《敢于领导》

敢 于 领 导敢于领导汇集了世界50位商业领袖的成功故事。他们的成功源于他们勇于摒弃传统智慧，走自己的路。第一部分：人们在军队里学到的第一件事就是在一线领导。步兵的座右铭是跟我来，而不是喂，兄弟们，你们去占领山头，我在后面指挥。这项原则同样适用于商业。如果领导人不是在实践诺言，员工们不久就会知道。如果老板自己正在大肆挥霍，那其实就是暗示其他人无需担心开支。照我说的而不是做的去做，这种思想肯定会导致失败。近年来领导力方面最惊心动魄的一个例子，来自于2001年9月11日的恐怖袭击悲剧。在牺牲的数百名救火队员中，有5人是纽约消防局的高级管理人员。这5人都在第一线引领大家撤退，而没有在远处安全的指挥所指挥营救工作。这是那次可怕的灾难中所体现出的，遭受攻击情况下一个鼓舞人心的领导力榜样。第1节：从一线中学习 第1章 从一线中学习 人们在军队里学到的第一件事就是在一线领导。步兵的座右铭是跟我来，而不是喂，兄弟们，你们去占领山头，我在后面指挥。这项原则同样适用于商业。如果领导人不是在实践诺言，员工们不久就会知道。如果老板自己正在大肆挥霍，那其实就是暗示其他人无需担心开支。照我说的而不是做的去做，这种思想肯定会导致失败。 近年来领导力方面最惊心动魄的一个例子，来自于2001年9月11日的恐怖袭击悲剧。在牺牲的数百名救火队员中，有5人是纽约消防局的高级管理人员。这5人都在第一线引领大家撤退，而没有在远处安全的指挥所指挥营救工作。这是那次可怕的灾难中所体现出的，遭受攻击情况下一个鼓舞人心的领导力榜样。 人们在军队里学到的第一件事就是在一线领导。步兵的座右铭是跟我来，而不是喂，兄弟们，你们去占领山头，我在后面指挥。这项原则同样适用于商业。如果领导人不是在实践诺言，员工们不久就会知道。如果老板自己正在大肆挥霍，那其实就是暗示其他人无需担心开支。照我说的而不是做的去做，这种思想肯定会导致失败。 榜样领导 捷蓝航空（JetBlue）的乘客经常碰到大卫尼莱曼（DavidNeeleman），这时他往往正在发登机证、装运行李或是在飞机上分发饼干。这件事的不同寻常之处在于，大卫是捷蓝航空公司的CEO。他没有舒舒服服地待在办公室里，而是更愿意出去与乘客面对面地聊天。大卫坚持每个星期至少飞一次捷蓝航空的航班，以便有机会与员工和顾客交流。 当其他航空公司的CEO忙着提高票价、与工会讨价还价、向政府乞求贷款的时候，大卫却在发登机证、装运行李或是在飞机上给心存感激的乘客分发饼干。通过与机组人员一起工作，听取乘客的建议和抱怨，大卫向捷蓝航空的员工传达了一个强有力的讯息：他们所做的事情很重要。当CEO就在自己身边辛勤工作时，乘务员怎么能够对打扫飞机有所抱怨呢？同样重要的是，他们知道大卫了解他们所必须做的事。 尽管每次在航班上工作时他都要介绍自己并做简短发言，但是大卫靠的并不是吸引人的演技。正相反，他努力亲自和飞机上的每位乘客交谈。他也与机组工作人员聊天，感谢他们所做的，并让他们知道他们很重要。通过每周花一天时间让顾客和员工知道他们很重要，大卫加强了公司愿景，确立了公司风格。 心存怀疑的人会说，一个人不可能在那么大的公司里影响面这么大。毕竟，如果你计算一下的话，会发现大卫根本无法做到与每个员工都交谈，更不用说每个顾客了，而与此同时仍然有时间经营公司。尽管他无法亲自与每个乘务员、飞行员和机械师交谈，但是与他交谈的人会将他的话传播出去。 我从没打算和他们每个人同飞，因为他们增长得越来越快，我根本来不及。大卫说，但是他们每个人都知道我在飞机上，知道我在打扫飞机，在任劳任怨地收拾垃圾。我们的每个机票预订代理，都与曾和我同在飞机上的某个人交谈过。他们知道那对我很重要。 但是，那是CEO的职责吗？他难道没有更好的事情去做，而非得操心那样的琐碎之事吗？倘若你相信组织的基调是由领导人定的，你就不会这么想了。西德尼芬克尔斯坦（SydneyFinkelstein）是达特茅斯大学塔克商学院（TuckSchoolofBusiness）的管理学教授，著有聪明的领导人缘何失败？（WhySmartExecutivesFail）。他将它称做制定公司的精神指南。如果企业文化错误，那它就会渗透进整个组织，向下传播至如此之远以至于可能数年以后才得见后果。芬克尔斯坦解释说，如果对什么是对的、什么是错的缺乏明确的指南，有些人就可能背道而驰并背离得很远。 以身作则 无论你的公司有5名还是5000名员工，为组织中其他人设定基调的都是领导人。伯尼马库斯（BernieMarcus）和亚瑟布兰克（ArthurBlank）通过不断地强化顾客至上的讯息，将家得宝（HomeDepot）发展成业界领袖。这两位共同创始人常常不提前通知就进行店内巡走（storewalk），并因此闻名遐迩。这是一个与人相关的事情，我们的目的就是与人们进行有意义的谈话，相互了解，以便我们传递文化和思想。亚瑟解释说，这是在建立关系，以便人们愿意学习；也是在营造适合学习的氛围。 即使公司的收入达到了300亿美元，伯尼和亚瑟也坚持进行每次为期一周的培训课程，这个课程专为店铺经理开设。