一个中心三个基本点休闲服品牌发展探索

一个中心三个基本点休闲服品牌发展探索走别人的路，让自己去苦吧 做为世界的服装工厂，中国不缺品牌，但缺名牌。就休闲服而言，几千个品牌中，疲于奔命的不少，名满天下者不多。放眼望去，不是名牌林立，而是杂草丛生；不是茁壮成长，而是嗷嗷待哺；不是做强做大，而是做虚做大。小品牌吹气球，大品牌放卫星，其实如果不多做几套帐，有多少不是游走于生存与毁灭之间？如鱼在水，冷暖自知。 谁都不想毁灭，于是大家苦苦追寻发展良方。别人请代言人，我也请；别人开大店，我也开；别人降折率，我也降；别人款式多，我也多。结果代言人请了，知名度没起来，因为没推广代言人；大店开了，生意没提高，因为衣服太烂；折率降了，加盟商没多起来，因为卖不出去的衣服折率最高；款式多了，仓库不够用了，因为企业未大“肚子”先大。老板们纳闷：除了玩儿，我真的在工作啊！而且别人做的我都做了，却越来越苦，Why，my God？ 一个中心，三个基本点 我认为主要原因是没有抓好企业的“纲”。“纲”不举，则“目”不张。哪么企业发展的“纲”是什么？是建立生产通道和销售通道，并将其有机连通。 以合理的成本、合格的质量、计划的数量和要求的货期，将产品生产出来并运输到总公司的物流中心，这就是生产通道。很多企业不是没有生产之“道”，而是道不通。而最困扰生产通道的不是质量问题，因为有质量问题的总是少数；也不是成本问题，因为生产成本其实是透明的；是什么呢？是货期问题。最怕要货时做不出来，不要时全来了，你当冤大头。而要解决这个问题，就要解决“快”的问题，建立一个快速反应的生产通道是企业工作的基本点之一。 建立数量很多、质量很高的店铺网络，并拥有庞大而忠实的消费群，这就是销售通道。很多品牌销售不好是因为网络不够大。网络开发困难不是因为折率不够低，也不是因为政策不优惠，而是因为现有店铺没能起到良好的示范做用。好店铺是最好的广告。如果店铺太小，或者形象不好，或者管理混乱，对品牌来说，都不是在美容，而是在抹黑；如果店铺太大，加盟商没有可比性，面对烧钱的玩意儿，可能“知难而退”。有道是“山不在高，有仙则名”，店不在大，合适就行。开发中型店铺是性价比最高的、最有示范作用的、最易实施的方案，是企业工作的基本点之二。 为什么很多品牌请代言人效果不明显？一者是没有推广，“你知我知”，纯属自慰；二者广告是电视苍蝇，广告来了观众就换台，根本没看，推广了也白推；三者代言人很多，他代言的品牌也多，观众一般记不住，看了也白看。如何在提高知名度的同时，能让消费者倾心向往？这就要了解年轻人最新的最爱是什么，将品牌巧妙地融入其中，使品牌成为年轻人的需要。紧扣年轻人时尚消费平台是企业工作的基本点之三。 久经商战的人都知道，货品才是硬道理。货品好是硬件，货品差是硬伤。货品好不好首先是看设计好不好，其次是看货量够不够。对于企业来说，只看货量够不够还不行，还要看货量多不多，别赚了库存不赚钱。所以生产部门要按照设计方案和生产计划来生产，销售部门要按照销售计划来推广。生产计划和销售计划本质上是一体两面，他们与设计方案一道，构成商品的策划，企业就是以商品策划为中心高速运转的。 以商品策划为中心 一：如何做好商品策划 1：建立强大的设计部门和计划部门。 任何品牌想做好，首先要把头开好。这个“头”就是设计。尽管很多设计师其实是一帮“抄哥”，但水平高低还是有差别的。好的设计师对颜色的把握、对结构的掌控、对细节的调整是非常有主见的，他们贴着时尚呼吸，是企业命运的第一关守护神。