清扫，简单说就是做彻底的大扫除。发现问题，就及时纠正。但是， 清扫与过去大家习惯说的大扫除还有一些不同。大扫除只是就事论事地解决环境卫生的问题，而清扫的落脚点在于发现垃圾的源头。用张先生的话说，就是在进行清洁工作的同时进行检查、检点、检视。在明确了各S的工作目标后，公司决定从以下几个方面进行改革：1、现场管理组织领导及办公区域的3S管理“3S”管理工作关键是领导重视、率先垂范。公司和车间成立“3S”管理领导小组，明确单位负责人为“3S”管理第一责任人。建立健全“3S”管理网络图，有明确分工及责任人，生产班组在现有“二长五大员”的基础上设“3S”活动管理员；“3S”管理活动必须做好策划工作，有切实可行的实施计划，有便于操作的考核奖惩办法；开展广泛宣传教育培训，要方式灵活，分级、分批对干部、工人进行管理知识培训、讲座，使大家明白“怎么做、自觉做”；车间办公区域通过整理、整顿、清洁、清扫也要和生产区域一样。办公物品分类定置、摆放、标示准确、办公桌面无多余物品，有效实施目视管理，能迅速找出需用的对应的资料。办公桌牌摆放统一规范，离开工作区域应收拾办公桌面。并将座椅推入办公桌内。办公人员工作态度端正，举止文明礼貌，有良好的团队精神。2、现场的质量管理与工艺“3S”管理操作工人应按洁净要求正确穿戴工作服，不得串岗、串区；工艺各种记录按要求填写，不允许有看不清字迹；关键工序应设质量控制点，并且标志鲜明；操作人员及检验人员应熟悉本工序工艺要求，并严格执行工艺，具有工艺培训合格证，持证上岗；产品流转卡或工序卡片中批号、数量、操作者、时间填写正确、规范，产品质量应该有可追溯性措施； 各种工艺文件规范有效，量具、仪表均有检定合格证，并在有限期内。3、现场设备、能源的“3S”管理现场设备应为完好设备，并挂有标志牌。正在清洁设备或有故障设备绝不允许投入生产；操作人员需持证上岗，严格遵守操作规程，及时排除设备隐患；设备调试应该有专人负责，调试正常后方可交当班人员操作；贯彻设备保养制度，无跑、冒、滴、漏现象，设备背面清洁；重点设备、封存设备、限用设备、报废设备都应该有规范的标志牌；设备附件完好、齐全、摆放整齐（上架存放），设备修理现场整洁，零件摆放整齐，不影响通道运输和操作；进口设备、“高、精、尖”设备应有明显标志，专人操作和维护。4、现场物品定置及环境的“3S”管理人流、物流通道应该有严格分隔措施，并且有标志线标明区域和流向；各生产区域应该有定置图，物品必须有存放区域，区域均有鲜明的区域线，严禁压线存放或超线存放；在制品、原材料、待验品、合格品均应该有指定区域存放，并且挂有醒目标志牌，不得混放；周转车、周转箱应该有指定存放区域，不得随意停放，更不得占用通道，通道一定要畅通。周转箱在生产区域内应该有合理存量，严禁超量存放；各类物品摆放整齐，横平竖直，不超高，数量准确，帐物相符；做好均衡生产，合理控制批量，及时拉运，生产线上无产品堆积和超存现象；库房保管制度健全，帐、物、卡齐全相符。库内存放物品标牌醒目，按定额、定时发料，原始记录准确齐全；生产现场整洁、窗明壁净，符合洁净度要求。地面无积水，拖把上架晾干，其他卫生洁具按规定地点存放，废弃物存放要有明显标志，入袋或入箱密闭存放，及时清理运出；各保洁区域应该有专人负责，按工艺要求保洁，保洁制度齐全；各工具柜、货架、工作台应该有物品定置标识，定点存放。5、现场的看板管理及班组的“3S”管理车间应该设有看板一块。看板应该置放于车间人员出入必经之处。看板内容主要反映当月、当周或当天生产任务、品种数量、各项经济指标、车间重大事项通知、决定、车间的企业文化等。看板内容应该及时更换新的内容；各班组应该设有看板一块，置于本班组活动场所或工序前面。看板内容应该反映班组任务、完成指标、班组风貌及合理化建议等；班组各项管理工作有专人管理（可以兼职），必须有开展活动的记录，记录要真实及时，严禁弄虚作假，事后补记录；班组成员自觉遵守公司各项规章制度，互相帮助，团结友好，团队意识强；严格交接班制度，记录、签字准确、完整、规范。