当由于公司规模太大而不能亲自与每个员工交流时，他们就每周通过一个名叫与伯尼和亚瑟共进早餐的电视节目来与所有员工交流，让大家知道公司目前的状况。我们创造了条件。当你将事情交给人们专门去做时，你不会有他们那样的心情、那样的方向。人们会说这是他们所信奉的，此时我们就是那个他们。人们必须从我们的口中听到它。 从家得宝退休之后，亚瑟买下了亚特兰大猎鹰足球队（AtlantaFalcons）。在那里，他采用同样的领导原则去领导一支专业运动队伍。亚瑟出现在训练营，并且在弗曼大学（FurmanUniversity）的宿舍里睡觉，就像一名运动员一样。很显然，他并不是典型的国家足球队老板。我想知道我怎么做才能让情况好转，亚瑟说，运动员和教练极其重要。我只是从一间屋走到另一间屋，坐下来，听一听他们要说些什么。在训练开始时，亚瑟穿着运动衫和短裤站在场上观看，学习并提出各种问题。 第2节：实践你的理想 2005年06月10日 亚瑟在这里同样传播着他在家得宝所倡导的信条：一切都是为了顾客。我告诉所有我的人，从管理层到特许权人，球迷是这个俱乐部的主人，我们要尽可能地关爱他们。当四分卫球星迈克尔维克（MichaelVick）在随后的一年受伤，球队连续几场失利时，亚瑟公开向猎鹰队球迷道歉。任何球队迟早都会碰到糟糕的赛季，但是有勇气站出来承担责任的球队老板并不多。 行胜于言 你必须实践你所传递的讯息，不然人们就会洞穿真相。道格戴顿（DougDayton）是Target的创始CEO，他把大部分时间都花在了店铺、商品陈列室里，以及装运码头上，而不是待在CEO套房里。与伯尼和亚瑟在家得宝一样，道格为组织中的其他人设定了基调。与员工一起工作，使他对店里的情况有更深的洞察。就像大卫尼莱曼直接从乘客那里得到反馈一样，道格直接看到Target需要改进的地方。这样的视角，你是无法依赖其他人的报告得到的。同样重要的是，他的直接参与使他的员工知道，他正与大家并肩作战。 99美分店（99CentsOnly）的员工看到戴夫戈德（DaveGold）正在停车场收拾垃圾。这时，这一幕就传递着一个讯息。而人力资源部门无论有多少声明，都无法传递这个讯息。尽管名列福布斯（Forbes）美国400富豪榜，但通常戴夫戈德仍是早晨第一个到办公室的人。即使拥有一支富有经验的采购队伍，他也仍然与他们一起工作，教授、指导并寻找下一批便宜货。倘若你与戴夫的员工共度一段时光，你会明显地感受到他们喜欢与他一起工作。作为领导者，戴夫的以身作则对公司其他人起到了明显的激励作用。 实践你的理想 榜样领导意味着你所做的每一件事都要体现你的原则。当玛里琳卡尔森纳尔逊（MarilynCarlsonNelson）在西南贝尔公司（NorthwesternBell）（现在属于Qwest公司）担任董事的时候，公司碰到了不寻常的问题。随着公司的发展，公司聘请并培养了最聪明的经理人。他们穿梭于整个地区，与主要客户一起工作。尽管他们是在为一家蓝筹股公司工作，但是女性和少数种族经理也是不允许参加Rotary俱乐部。当时西南贝尔的CEO汉克麦康奈尔（HankMcConnell）威胁说，要把贝尔系统撤出那些不接受女性和少数种族的组织，几名董事会成员大吃一惊。他们叫嚷着：你不能那样做！你不能冒那样的风险，现在还不是时候！ 那么何时是时候？汉克回答道。为了他的员工，他与Rotary俱乐部和他自己的董事会展开了一场激战。汉克胜利了，Rotary俱乐部修改了规则，打开了以前仅仅基于性别和种族而关闭的大门。我的叔叔偷偷地与婶婶结婚，我的祖母不允许她加入我们的家庭，因为她是天主教徒而我们是新教徒。玛里琳说，有很多事今天看是合理的，但到了明天就变得愚蠢了。你只要打开你的眼界就行了。 当玛里琳成为卡尔森公司的CEO时，她将责任铭记于心，按她的理想去实践和领导。卡尔森公司拥有星期五餐厅（TGIFridays）、Radisson饭店、卡尔森旅游网络（CarlsonTravelNetwork）和通济隆集团（ThomasCookGroup）等品牌，全球范围内员工数量达到了19万。玛里琳注意到，尽管很多女性和少数种族人士担任了高级管理职位，但是当决策层职位空缺时，他们之中很少有人能切实得到提升，而且每次说明的理由都是这个人不具备相应职位所要求的特殊技能。 虽然这是一个合理的解释，但玛里琳并没有因此而忽视这个问题。她认为需要财务技能的人可以接受财务培训。我们不应事到眼前才说哦，她不擅长财务，或者说他不善于交流，而应尽力早点儿识别这些。玛里琳制定了一项领导力发展计划，用来向未来的经理人提供既有深度又有广度的技能，他们在职位晋升时可能会需要这些技能。她还制定了一项导师计划，给公司中级经理配备不同公司的导师。 结果鼓舞人心。今天，卡尔森公司40%的高级经理是女性和少数种族，而且中、高级经理的技能拓展了，领导质量因此提高了。我们自己必须负起责任。玛里琳说，我们每个人都在与世界上最优秀的人竞争。今天，聪明人随处可见。无论你相信与否，他们都不会以一种肤色、种族或性别出现。 别躲在后面领导 激励整个组织，不能靠你坐在办公室里写便函和通告来实现。在太多企业里，基本原则经常被忽视。有效地领导组织的惟一途径是身先士卒、言出必行。