中国企业为什么这么脆弱

中国企业为什么这么脆弱？中国民营企业的平均寿命只有2年9个月，在一个蓬勃发展的经济区域，在一个制造能力和需求能力都居于世界前列的区域，本土的企业如此的脆弱的确令人震惊。我们一直想了解为什么中国企业这样容易受到影响，企业家个人的危机、自然条件的变化、资源的改变、国际市场的风吹草动等等，一个外部环境或者内部条件的改变就会带来企业致命的危机，为什么中国的企业这样脆弱呢？ 企业需要面对的问题实在是太多了，如果需要企业能够不断的存活下去，企业就必须回答凭什么活下去这个问题，事实上企业多大、企业赚多少钱、企业可以解决多少就业、企业是否具备品牌等等，都是企业经营的一个结果，是企业运营的外化表现，所以当我们说企业不够大而无法抵抗风险的时候，这本身就是无法解决的问题，因此我们还是要回到企业凭什么存活下去这个问题上来思考，这个层面就是战略的思考了。对许多战略性问题，我们并没有完全理解。以创新为例，创新不仅仅是今天市场环境的条件，更重要的是创新是企业能够成为冠军的能力所在。如果宽泛一点说，成功的企业都是创造性地开辟了新的领域。苹果带领我们走向计算机时代，星巴克创立了全新的商业渠道，使咖啡成为商务人士瞬间可以享受到的休闲；杜邦公司“让女王的丝袜女仆也可以享用”；沃尔玛的商业模式让产品“总是以最低的价格销售”；阿里巴巴更是“让天下没有难做的生意”这些企业的奇迹都是源于创新能力的发挥，这些创新会依赖于技术、资金、人才等等，但是最重要的是人才、技术和资金需要转化为创新的成果，得到成果才是创新性的体现，仅仅拥有人才、资金和技术是远远不够的，他们需要转化才是真的创新能力。中国企业脆弱的原因是我们战略思考的缺失。绝大部分中国企业所作的努力都是管理的努力而不是战略的努力，这些企业所追求的是解决问题，但是要知道解决问题恰恰是管理思考。对于一个企业来说，解决问题应该是第二位的，第一位的是选择做什么和不做什么，也就是回答战略的问题，先回到战略思维方式上，之后再落到管理理念上解决问题。战略思维vs管理理念战略本身就意味着做出艰难的抉择，选择那些有利的事情；而管理则是那些你不必做选择的事情，它事关各种业务的处理方式。如何理解战略思维呢？战略思维就是这样一种思考方式，它需要确认什么才是最重要的，确认最后所选择的方向能够回答最初确定的目标，所以战略思维是用如下逻辑展开的：首先需要回答问题：“你想干什么？”这个问题实际上就是企业确定的目标。接着需要思考问题二：“凭什么？”这个问题就是需要知道实现前面的目标所必须的条件，企业必须知道第一个问题实现所必须的条件什么。接着思考问题三：“你有什么？”到了这个时候，企业需要了解自己的能力和资源，相对于第二个问题比较而言，清晰了解自己的优势，企业知道自己的优势是什么。除了已经拥有的条件，企业需要面对问题四：“你缺什么？”这个问题是回答企业相对于第二个问题所必须的条件而欠缺的东西。最关键的问题是：“你要干些什么？”当企业清楚知道自己欠缺的是什么的时候，它就能够作出选择决定最关键的是做什么，而这个做什么的选择就是战略的选择。战略思维不是解决企业当前问题的，而是解决企业目标所带来的选择问题。战略思维要求首先问自己：我想干什么，而不是去问自己我如何解决问题，后者是管理理念。管理理念是，遇到任何问题都要找到解决的办法；管理没有对错，只有面对问题，解决问题。因此，不管遇到什么问题，处于管理的位置就要去解决，并不需要关注这个问题本身，但是很多人以为解决问题就是做了战略的选择，不理解企业的问题并不全是战略问题，更多的是管理问题，当我们发现问题，解决问题的时候就已经是用管理思维在做事情。战略思维会让企业关心企业存活的依据，会清楚的界定盈利的来源，会知道自己能够做什么不能够做什么。企业如果仅仅能够看到问题、解决问题是危险的：如果你所努力的方向就是解决问题，那么，你就是只顾管理理念的人。但是在今天，信息流和资金流以惊人的速度运转时，只会管理的公司就前途难测了。更糟糕的情况还是仅仅以管理为中心的做法，往往还会导致陷入故步自封的形态。如果人人都想竭力解决问题，那就必然会使企业根据自己的能力来决定产品。过去几年以来，当我们看到大量积压的库存时，就该明白它是只顾管理忽略战略的结果。战略就是选择不做什么战略思维就是选择不做什么。1997年开始我进入更深入的企业咨询活动，在了解了中国很多公司的运营之后，我理解了彼得德鲁克曾经说过的一段话的深刻含义，彼得.德鲁克说：“在法律上和财政上的意义（不是从公司结构及经济上）上来说，现在的有120年历史的公司将活不过25年。”如果我们回到开篇所看到中国民营企业的平均寿命数据，也许您更能够理解德鲁克先生这句话的深刻含义。德鲁克告诉我们，在企业发展的过程中有两个问题是必须保证的，我用自己的理解来说就是：法律保守、财务保守。这是做企业的两个基本前提，如果违背了这两个前提，你已经活了120年也不会再活多久，更何况我们的企业还没有活到120年呢？