因此品牌要做好，一定要建立一个强大的设计队伍，并从生产体系或销售体系中独立开来，打开天窗，让他们出去感受，热情创造。 很多企业没有计划部门。他们要么归属于生产体系，要么归属于销售体系，本质上是统计部门。但对于一个企业来说，商品生产多少数量、什么成本生产，什么价格销售，什么时间销售，都是极度重要的。要做好这些工作，必须做大量的分析，在分析的基础上预测，在预测的基础上决策。因此必须建立一个强大的计划部门，里面要有懂设计的，要有懂数据的，要有懂销售的，让他们不为生产的琐事和销售的起伏所累，而是和设计师一样，独立地去工作，去承载企业的未来和命运。 2：完善上市节奏、货品结构和颜色结构，避免结构性错误。 企业最怕的不是个别商品生产不合理，而是出现整个批次的货品缺失，或者整个类别的货品缺失，或者整个颜色不成系统，这种结构性错误往往导致灾难性后果。 整批货品的缺失主要发生在换季的时候。我们常常会发现秋装和冬装很多，秋冬之交的很少；或者冬装和春装很多，冬春之交的很少。店铺里货品要么已过季，要么季节没来，就是没有应季商品，店主的心和店铺一样空荡荡的。这就是上市节奏不合理。 如何才能节奏合理？要先设计节奏，后设计款式。开始设计时，计划部门协助设计部门按月划分时段，为每个月都规划一盘货，解决断层问题。看起来很简单，但你真的这样做了吗？也许没有做，也许没做全，也许后来打乱了，也许做太细而相互干扰了，都是不好的。一类货品的缺失主要发生在裤装和配件上。由于裤子款式相近，很容易被看成雷同款而被拿下，配件由于历史原因也不被重视，有些品牌甚至没有配件。殊不知，裤子和配件是利润最高的，最没季节性的。因此在分好批次后，要为各批次完善货品结构，尤其要注意裤子和配件，裤子的重点是牛仔裤，配件的重点是包和鞋。 颜色第一、款式第二、面料第三。服装是“远观色，近看花”，品牌的个性首先是在颜色上体现出来，她当然也更为重要；其次各品牌每季的款式越来越多，为保证清晰的店铺形象，大家都是先按色系陈列再做微调。综上所述，我们不仅要在每个款的颜色上下功夫，更要保证颜色的系统性，陈列的系统性。在设计时，首先设计颜色系统，然后设计款式细节，最后考虑面料的丰富性。 3：以适度饥饿为原则，编制弹性预算，分批生产。 生产计划是做不准的，计划水平的高低其实是纠错能力的高低。 提高纠错能力首先要调整好心态，不要怕缺货。经验表明，如果怕缺货，想到“万一不够怎么办？”，就会为“万一”做足“一万”。如果做多了，厂里可不会自己吃掉，你就哭吧。反之如果你想，如果做少了，后面可以加量或加新款来补救，前期适度饥饿没关系。这种“适度饥饿”的心理暗示会极大地改变计划模式，计划未定，已成功了一半。 提高纠错能力的核心是编制弹性预算，分批生产。做计划时，先要有总计划，将总计划分成几个分计划，逐步实施。譬如将一季货品分四批生产，第一批是订货会后，做总产值的70，第二批是大货样出来后，根据服装实际效果调整总产值的10，第三批是上市后根据销售情况补单10，最后为销售后期做10的新款。 一般说来，如果全额做下去，服装总能销售60，季末库存最多40。如果发现大货样不好，第二次调整时及时刹车，因前期只做了70，库存也就10，没任何问题。如果发现不畅销，第三次调整时不补单，因前两次只做了80，库存也就20，可以忍受；如果畅销及时补单，满足市场需求。所以分批生产能极大地让生产与销售吻合，尽量做到畅销款不缺，滞销款不多。 