伯尼和亚瑟坚持不懈地加强顾客至上的理念，从而把家得宝发展成了一个300亿美元的公司。道格戴顿也凭借一线领导，带领Target成为业界领袖。当其他航空公司饱受打击时，大卫尼莱曼的以身作则却激励着他的员工，并使顾客感受到了愉悦。结果，捷蓝航空只用了1年时间就成长为全国最具赢利能力的航空公司之一。 广告大师卡罗尔威廉斯（CarolWilliams）说得好：在美国，很多人并没有真正理解领导和管理之间的区别。你管理的是文件，但领导的是人。 第2章 迂回取胜 与一个实力强大的竞争对手针锋相对，可能会让你迅速踏上毁灭之路。军事上有一条行之有效的原则：避免针锋相对。在军事史上，军队往往都是通过从侧翼包抄敌人而不是发起血腥的正面攻击，而取得决定性的胜利的。迂回作战、加强你的实力，羽翼丰满后再痛击对手，要容易得多，而且从长期来看代价也要小得多。 第3节：噢，感谢7-Eleven！ 商业也是同理。 与一个实力强大的竞争对手针锋相对，可能会让你迅速踏上毁灭之路。军事上有一条行之有效的原则：避免针锋相对。在军事史上，军队往往都是通过从侧翼包抄敌人而不是发起血腥的正面攻击，而取得决定性的胜利的。迂回作战、加强你的实力，羽翼丰满后再痛击对手，要容易得多，而且从长期来看代价也要小得多。 商业也是同理。当你遭遇实力强大的竞争对手时，不要试图正面交锋，而是要将注意力放在竞争对手忽略之处。避免针锋相对往往更有效，它使你能绕过竞争，不必发动代价高昂的正面战争。 山姆沃顿（SamWalton）因在沃尔玛（Wal-Mart）建立初期采取避开大城市的策略而闻名，当时沃尔玛只在3.5万人以下的城镇开店。他这么做与营销研究或消费者偏好无关，而是因为他相当务实-他之所以不在3.5万人以上的城镇开店，只是由于那是JC彭尼（JCPenney）开店的人口下限。通过在小城镇蛰居多年，他避免了与JC彭尼的竞争。后来对凯马特（Kmart），他也几乎如法炮制。沃尔玛羽翼渐丰，最终积蓄了足够的力量，开始有实力同他们正面竞争。如果他一开始就与JC彭尼直接交锋，沃尔玛的历史也许就会完全不同了。 丹费尔斯通（DanFirestone）-Somera的创始CEO，也是这么做的，只不过他是在两个阵线上回避竞争对手。尽管他知道将通信设备卖给公司客户是一个有利的市场，但是他担心这个市场较低的进入障碍，会使这种设备很快成为廉价货。于是他决定将精力放到市场更小、但是潜在利益更大的通信基础设施上，将更复杂的设备以更高的价格卖给通信运营商。 另一方面，朗讯（Lucent）、北电网络（Nortel）、思科（Cisco），以及其他业界巨头正在通信基础设施市场上一较高下。丹知道那会是一场残酷的战斗，因此他指挥他的公司进入二手通信设备市场，这个市场不那么诱人，常常被忽视。尽管二手交换机不像崭新的设备那样有吸引力，但是Somera面临的竞争要少得多，因此利润也相应地要高一些。 通过完全避开竞争性的企业市场，接着绕开通信运营商市场上的强大对手，他开辟了一个空白市场，将Somera创建成了一个2亿美元的通信公司。就像山姆沃顿避开JC彭尼一样，如果丹试图在北电网络和朗讯的领地上与他们正面交锋，结果可能大不一样。 噢，感谢7-Eleven！ 乔科洛比（JoeColoumbe）1958年在南加利福尼亚创办了ProntoMarkets。当时，便利店还是一个新生事物。他建立的这个事业还算成功，公司缓慢而稳定地成长着。1967年，在到达拉斯出差的途中，他见到了第一家7-Eleven店。他立刻知道麻烦来了。7-Eleven不仅比他的ProntoMarkets好，商品更丰富，价格更便宜，而且其所有者SouthlandCorporation资金十分雄厚。尽管他热爱自己所建立的事业，但是他知道，一旦7-Eleven扩张到加利福尼亚，那ProntoMarkets就有麻烦了，而T-Eleven的扩张只是时间早晚的问题。 他于是苦思冥想新点子，看到了两个即将到来的趋势。二战前，只有1%的美国人上过大学。随着退伍军人法案（GIBill）的实施，更多的人从大学毕业，受教育人口因此增加了。第二个趋势是商务航班兴起，这意味着异域不再是遥不可及的地方。人们现在可以去他们梦寐以求的地方旅行，享受迥然不同的文化和美食。乔思忖道：如果我能顺应这两个趋势做点东西，那定会有所成就。他知道要在与7-Eleven的竞争中取胜，ProntoMarkets必须不仅仅是一个便利店，还要利用受教育的人口，开发探索新文化的浪漫和兴奋。乔避开与7-Eleven的竞争，将ProntoMarkets转变成了一个崭新的概念，他把它叫做TraderJoes。 为了营造异域旅行的浪漫和魔幻，乔用雪松板装饰他的店，创造一个自然的航海氛围。店铺经理（船长）、经理助理（大副）和船员都穿着色彩鲜艳的夏威夷衫。他还启用了新的销售策略。他没有像别的便利店一样千篇一律地卖东西，而是到处寻找非同一般的廉价品，然后尽可能多地购买。 尽管便利店一般卖牛奶、面包、糖果这类日用品，但是TraderJoes一开始就卖各类商品，包括女士针织品、弹药、留声机。