爽朗心情随着3S（清理、整顿、清洁）的逐步深入，车间和办公室的窗户擦干净了，卫生死角也清理出来的，库房、文件柜、电脑硬盘上的文件目录、各种表单台账等重点整治对象，也有了全新的面貌。但是，包括杨总在内的所有人，都没有觉得张先生引进的灵丹妙药有什么特别之处。不过，杨总承认，大家的精神面貌还是有了一些微妙的变化：人们的心情似乎比过去好多了，一些不拘小节的人的散漫习惯，多少也有了收敛；报送上来的统计数据，不再是过去那种经不住问的糊涂账，工作台面和办公环境，的确清爽多了。这当然不是5S管理的全部。张先生结合前一阶段整治的成果，向杨总进言：“5S管理的要点，或者说难点，并非仅仅是纠正某处错误，或者打扫某处垃圾；5S管理的核心是要通过持续有效的改善活动，塑造一丝不苟的敬业精神，培养勤奋、节俭、务实、守纪的职业素养。”按张先生的建议，公司开始了推进5S管理的第二步：推行后两个“S”，一个是整洁(Seiketsu)，另一个是素养(Shitsuke)。整洁的基本含义是如何保持清洁状态，也就是如何坚持下去，使清洁、有序的工作现场成为日常行为规范的标准。素养的基本含义是“陶冶情操，提高修养”，也就是说，自觉自愿地在日常工作中贯彻这些非常基本的准则和规范，约束自己的行为，并形成一种风尚。张先生进一步说明道，后两个S其实是公司文化的集中体现。很难想象，客户会对一个到处是垃圾、灰尘的公司产生信任感；也很难想象，员工会在一个纪律松弛、环境不佳、浪费随处可见的工作环境中，产生巨大的责任心，并确保生产质量和劳动效率；此外，更不用说在一个“脏、乱、差”的企业中，信息系统竟然会发挥巨大的作用。经过“5S”改造，公司的整体面貌得到了的焕然一新改善。现已发展成为具备最大容量kVA，最高电压220kV，年产400万KVA各种变压器的生产能力。目前，已有六大主要系列产品成熟地推向市场，还有包括220kV单相牵引变压器等多个系列产品正在研究阶段，不断满足电气化铁道部门不同要求的需要。迄止2002年5月共向全国各铁路干线提供了6个系列502台牵引变压器，占全国拥有量的65%以上。公司牵引变压器结构先进、工艺成熟、性能优越，且具有高技术含量和较高的运行可靠性，能代替国外同类产品。云南变压器电气股份有限公司现被指定为国内牵引变压器的主要研究、开发、制造基地。案例8-华南理工三剑客的性格与命运 创维集团原董事长黄宏生与TCL的李东生、康佳原掌门陈伟荣都是华南理工大学无线电78级的同学，曾经三星同辉，同为彩电业大佬，如今却悲喜浮沉迥然不同 1978年高考时，三个年轻人李东生、陈伟荣、黄宏生分别从惠州、罗定和海南岛考到了华南工学院(1988年改名为华南理工大学)无线电专业。黄宏生和李东生当年都是18岁，陈伟荣比他们俩年长不少。三人中黄宏生最有冒险精神，也最有激情；年长的陈伟荣老成稳重；李东生则刚柔并济。不一样的性格也成就了他们不一样的人生道路。 毕业时各奔东西 1982年三人毕业后就各奔东西。 李东生选择了回惠州老家，被分配到惠州科委当机关干部。李东生却不满足，自己联系了一家合资企业“TTK家庭电器有限公司”，这是一家只有40人的企业，但那时已算是惠州跟电子沾边的“大厂”了，也是以后发展起来的TCL集团的第一家企业。凭着踏实、执著的工作态度，李东生得到了领导和同事的肯定，逐步做到了车间副主任、主任，28岁时被任命为TCL通讯设备公司总经理，实现了自己事业上的第一次飞跃。 毕业时，黄宏生进入华南电子进出口公司工作。3年后，个人业绩占公司半壁江山的黄宏生被破格提拔为常务副总经理，享受副厅级待遇。1988年，在同事的惊讶与叹息声中，黄宏生辞掉了令人羡慕的职位，只身“下海”，到香港闯天下。1988年，一个小公司“创维”在香港诞生。 陈伟荣的经历没有两位小兄弟传奇，毕业后，他被分配到深圳康佳电子股份有限公司工作。从一个普通技术员做起到董事总经理兼党委书记，经历了12个年头。不知是偶然还是命中注定，三个人虽然有着不同的成功经历，却走到了一个终点，都成为了中国彩电行业的大佬。 三星同辉 1993年，陈伟荣率先发力，开始了全国版图的扩张。