为什么还给新款保留10的空间呢？首先时尚之风是西风东渐，时间越靠后设计师“整合”得越好；其次每季两三个月下来，顾客早已审美疲劳，要输入新鲜血液；最后也是给计划留个转身的空间，如果市场拓展不如预期的好，就降低生产指标。 4：储备主要面料，确保快速生产。 弹性预算体制下是需要补单的，补单的款肯定是很畅销的，但经验似乎证明补单都是补库存。为什么？因为不“快”。首先商品要上市15天左右才能看出是否要补以及补多少，另外厂家采购面料要20天，生产运输要20天，到公司一般要一个半月到两个月。货品做好时，要么旺季已过，要么断货太久，商品已不能自动提醒加盟商进货，自然是库存。 在补单过程中，厂家采购面料的时间是最有可能压缩的。如果我们将主要用的面料预先准备好，接到生产计划立即生产，节约20天左右，从补单到上市只要一个月，多数是赶得上旺季的，而且还未完全断货，加盟商仍有进货需求，不会补成库存。 有人担心，如果已备料的款式销售不好怎么办？服装放仓库是库存，面料放仓库是资源，而且我们只储备主要面料，用得上她的款式多，“东方不亮西方亮”，即使东西方都不亮，还可以设计新款消化，出货速度都很快。 5：价格要“低中高”自成体系，并紧随竞争对手。 在营销计划中，价格计划是关键的。先按生产成本和货品结构订出理论价格，再参照市场策略修正价格。 很多企业将服装分为特价款，正常款，时尚款。特价款设计经典，成本较低，扣除加盟商折扣后，毛利率约30%，款少量大；正常款设计较好，成本适中，毛利率约50%，款多量多；时尚款设计时尚，成本较高，毛利率约70%，款少量少。 在根据生产成本和不同目标利润率订出理论价格后，再参照竞争品牌的价格体系调整，但不宜走低价策略，打价格战，而应走跟随策略，赚取合理利润。 定价时，往往会被去年相似款的价格困扰，成本一年年高，价格一年年低。其实价格是最市场化的东西，是自己同别人比，而不是自己同自己比。只要不比对手价格高，你就不会受制于价格。别人价格高你价格低，不赚白不赚，在这个恨不得去抢钱的时代，为什么要“你是疯儿，我是傻子”？ 三档价格中，低档价是泻毒的，中档价是治病的，高档价是养颜的，而且相近款价格跟随或略低于对手，差异款闭着眼睛赚钱，这样的价格体系应该是好的。 6：合理安排货期，前后衔接，疏密有度。 货期安排也很重要，安排得好，上市时能前后衔接，疏密有度，否则市场会乱。 不少企业早早把产品从厂家出货，或者一古脑儿出完，不分批次，这些都是不自信的表现。服装是最有季节性的东西，厂家最好分批发货，公司提前十天半个月发到加盟商仓库。一来到货时间不长，资金占用不久；二来产品不过早到加盟商处，店铺就不会乱成一团麻；三来衣服还没完全到总公司仓库，加盟商抢货也能得到一定控制，为后上市的地区留点命根儿。 无论是厂家出货，还是市场上货，节奏都不宜过细，太细了就没节奏。上市时要成批，不要东一个西一个，有了衣服没有裤子，颜色不全的就不要上，否则后上的颜色就死了。 7：要有推广主题。 做计划时要胸有“大计”。此“大计”就是一些最主要的推广货品、推广时间，有“大计”才能控制“大势”，满足市场最主要需求，否则销售部说要推广牛仔裤，你却做得很少，或者未到货，就不好意思了。 二：如何才能做到以商品策划为中心 1：谁的策划谁做，谁做的策划谁改。任何人都可以做策划是不对的，任何人都可以修改策划也是不对的。