TraderJoes的新形象看上去与原来的ProntoMarkets毫不相像，7-Eleven看起来也不再是一个威胁。 20世纪70年代，乔进入葡萄酒行业。他继续采用了以前的策略：搜寻有价值的，然后大批量购买。沿用同样的方式，他又在20世纪80年代进入食品行业。TraderJoes随着其商品一同成长，变成了一个物美价廉的高级食品和葡萄酒专卖店。 1987年，乔聘请他的朋友，也是他的斯坦福校友-约翰希尔兹（JohnShields）担任CEO。约翰从一开始就非正式地参与了TraderJoes，帮助他的这个同班同学写初始商业计划书。接任CEO后，约翰看到了另一个即将到来的趋势-价格下跌的压力。 在溯流而上以避开7-Eleven的过程中，TraderJoes渐渐地驶进了与超市的直接竞争中。尽管沃尔玛还没有开始卖食品，但是新的超市，比如PriceClub和好市多（Costco）已在向大批量购买的顾客提供批发价。TraderJoes也在这样做，利润迟早会受到影响。约翰意识到前面道路上的威胁，于是指挥着TraderJoes又一次绕开竞争。 第4节：悄悄绕过竞争 约翰曾在伦敦待过很长时间。那时，他常到英国一家著名的百货公司-玛莎（Marks&Spencer）购物，发现里面都是自有品牌商品。约翰说：我当时想，噢，上帝，这帮家伙真的抓住要害了。他将此借用过来，努力增加TraderJoes自有品牌商品的数量。 在约翰的领导下，TraderJoes的自有品牌商品从只有少量商品，变成了公司的战略核心。今天，TraderJoes销售的85%是自有品牌商品（其余15%是葡萄酒和啤酒），而在超市里，自有品牌商品只占14%。而且，在超市里，一般商品通常与品牌商品放在同一个货架上卖。TraderJoes商品的名字多种多样，比如TraderGiottos、TraderJacques、TraderMings，这进一步加强了它独一无二的形象。自有品牌也卸下了这些食品供应商的压力。之前他们曾遭到超市的抨击，说他们卖给TraderJoes的货太便宜了。 TraderJoes不仅遵循其最初的策略-以低于平均价的价格提供高级的专门食品，而且还将它变成了一门艺术。成群的采购人员满世界旅行，寻找非同一般的商品，捕捉遥远他乡神秘和迷人的精髓-这是乔科洛比最初所设想的。TraderJoes让公司采购人员与全世界数百家供应商直接打交道，从而削减成本。与供应商一起协作，开发产品及诸如此类的事情，需要投入很多，但这确实有回报。约翰解释说，它还能保护你的市场地位。 在建立自己独特形象的同时，TraderJoes又发展成了一个厨房寻宝之所。有些主要的竞争性定价商品总是有现货，而有些则随季节而变。比如，顾客可能在任何时候都能找到大蒜烤饼、开胃品或调味汁。典型的TraderJoes店有大约2500种商品，而一般的超市有25000种以上的商品。其目的是，只卖它能很便宜地买到的高品质商品。如果不能卖得比超市的便宜，TraderJoes就不会进货。毕竟，如果不能增加价值，干吗还要讨这个麻烦？ 通过避开与7-Eleven正面交锋，乔科洛比将ProntoMarkets变成了TraderJoes，并在扩大公司的同时拓展着这个概念。后来，约翰希尔兹率领公司又一次绕过竞争，发展自有品牌，直至现在成为TraderJoes的标志。当10年后他移交指挥棒时，他已将TraderJoes从分布在美国西海岸的27家分店发展成遍布全美国的174家分店，销售额也从1.32亿美元增至20亿美元。尽管TraderJoes是一家私人公司，没有公布销售数据，但是其竞争对手估计它每年每平方英尺（1平方英尺0.0929平方米）平均销售额有1000美元，2倍于传统的超市，3倍于大多数食品专业店。它之所以成功源于许多因素，但是，绕过竞争在创建TraderJoes的独特形象，以及后来的培育顾客忠诚过程中，起到了至关重要的作用。 悄悄绕过竞争 避开竞争对手，在其他行业也是一项有效的策略。从台湾地区移居美国20年后，贾尼曹（JanieTsao）和维克托曹（VictorTsao）夫妇开始追寻他们的美国梦。当他们决定创立自己事业的时候，维克托37岁，贾尼35岁。他们熟悉台湾制造公司，于是决定生产可以在美国销售的计算机产品。 他们的两个孩子年龄还小，他们不想借钱或引入投资者，因此他们决定双管齐下。他们俩都有信息技术方面的背景，贾尼在CarterHawleyHale公司工作，维克托在TacoBell公司工作。因为维克托的工作挣的钱稍多一些，所以他仍然继续工作，而贾尼辞掉工作全身心地投入到他们刚刚起步的事业上。3年后的1991年，他们积攒了足够的收入，于是维克托辞去工作，接任CEO，而贾尼则任业务发展副总裁，到处出差，招揽业务。 由于有网络和信息系统技术背景，且对台湾的制造商一直很熟悉，因此他们决定生产网络产品。这两个满怀希望的创业者省吃俭用，创办了一个小小的新企业。他们不想与思科在商业市场上直接交锋，那是一场他们永远不可能取胜的战斗。因此，他们完全避开思科，将精力全部集中到家用网络市场上。 当时，家用网络还是一个极小的市场，几乎不存在。他们的第一个产品是一种叫MultiShare的设备，可以使几台计算机共用一台打印机。