20世纪的最后时间里，陈伟荣的事业达到了顶峰：康佳的总资产从1992年的5.49亿元增加到2000年上半年的89.13亿元；其彩电产量在1999年超越长虹，成为当时的“老大”；而康佳的产品，亦从彩电扩展到手机、影碟机、冰箱等等。 巧的是，同样是在1993年，李东生出任TCL集团总经理，自己掌勺做菜，开始甩开膀子大干一场。李东生的第一招是“消费革命”：拿三四千元就可以抱回一台TCL王牌71厘米大彩电，质量跟那上万元才买得到的画王、火箭炮相差无几，讲求实惠的国人纷纷抱回家里。仅在一次全国家电产品交易会上，订货总额就达到2亿元的天文数字。 与他的两个同学相比，黄宏生是进入彩电行业最晚的一个。下海后的黄宏生发现创业是何其艰难！学理工的他开始从最简单的电视遥控器做起。1990年，创维的销售额迎来了珍贵的第一个100万，成为了世界很多电视机厂的遥控器供应商。1992年在德国的展览会上，创维接到了2万台电视机的订单，接着第二批5万台1993年后创维电视开始全面走向世界。2000年4月，创维成功在香港主板上市，融资10亿港元。2003年度，创维实现销售额120亿元，出口创汇2亿多美元，成绩相当骄人。 同室操戈 1998年TCL在离康佳总部300米远的地方竖了一块广告牌。李东生的老同学陈伟荣不干了，派人赶制了一个更大的康佳广告牌，就堵在TCL集团的门口。李东生召集他的销售经理们一起去看看那块牌子，李说：“这是我们的对手，大家需加倍努力。” 市场不相信眼泪，自然更不相信同窗之谊，原来的同窗好友还是在市场上兵戎相见了。他们三个的杀手锏被概括为：黄宏生“一个一个挖人才”，陈伟荣“一项一项争第一”，李东生“一个一个搞兼并”，当然这些手段很多都是冲着同学的企业来的。 2000年6月，面对共同的敌人长虹，三巨头还是坐下来搞了个峰会。陈伟荣总结说：“过去我们跟TCL、跟创维，真的是联系得很少，这回我们密切了联系。”当然这种基于利益的同盟是相当脆弱的，不长时间，康佳率先打破价格同盟，大幅降价。李东生对记者说，康佳降价也不跟他们打声招呼，“把哥儿几个给卖了”。 2000年以后，国内彩电市场明显供大于求，TCL和康佳同时开拓印度市场，两个人的价格战打到了国外。2002年，陈伟荣卸任后，市场上一度传闻TCL要收购康佳。最后，这场并购没有实现，如果真实现了，我们不知道这两个同学各自会是怎样的心情。 再次分野 “三剑客”中年龄最大的陈伟荣在彩电行业中一度站得最高，但同样他也第一个黯然引退。1998年，全国的彩电生产能力就已经超过消费能力1000万台，然而康佳却铆足了劲扩大规模，终于造成今天深康佳的巨亏。2001年，康佳创始人陈伟荣向董事局递交了辞呈，同年6月，陈伟荣引退康佳。 从康佳引退后，陈伟荣找了几个博士在深圳默默运作一家元器件厂，主要产品是电视用的电容器，据说他以前的竞争对手许多成为他的客户，当然也包括自己的两个同学。如今的陈伟荣非常低调，被外界评论为“卧薪尝胆”。 从现在看，李东生无疑是他们三个之中最成功的。2002年12月30日晚上，中央电视台年度经济人物揭晓，李东生在连续三年被“候选”之后终于榜上有名。 与此相比，眼下最狼狈的要数黄宏生了。最近，他在香港东窗事发，许多人推测是有人举报，因为“黄宏生树敌太多了”，一位熟悉他的朋友列出的“嫌疑人”就有长长的一大串据业内专家评论，此次黄宏生栽跟头将会“动摇创维根基”。 性格决定命运？ 三个人都成功了，自然有他们的共同基因。但通过他们的创业过程，我们还是发现他们的明显区别，或许这正是决定他们命运分野的内在原因。 年龄最长的陈伟荣按部就班参加工作，从普通技术员一步一步做到了老总，给人的印象好像比较能“兼容”。但我们又发现，陈伟荣是一个非常倔强的人，许多时候做事是“赌气”。2000年，三个同学坐在一起，形成了“价格同盟”，但没多久陈伟荣率先打破承诺，大幅降价，并且没有与另外的两个同学通气，引起不满。2000年两会期间，作为全国人大代表，陈伟荣“炮轰”广东有关部门的“官僚作风”。甚至连陈伟荣最后从康佳谢幕都带有一定的“负气”成分。 黄宏生受到的指责大多与钱有关。是什么造成了黄宏生这一性格？有人认为这与他的成长经历有关。黄宏生出生于海南临高，他的童年及青年时代