生产部门、销售部门是执行部门，生产部门必须也只需按设计部门的设计方案和计划部门的生产计划去生产，销售部门必须也只需按销售计划去销售，不能擅自更改，也不跨部门提出要求。 2：以计划会议的形式监督生产。很多企业重视销售忽视生产，其实服装80%的命运在销售之前都决定了，因此应每周召开计划会议，由计划部门、设计部门和生产部门参加，生产部门汇报生产过程中的一切进展和问题，并在会上协商处理。如果不让生产过程大白于天下，产品延期、成本异动、质量糟糕，“一切皆有可能” 3：上市价由计划部门发布，计算机中心和销售部门执行。 4：以经营会议共享信息。计划部门向销售部门通报生产情况，并向生产部门通报销售情况。 以快速的生产为基本点 弹性计划是企业降低风险的法宝，快速生产是弹性计划的保障。如果不能快速生产，就只能一次性吃饱喝足然后撑死，就没有弹性预算。而要快速生产就要理顺生产部门结构，实施全面质量管理，充分发挥备用面料的作用。 1：工厂布局集约化。早期很多企业为了“保密”，往往协作厂家不集中。同一个跟单人员，上午到A地，下午到B地，路上消耗了很大精力，每个地方工作不深入。在社会分工集约化的今天，生产基地的布局本身是有规律的，A地擅长T恤，B地擅长毛衫，C地擅长风衣，D地擅长牛仔，E地擅长鞋子，F地擅长包包，等等。如果我们在厂家选择时相对集中，既能优化生产资源，又能让员工以逸待劳。 2：生产部门按产品类别分工。服装可分为针织、毛衫、梭织、牛仔等类别，各类服装生产工艺都不一样，对跟单人员的专业要求也不同，普通员工不大可能全部精通。因此可将生产体系分为针织部、毛衫部、梭织部、牛仔部等，分类管理，让员工扬长避短。 3：实施全面质量管理 生产最怕的是货期问题，她可能早在前期某个环节就暴露出来了，但由于跟单员没道道把关，直到出货时才发现，恨得你要死！ 比如面料有疵点和纬斜；面料没按工艺制单裁剪；生产工艺的设计有问题；印花脱桨变形；成衣尺码偏小；包装时挂牌错误，这些问题不可能在出货时才猛然出现，而是在生产过程中早就出现了。如果你不道道把关，就可能被工厂“忽悠”，你不专业他当你是傻瓜，你不敬业他把自己当傻瓜，“以为”你都检查通过的。总之，前期厂里不说有问题，出货时问题全来了。你不要货可以，要的话得等20天，公司被“绑架”了。 因此要实施全面质量管理，道道把关。面料到厂时要检查是否有疵点和纬斜；开裁时检查是否按工艺制单裁剪；到印花厂把印好的布洗一下看是否脱浆变形；将成衣各尺码都拿到洗衣机洗，看是否脱色，晾干后再试穿，看尺寸是否偏大偏小。任何问题只要发现得早，我们都有更多时间去改正，对货期影响就更小，切记切记。 4：充分利用储备面料，小单集中，大单分散。储备面料是快速生产的利器，为了更方便消化储备面料，可将面料相同、颜色相同的小产量的款式集中到几个厂；同时为了减少主款货期风险，可将产量极大的商品分到两个以上的厂家，以防不测。 5：货期第一、质量第二、成本第三。无论产品质量多好，成本多低，只要不上市销售，都是库存。我们要把货期放在首要位置，在货期有保证时要求质量最好，在质量有保证时要求成本最低。 6：成立“短平快”工作组。时尚不在我们手里，所以只能屁颠颠地追寻时尚。成立以设计师、计划员为主的“短平快”工作组，做到快速策划，才能快速生产。 以建设中型店铺为基本点 一：为什么不以开大店做基本点 无论你广告打得多大，当你邀请别人加盟的时候，别人都会问你，我附近有店铺吗，我想去看看。对潜在客户来说，一个身边经营良好的店铺是最具有说服力的，是最好的广告。 