随着公司慢慢地稳步成长，贾尼和维克托将他们挣的钱再投入进去，渐渐地在市场中占据了一席之地。到1994年，也就是创业6年后，维克托终于可以开始给自己发薪水。公司当时的销售额是650万美元，有55名员工。Linksys产品主要通过BlackBox和PCConnection这样的高科技邮购目录杂志销售。 Linksys产品幸运地在1995年取得了突破。微软在这一年发布了Windows95，在此之前，任何人使用Linksys都得安装和配置软件，以将计算机联网。Windows95有一个内置的联网功能，从而使在家里建立网络很容易。与此同时，贾尼坚持不懈的努力终于使Linksys产品有了几个零售商。贾尼和维克托继续利用离架技术（off-the-shelftechnology）增加新产品，但是着力于使产品更简单，更易于使用。销售额猛增，1996年达到2150万美元，1997年达到3210万美元。 随着家庭宽带市场的发展，Linksys的家用网络产品组合也不断拓展，稳步成长为家用路由器、交换机、集线器的竞争者。随着更多的人在家里使用有线和DSL调制解调器，Linksys迎来了极好的市场发展机会。在为家庭用户制造产品10多年后，他们具备了实现它的经验、分销协议和制造技巧。 第5节：攻击不同的目标 公司的转折点出现在2000年。多年以来，专家们一直预测宽带会迅猛发展。这么高的预期使得几个公司大肆投入，但结果它们却因为预测没有成真而破产。随着市场的发展，零售商建议Linksys研制宽带路由器，以让使用DSL或有线调制解调器的人可以让几台计算机共用一个因特网连接器。 当时，思科统治着路由器市场，但是它最便宜的路由器也要500美元，这对家庭办公用户来说太贵了，也太复杂了。 维克托仍将注意力放在家用市场上。他与他在台湾的制造商伙伴一起，针对家庭办公开发了一种便于使用的四端口路由器。与复杂而昂贵的商用路由器不同，Linksys路由器用一种简单的浏览程序引导顾客一步一步地完成安装。而最好的一点是，这种路由器只卖199美元。这是第一种价格低于300美元的路由器，于是销售额猛增，Linksys的收入从1.076亿美元增至2.065亿美元。 Linksys的另一个成功故事源于一场差点儿形成的灾难。Linksys如法炮制，绕过竞争，开始在加拿大销售宽带路由器。当时，它的许多竞争对手都没有这样做，因为害怕硬件不兼容。维克托看到了机会，便迅速进入加拿大市场。在将第一批路由器运送至加拿大后，顾客投诉纷至沓来。公司得知，它的路由器与加拿大通信公司Rogers的设备不兼容。 维克托迅速派了几个技术人员去加拿大。他们在尼亚加拉瀑布的汽车旅馆租了一间房，将一条DSL线直接接进他们的屋子里。接着，他们便夜以继日地工作，试图解决这个问题。花了几个星期的时间，他们终于找到了症结所在，修正了它。通过拓展至其竞争对手尚未涉足的市场，Linksys完全避开了竞争对手。这次侥幸脱险还带来了另一个好处：Linksys被认为是惟一一家能使其系统在加拿大运行的公司。通过绕开竞争对手并解决其他公司退避三舍的问题，Linksys在一个有利可图的市场中稳稳地站住了脚，声望也如日中天。 15年里，贾尼和维克托将一个夫妻店发展成了一个强大的家用网络公司。避开与思科在企业市场上的竞争，专注于家用网络市场-这个决策最终导致了一个有趣的迂回。当思科决定2003年进军家用网络市场时，它花了5亿美元将Linksys买下来。最初，贾尼和维克托避开思科只是为了生存，但从长期来看，对他们想要避开的这个竞争对手来说，他们的战略恰恰使Linksys更有价值。 攻击不同的目标 避开竞争对手这个策略并不仅限于新创企业使用。行业内的已有企业也可以有效地利用这个方法，避免与强大的竞争对手针锋相对。宝洁（P&G）1999年收购了质优价高的宠物食品商Iams，这对PETCO和PETsMART是一个巨大的打击。当时，这两家宠物超市拥有质优价高的狗粮市场。宝洁决定首次在百货店以及其他大众市场销售Iams宠物食品。由于质优价高的宠物食品不能再吸引购买者，PETCO和PETsMART陷入了深深的困境中。一个更大的噩耗是，沃尔玛也可能销售Iams商品。沃尔玛原来就销售OldRoy牌狗粮，而且如同它在其他市场上一样，它也是是美国宠物食品市场上最大的销售商。 这两家宠物店很快发现坏消息比最初看上去的更糟糕。不但它们在宠物食品上的收入被掠去了关键一块，而且还波及了它们经营的其他领域。顾客到宠物店买宠物食品的时候，通常会顺带买一些其他宠物类产品。如果他们不来买宠物食品，那他们也不会有那些冲动型购买行为，这大大地影响了销售收入。正如PETsMART的CEO菲尔弗朗西丝（PhilFrancis）指出来的：很多东西都卖不出去，因为顾客不再到这儿买宠物食品了。 为了抵抗沃尔玛侵入它们的地盘，这两个宠物超市采取了不同的策略。PETsMART起初决定直接还击，明确采取天天低价策略，将战火直接烧到沃尔玛的前线。而PETCO的CEO布赖恩迪瓦恩（BrianDevine）则采取了另一种不同的方式，与TraderJoes避开与7-Eleven直接竞争的做法相似，即在核心业务上绕过这种新的竞争。 