战略是在法律、规则保守和财务保守的前提下的选择，换个角度说就是战略要求不做违背法律和规则的事情，不做财务冒进的事情，这是战略思维的首要选择。如果你具备战略思维的能力，就应该具备这样的自我约束能力，进而你的企业抵御风险的能力也就强化了。战略需要根植于环境来做选择和判断，战略需要保证企业能够顺应环境的趋势。企业与环境是互为主体的，企业如果不能够顺应环境的变化，不能够与环境互动，企业不可能具有竞争力，IBM从老沃森，到小沃森再到郭士纳经历了三代领导人，同时也经历了小型机、大型机和互联网的时代，每一次都是对于环境变化的深刻理解，IBM始终保持蓝色巨人的领先位置。中国的企业在改革开放的初期也正是深刻理解刚刚开放的环境的特征，走出了一条低成本之路，通?荩过价格、服务和质量的能力，使得在与国外企业产品的竞争中获得了自己的位置。问题是，当环境已经走到21世纪的时候，环境所需要的能力是速度、创新和全球化，我们的企业仍然是以过去的习惯来应对，这是非常可怕的事情。2004年底我在多种场合中强调这一点，我们不能够以为价格具有竞争力，品质保证，服务优质就能够成功，这三个要素是20世纪90年代的环境条件，今天除了这三个要素之外，我们还必须具备21世纪环境所必须的要素：速度、创新和全球化能力是大部分企业所不具备的。这导致在货币政策调整，市场竞争加剧，原材料成本加大的时候，我们企业明显处于劣势。这几个月我一直在厦门观察通士达，这是一个做节能灯的企业，他们不断地把流程缩短，创新性的把部分流程外包，当他们知道自己做什么不做什么的时候，原有的产能放大了一倍，所以当原材料涨价、汇率调整冲击所有的企业的时候，他们用自己的战略能力保持了强劲的增长。战略出发点：顾客价值不要急着解决问题，更应该先回答我们到底要做什么。这几年中国的经济和中国的企业真的发展是神速的，2004年中我到美国拜访一些美国的企业同行，美国联合饲料的总裁问我：“为什么我们美国的企业的成长夹角只有几度，而你们的企业的成长夹角有超过90度?”我不知道该如何回答才好，如果我告诉他我们命好，似乎又降低了我们操作企业的水平，但是的确是因为命好。可是这样的高速增长最糟糕的是掩盖了中国企业战略能力的缺失这样一个最为关键的问题。中国企业不要急着追赶世界500强，也不要急着进行世界级企业的梦想里程；同样也不要急着说，别人都是品牌企业我们也要做品牌；不要以为我们有了2000亿的销售额，就是世界强者之一。我想因为高速的市场发展所带来的一切我们都放开，沉静下来静静的思考，在战略上我们做了什么，我们没有做什么？不要急着解决跨国企业正在解决的问题，他们能够做这些问题的解决是因为在战略上他们已经不存在缺失，看看沃尔玛的全球供应链效应，微软的实现顾客价值的能力，宝洁对于消费者的深刻理解，也许你该明白这不是低价的问题，不是创新的问题，也不是多产品的问题，而是战略的坚实基础的问题。“我要在竞争中取胜”，“我必须追求我的目标市场”，“同行是我的竞争对手”这些看似正确的观点却掩盖着非常大的错误，反映在市场上就是我们没有看到可以持续存活的企业，没有看到忠诚的顾客群体，没有看到顾客价值的创新，更加看不到企业真正的竞争力。中国企业拥有今天的成就和地位，确切地讲真的是命好，不是企业的能力，而是市场实在是太宽容，太巨大。但是接着下来20年，我们不会这么幸运，我们需要真正的能力来满足这个市场的要求。因此，我们需要好好的理解：什么才是今天公司的战略出发点这个问题。企业的持续成长是衡量一个企业能力的根本标准，保持企业成长的条件只有一个，那就是顾客的价值成长。因此冠军企业会以顾客价值为导向，它的战略逻辑是长期的，并深植于顾客价值之中，对于这样的企业来说不是专业化和多元化的区别，是顾客价值取向的判断：我们看到专业化的微软，推动微软的是给世人一个“看世界的窗口”，我们也看到多元化的GE，成就GE的是“科技造福人类”。无论是专业化还是多元化，这只是战略方式的选择，这个选择并不重要，重要的是选择的战略逻辑是什么，只要是顾客价值取向的战略逻辑，就可以支撑专业化或者多元化的成功，因为不是专业化或者多元化取得成功，而是顾客价值取得成功。BOX战略出发点是共享价值链2005年开始，大部分的中国企业都感受到了前所未有的压力，这个压力就是供应商带来的，而更多的制造企业发现产业工人竟然很难找到，宝钢在经历了2005年的铁矿石71的涨幅之后，又必须面对2006年的19的涨幅。如果我们不明白价值链是今天竞争的基础，战略不能够以价值链为出发点，那么市场将会淘汰我们。像可口可乐为代表的成功企业的做法一样，我们需要从思维方式上做根本的转变：一定要记住其他同行不是我们的对手，从某种意义上讲它们也是我们的合作伙伴，都正在逐渐扩展产品的使用范围；我们必须致力于我们的服务对顾客价值的贡献；我们要始终如一交付价值，公司必须能够对从产品设计、生产到