在前几年的“广告疯”之后，所有品牌都更加注重销售终端的建设。有的不惜血本开大店，我却不以为然。大店要货品去支撑，要人员去管理。有的品牌，大店开了，没货品支撑，因为他原有市场主要是小店，而大店和小店的货品结构差异很大；有的品牌大店开了，没人去管理，随便抓个人顶上去，人才危机才是企业最深的危机；有的品牌为了支持加盟商开大店，签订“丧权辱国”的合同，把自己陪嫁了出去，这些店铺都是不长久的。有人还说，现在加紧把网络铺好，国际大牌就进不来了。哈哈，他以为修条长城就能挡住人家的巡航导弹？摊子铺得再大，只要不赚钱，“占着茅坑不拉屎”，你还会哭着喊着求别人把店铺盘下来。不是“店大欺客”，而是店大自欺。 相比而言，开150平米的中型店铺更合适。她对资金、对货品、对人员的要求都更容易满足，而且她单位面积的效益更高，对加盟商的示范作用更强，她才是渠道建设中执牛耳者。 二：如何建设中型形象店铺 1：打造区域管理中心。 对休闲服来说，东北、华东、华中、西南是核心价值区。可在沈阳、上海、武汉、成都，建立直属分公司，开形象店铺，设物流中心，成为各区域的拓展和管理中心。此四足鼎立，全国尽在掌握。如果分公司太少，辐射力度不够，如分公司太多，货品过于分散，还没销售就开始断货，季末汇集起来库存却不少。 2：启动地级代理模式。 省级代理不宜推广。中国市场太大，都靠自己去拓展显然很慢。因此很多品牌采用省级代理制，将一个或几个省份的开发、管理交给一个代理商。这些品牌在前期也取得了很大的成功，网络开发很快，但后来隐患就出来了。 首先有管理障碍。代理商开发市场时速度重于质量，好店铺不多，开发后的也很少管理，心理上也排拆总公司管理，从而形成管理的灰色地带，形象不统一、服务不标准、甚至掺假售假，品牌只是一块遮羞布； 其次有物流障碍。不少品牌采取订货制度，客户预订多少就生产多少。在代理制下，真正的供货方是企业，真正的需货方是店铺，但订货方却是代理商。由于代理商时尚信息滞后，在款式选择上比较保守；经济实力有限，测算货量时宁少不多，结果大家都受制于代理商，这是最具杀伤力的； 最后有利润障碍。省级代理下有地级和县级客户，目前市场竞争空前激烈，地级市场的供货折率本就很低，而为了保证自己的利益，代理商一方面要求总公司给他更低的折率，另一方面又不能给地级市场优于竞争品牌的政策，导致总公司赚不到钱，经营者得不到实惠。在省级代理不宜推广的情况下，我们一方面应积极发展加盟商，另一方面要积极开发地级代理商，要求每个代理商都有自己的形象店，这是“多快好省”的策略。 首先是“多”。一个省只会有一个省级代理商一个形象店，但可以有几个地级代理商几个形象店。 第二是“快”。一个省有几个地级代理，可同时开发市场，远比省级代理快。 第三是“好”。代理商可能没能力管理一个省，但能管理一个地区；同时地级代理之间优胜劣汰的竞争中最受益的是品牌自身。 第四是“省”。地级代理下面的客户是县级加盟商，而各品牌对县级市场还不够重视，折率还比较高，所以地级代理的压力也没省代那么大，同时他的贡献也没省代大，味口自然小很多，总公司和县级加盟商的利润空间要大些。 3：启动“百店千万形象工程”。 “好店铺是最好的广告”。大型店铺没实力去搞，小型店铺没精力去搞，中型店铺就要好好去开拓了。与其花几千万打电视广告，不如花1000万扶持100个中型店铺。 第一：只对重点区域予以扶持。凡事有轻重缓急，要有大局观，不为非重点区域个别店铺所动，资金要集中使用，