PETCO没有试图与沃尔玛在价格上直接竞争-这不过是个高风险的提议，而是重新将自己定位成WholeFoodsMarket那样的宠物商店，专注于提供对沃尔玛的顾客没有吸引力的高端宠物奢侈品，以及与沃尔玛的模式不同的服务。PETCO避实就虚，退出了一些宠物食品低端领域，从而集中精力做沃尔玛不能做的事情。 尽管沃尔玛能卖OldRoy和Iams狗粮，但是它无法提供宠物美容、看病服务，也没法给宠物上服从训练课。即使沃尔玛想这样做，卫生法律也禁止它将动物与食品和杂货放在同一个地方卖。PETCO在这3个领域全力推进，而且它还开始卖更昂贵的奢侈品，从小狗崽的睡衣、睡房到自动宠物饮水机和各种宠物玩具。PETCO店还增加了美容沙龙、宠物训练课和宠物收养中心。毕竟，如果你收养一只宠物，你就会买宠物用品。许多店还添加了各种养热带鱼的鱼缸，以及门类齐全的鱼缸用品。所有这些对沃尔玛来说都没什么意义。 PETsMART很快意识到这种策略是多么明智，于是也如法炮制，进军高端商品和服务市场。它仿照沃尔玛的做法，发起了一项名叫开放式顾客服务（CustomerServiceUnleashed）的计划：员工站在门口迎候顾客，回答顾客关心的宠物问题。与此同时，PETsMART还将它的许多店重新装饰一新，将宠物美容和看病中心置于核心位置。我们过去将服务放在次要位置，PETsMART北美区总裁罗伯特F莫兰（RobertF.Moran）说，现在服务比产品重要。 第6节：别在对手的领地上交战 PETsMART将它的服务推进了一步，与Banfiled动物医院合作在它的店里开设全科宠物诊所。Banfiled动物医院在PETsMART店内营业。这对我们双方来说都非常有利，圣路易斯的Banfiled动物医院院长克里斯廷芒福德（ChristineMumford）说，人们预约前来，我们带他们穿过PETsMART店，他们就会在那儿买些其他东西。 因为采取了恰当的新策略，这两家宠物超市均很快摆脱了危机，恢复原来的稳定局面。对它们每一家来说，来自沃尔玛的竞争看起来都不再是威胁，相反，在将宠物食品市场拱手让给了Iams后，它们两家都不断赢利，不断成长，利润率也不断提高。 在失去最赢利产品独占权后的两年里，PETCO的服务收入连续8个季度增长超过30%，每平方英尺的销售额从157美元增至188美元，毛利率从25.6%升至31.2%。 同一时期，PETsMART的利润率也从23.8%增至29.2%，每股收益从0.28美元提高到0.69美元。通过将重点放在产品升级和增加独特服务上，这两家公司避开了与沃尔玛的直接竞争，利润也因此而提高。 别在竞争对手的领地上与之交战 除了在战略上避开竞争对手外，你也可以在地理范围上绕道而行。当斯特莱昂斯哈吉-约安诺（SteliosHaji-Ioannou）1995年开通easyJet时，他决定从卢顿机场起飞。卢顿机场位于伦敦北部大约50公里处。尽管对旅行者来说希思罗或盖特威克更方便，但是这两个机场都在英国航空公司（BritishAirways，BA）的有效控制之下，而且要贵得多。卢顿相当偏僻，但是斯特莱昂斯知道更低的成本会为他的顾客节约大笔钱。他也知道，如果试图在比自己大的航空公司的领地上竞争，那他的企业就没法生存。 为了向顾客证明从卢顿起飞能够弥补到卢顿的不方便，斯特莱昂斯宣传easyJet飞格拉斯哥单程只需要29英镑。广告上说：用买一条牛仔裤的钱就可以飞到苏格兰。批评者认为这个广告和这个航空公司都大错特错了，他们预计没有人会从卢顿坐飞机。然而，他们完全错了。他的这种低票价大大削弱了英国航空公司，甚至对商务乘客来说都是难以抵挡的。easyJet起飞了。 大卫尼莱曼在开通捷蓝航空时采用了同样的策略，经由长滩而不是LAX、经由奥克兰而不是SFO飞往加利福尼亚。当捷蓝航空签订长滩进场协议时，这个机场只是又一个二级机场。其他航空公司想从LAX起飞，这样他们就可以将它作为航班中转站。大卫尼莱曼并不这样看。与斯特莱昂斯一样，他知道降低成本更重要，而且通过避免在LAX的直接竞争，他拥有了竞争优势。 捷蓝航空从长滩起飞在洛杉矶市场有效建立了低成本据点之后，美国航空公司（AmericanAirlines）突然决定在长滩开通更多的航班。美国人向长滩市议会请愿，最终取得了象征性的胜利-捷蓝航空的27个跑道中的5个被重新分配：3个分给了美国航空公司，2个分给了阿拉斯加航空公司（AlaskaAir）。尽管美国航空公司在长滩拥有许多通道，但是它的成本还是比捷蓝航空的高得多，而且继续严重亏损。相反，捷蓝航空稳步赢利。 尽管在地理上绕开竞争对手的战略并不独特，但是它常常被认为不切实际而遭到否决，即便情况并非如此。想想另一面。如果斯特莱昂斯决定从希罗思起飞，或者大卫尼莱曼决定从LAX起飞，他们怎么会有现在这样的竞争力？他们都只会成为鲨鱼池里的又一条小鱼，哪一个也不可能脱颖而出。通过从更小的机场起飞，将成本降低，他们俩都能提供低得多的票价，在比他们大的竞争对手旁边一圈一圈地飞着。 同样的原则也适用于其他行业。对于饭店和零售商店，虽然古老的名言说成功的关键是位置，位置，还是位置，然而，澳拜客牛排店（OutbackSteakhouse）和TraderJoes公然挑战传统智慧，将店址选在远离主要零售区域、地价没那么贵的地方，这些地方可能人迹罕至。这两家公司都有很高的声望和忠诚的顾客，因此黄金地段对它们来说并没有那么重要。通过将店址选在更便宜的地方，他们降低了运营成本，从而使公司获得更高的利润，为顾客提供更好的价值。 小心即大勇 如果对手的装备比你的精良、规模比你的大，那绕道而行就是一个聪明的策略。TraderJoes通过避开与7-Eleven以及后来超市的竞争而不断发展、提高，创造了一个全新的零售领域。当PETCO和PETsMARKT即将面临灭顶之灾时，它们避开了与沃尔玛的血腥战斗，将精力放在卖利润更大的产品，以及增加独特服务上。结果，这两个公司的利润都增加了。差点儿形成的灾难和更残酷的竞争，使两家公司因祸得福。与澳拜客牛排店和TraderJoes一样，easyJet和捷蓝航空摒弃了传统智慧，选择从更便宜的地方起飞，从而降低成本。就像聪明的小孩从学校恶棍旁绕道而走一样，挑你能赢的来拼斗，避开其他的，是更佳策略。 第3章 利用思想而不是时间 利用优势的原理很简单。就像用起重机来吊起汽车更容易一样，利用你的优势能够更轻易帮助你拓展品牌、增加销售，而不需要过分扩张你的公司。利用优势最广泛的例子就是特许经营。麦当劳没有使用自己的时间、资金和资源自己开店，而是利用自己的优势（店铺经营），让世界各地的人开办麦当劳店铺。罗恩乔伊斯（RonJoyce）在TimHortons公司做了同样的事，通过特许经营开了许多店，远多于他自己所能开的。同样的原理也适用于其他行业。寻找优势点能够使你在那些你并不抱什么希望的领域具备竞争优势。 2第二部分：当哈佛MBA吉姆科赫（JimKoch）告诉他的朋友，他准备辞去年薪25万美元的咨询工作而去开办自己的啤酒厂时，他的朋友都十分惊讶。1984年，吉姆用自己的14万美元积蓄以及向朋友借来的10万美元，连同祖上传下来的配方，开办了波士顿啤酒公司（BostonBeerCompany）。令人更觉惊讶的是，吉姆开始酿造其标志性的SamuelAdams波士顿窖藏啤酒，并且做出了一个与传统智慧相悖的决定。事实证明，正是这个决定最终对公司的成功起到了关键作用。 第7节：酒瓶中的优势利用 在大多数公司里，你的视野会受到资源的限制。事实上，你的销售额只能随你所能获得的资金、时间和人一同增长，正是这些因素创造销售额。快速增长的公司经常遇到现金流问题，因为随着需求的快速增加，他们需要的现金也越来越多。抛开传统观点，从另一个不同的角度来看，你就会认识到这不一定对。如果你能让你所有的竞争者都宣传、推广你的品牌，将会怎么样？甚至让他们替你制造产品呢？如果你能使销售额增加10倍而不需要多花一分钱去购买材料、设备，或者是不需要花额外的工作时间去制造产品，那又将会怎么样呢？这就需要利用你的思想，利用你的优势。 利用优势的原理很简单。就像用起重机来吊起汽车更容易一样，利用你的优势能够更轻易帮助你拓展品牌、增加销售，而不需要过分扩张你的公司。利用优势最广泛的例子就是特许经营。麦当劳没有使用自己的时间、资金和资源自己开店，而是利用自己的优势（店铺经营），让世界各地的人开办麦当劳店铺。罗恩乔伊斯（RonJoyce）在TimHortons公司做了同样的事，通过特许经营开了许多店，远多于他自己所能开的。同样的原理也适用于其他行业。寻找优势点能够使你在那些你并不抱什么希望的领域具备竞争优势。 酒瓶中的优势利用 当哈佛MBA吉姆科赫（JimKoch）告诉他的朋友，他准备辞去年薪25万美元的咨询工作而去开办自己的啤酒厂时，他的朋友都十分惊讶。1984年，吉姆用自己的14万美元积蓄以及向朋友借来的10万美元，连同祖上传下来的配方，开办了波士顿啤酒公司（BostonBeerCompany）。令人更觉惊讶的是，吉姆开始酿造其标志性的SamuelAdams波士顿窖藏啤酒，并且做出了一个与传统智慧相悖的决定。事实证明，正是这个决定最终对公司的成功起到了关键作用。 在吉姆创办波士顿啤酒公司之前，美国只有两类酿酒厂-一类是AB（Anheuser-Busch）和Coors这样的大跨国公司，一类是小型酿酒厂。大公司每年酿造几百万加仑的啤酒，质量还可以，但不是最好的。而小型酿酒厂以它们的酿酒技艺而闻名。它们的啤酒口感非常好，但是产量并不大，而且质量也无法保证。大多数小型酿酒厂的预算非常有限，因此它们的设备陈旧，无法有效地控制质量。正如吉姆所解释的：酿酒需要有满足卫生标准和质量控制的操作室，你不能用从奶牛场拿来的一堆桶和生产苏打水用过的瓶装线来进行操作。 吉姆想以SamuelAdams品牌创建一种精酿啤酒，用大得多的规模生产高质量的啤酒。由于质量是吉姆最关心的，其次才是增加产量，所以合理的决定应该是开办一家新酿酒厂并投入巨资购买最先进的设备。但是相反，他提出了一种不同的方法，这种方法可以给他带来高质量的啤酒和他想要的增长潜力，但却几乎不需要在固定资产上投资。这个方法就是，吉姆决定不亲自酿造自己的啤酒。 发现质量上的优势点 当人们听到吉姆的策略时，第一反应几乎是一样的：肯定行不通！毕竟，如果由别人来酿造他的啤酒，那他怎么能控制质量呢？然而，结果正相反。吉姆将酿酒外包出去，从而可以有更多的时间关注啤酒的质量。另外，作为新建的小企业，将酿酒外包还使吉姆酿造和销售的高质量啤酒，比自己单干要多得多。 吉姆有祖传的啤酒优势以及制造经验，他知道寻找什么样的合伙人为他酿酒。他与父亲讨论后列出了一份酿酒厂清单，这些酿酒厂能用现代质量控制生产19世纪的配方。接着，他向酿酒厂提出了一个不寻常的建议：由他来提供配方和原料，由酿酒厂来生产。尽管这是个不常见的主意，但匹兹堡酿酒公司（PittsburghBrewingCompany）还是感到非常兴奋。这个公司并不是一周5天都在酿酒，所以有富余的生产能力。他们很快达成了协议，SamuelAdams有了一个家。 吉姆的策略是去发现质量优势点，并在这个点上集中精力。他不必操心购买和维护自己的生产设备，这样就可以集中精力关注那些影响SamuelAdams啤酒质量的因素。实际拥有设备并不在这些因素之列。吉姆说：我的优势点是配方、原料和酿酒时所投入的精力。例如，波士顿啤酒公司的所有者和酿酒者亲自挑选啤酒花，这在全世界绝无仅有。从一开始吉姆就每年与他的酿酒厂商一起去欧洲，在各个农场挑选最好的啤酒花。正如他所发现的，每个农场每年的啤酒花质量都不同。亲自购买最好的原料是保证质量的一条途径。 在实际酿造过程中，外包似乎会影响SamuelAdams的质量。对此，吉姆明确回答说：如果他们无法保证质量，那我可以撤出。我们是他们生产线的重要组成部分。因此，在业主层面，如果我们离开，酿酒厂可能就无法生存下去；在工厂工人层面，他们知道如果把事情搞砸，我就会离开，他们也就会失去工作。 然而，即便如此，吉姆也没有放任自流。吉姆独特的协议让他的8名专职酿酒专家从许多与啤酒质量无关的日常操作事务中解脱出来。一般的酿酒专家，除了检视实际的啤酒生产过程之外，还必须监督设备的保养、填写人员配备和进度表、订购材料、安排生产线、管理人力，并且确保有空酒桶盛装即将酿造出来的啤酒。尽管这些日常工作细节对于酿酒厂的经营来说必不可少，但它们与啤酒的质量没有什么关系。我们的酿酒专家不需要干这些，吉姆指出，他们的全部工作就是确保优质的SamuelAdams啤酒源源不断地从酿酒厂流向顾客。 第8节：从甜甜圈到大把钞票 随着SamuelAdams建立了稳定的用户群，波士顿啤酒公司年增长达40%，它最终成为匹兹堡酿酒公司的中流砥柱。吉姆后来与华盛顿、俄勒冈州和纽约的酿酒厂签署了类似的协议，这也使他的分销地域扩展开来。 在SamuelAdams品牌建立起来并且资源不再是问题之后几年，情况出现了有趣的转机，吉姆最终在辛辛那提买下了属于自己的酿酒厂。直到波士顿啤酒公司规模足够大，可以处理酿酒厂经营中所有的日常运作后，吉姆才购买酿酒厂。今天，波士顿啤酒公司有一半啤酒是自己酿造的，另一半外包给其他酿酒厂。在一开始就将酿酒外包出去，是公司成功的关键因素-既保证了质量，又增加了产量，使得SamuelAdams成为了一个全国性品牌。 在SamuelAdams之前出现的小型酿酒厂质量不稳定，所以在他们的啤酒有影响力之前没有人会长期饮用。吉姆说，我们的啤酒质量始终如一，因此很多人成为我们品牌的忠实拥护者。如果你喝SamuelAdams，那你就总是能够享用优质啤酒。 吉姆将18世纪的配方和21世纪的观念结合在一起，把SamuelAdams变成了一个获奖品牌，拥有了大批忠诚顾客。波士顿啤酒公司现在每年酿造120万加仑SamuelAdams啤酒，收入达2.5亿美元。吉姆如果遵循传统模式，就做不到这些。你要发现质量的优势点。吉姆解释道，拥有有形设备也许就是质量的优势点，但在啤酒业并非如此。因此，你只需要找出优势点在哪里就可以了。 从甜甜圈到大把钞票 大多数甜甜圈店主会将面包店、咖啡店和卖甜甜圈的食品店看做竞争对手。然而，KrispyKreme公司不这样看。尽管投入了大量资金（是DunkinDonuts的2倍）开办自己的店铺，KrispyKreme还是竭尽全力地培育与潜在竞争对手之间的关系，将他们变成店外合作伙伴。KrispyKreme用这种不合常规的方法创建店外合作伙伴计划，向它的竞争者供应甜甜圈。 每一家KrispyKreme店铺都提供工厂实况参观。在那里参观者可以看到甜甜圈是如何制作的，这也是公司营造有吸引力体验的目标的一部分。看着生面团从机器的一端进入，新鲜的甜甜圈从另一端出来，你的印象会非常深刻。创办创建这样的甜甜圈影院并不便宜-单是甜甜圈制作就要花费35万美元，再加上建设和运营一家店铺的其他相关费用，最终每个店所需费用高达140万美元。 也许你会认为，投资这么多，公司和经销商会严格看护他们的店址。然而，令人惊讶的是，每一家KrispyKreme店的批发生意都很兴旺，它们向店外合作伙伴-超市、面包店、便利店甚至大学校园出售甜甜圈。乍看起来这种策略似乎没有什么意义。毕竟，如果你能够在食品店买到KrispyKreme甜甜圈，为什么还要劳神参观花费大量资金创建的KrispyKre