中海地产-管理诊断报告

中海地产股份有限公司中海地产股份有限公司 管理诊断报告管理诊断报告 北京新华信管理顾问有限公司 目目 录录 中海地产管理诊断报告中海地产管理诊断报告1 第一节报告综述.1 一、管理诊断背景1 二、诊断依据1 （一）访谈1 （二）问卷调查2 三、诊断报告主要结论2 （一）中海地产的管理优势2 （二）中海地产存在的管理问题3 第二节中海地产的主要问题.4 一、公司战略问题4 （一）没有形成系统的战略规划4 （二）战略目标认同度低4 二、组织结构和业务流程问题4 （一）现行组织结构不能适应公司战略发展的需要4 （二）某些部门职能不清4 （三）授权不足5 （四）业务流程需要进一步完善5 三、人力资源管理问题5 （一）基础人力资源管理问题5 （二）考核体系问题6 （三）薪酬激励机制问题6 四、企业文化问题7 （一）两种亚文化的冲突7 （二）员工对企业文化认同度不高7 五、内部沟通问题7 （一）内部信息透明度低7 （二）沟通渠道不够通畅7 第三节问题解决办法和管理建议.8 一、问题解决办法8 二、其他管理建议8 （一）完善公司战略管理体系8 （二）完善组织结构和业务流程9 （三）完善人力资源管理体系9 （四）整合和优化企业文化10 （五）改善内部沟通11 第四节附件：人力资源管理问卷调查报告.12 一、报告综述12 （一）问卷调查背景12 （二）专业术语解释12 （三）样本说明13 二、报告结论要点15 （一）员工发展规划15 （二）组织环境15 （三）员工考核16 （四）薪酬激励16 三、问卷详细信息17 （一）员工发展问题17 （二）工作氛围23 （三）员工考核34 （四）薪酬激励35 中海地产管理诊断报告中海地产管理诊断报告 报告综述报告综述 管理诊断背景 中海地产股份有限公司（以下简称“中海” ）委托北京新华信管理顾问有限公司 （以下简称“新华信” ）开展题为“绩效考核和薪酬激励”的人力资源管理咨询项目。 根据项目的整体安排，项目第一阶段是针对中海人力资源管理现状提出管理诊断报 告 ，作为项目后期开展工作的基本依据。人力资源管理是企业管理大系统中的子系统， 人力资源管理既不可能也不应该独立于企业整体管理系统，所以，我们在重点调查人 力资源管理现状的同时，也调查了人力资源管理相关的其他管理领域，并就这些领域 所存在的问题提出了相应的建设性建议。 诊断依据 项目组通过访谈、问卷调查、资料查阅等方式获得了中海管理信息资料，以此作为 诊断报告的基本依据。 访谈访谈 访谈内容和方式访谈内容和方式 访谈以人力资源管理为主线，同时对人力资源相关的发展战略、组织架构和业务流 程、公司制度、企业文化等领域也进行了不同程度的了解。访谈以面谈为主，对于部 分由于客观条件不能面谈的访谈对象，采用了电话访谈的方式。所有的访谈都采用了 “背对背”的沟通方式，以保证了访谈信息的客观性和真实性。 访谈对象访谈对象 表表 11：访谈对象一览表：访谈对象一览表 访谈对 象 职位类 股份公 司 领导 股份公 司 部门领 集团公 司 部门领 地区公 司 领导 股份公 司 业务骨 合计 别导导干 人次731320465 访谈方 式 面谈面谈面谈 面谈 电话访 谈 面谈 问卷调查问卷调查 问卷调查内容和方式问卷调查内容和方式 问卷调查作为一种专业工具，可以收集到很多访谈中无法获得的较为详细的信息。 根据中海项目的特点，本次问卷调查针对人力资源管理问题以及与相关的管理领域进 行了深入细致的调查。问卷采用了无记名方式，保证了调查内容的客观性。 问卷调查对象问卷调查对象 问卷调查对象为中海地产总部全体员工及分公司领导，本次调查采用无记名、自愿 参与的方式，实际参与问卷调查者分布情况如表 12 所示： 表表 12：参与问卷调查对象一览表：参与问卷调查对象一览表 调查对 象 职位类 别 股份公 司 领导 股份公 司 部门领 导 地区公 司 领导 股份公 司总部 职员 其他职 员 合计 数量118135030113 诊断报告主要结论 通过调查和分析，总体上看，中海地产的经营管理状况基本良好，具有一定的管理 优势。同时，中海地产目前正处于战略调整和组织架构整合阶段，存在着一些管理问 题。 中海地产的管理优势中海地产的管理优势 中海地产秉承中国海外集团（香港）的模式，在中国海外集团原有管理基础上进行 了有益的探索，并有多年的积累，因此具有良好的管理基础，具体表现为。 高素质人力资源高素质人力资源 在调查问卷数据显示的有效值中，大专以上学历人员占总人员的 95.6%，本科以上 学历人员为 56.6%,硕士以上为 22.1%。高学历的员工队伍是现代房地产企业获得竞争 优势的重要因素之一，因此，拥有一直高学历的员工队伍为中海长期发展奠定了坚实 的基础。 在调查问卷数据显示的有效值中，中海地产人员年龄结构比例比较合理，30-40 岁 的业务骨干年龄层占人员总比例的 46.9%,30 岁以下可发展人员占 44.2 %,40 以上经验 层人员为 8.9%， 基本满足了公司长期发展的需要。 在访谈中我们了解到，中海特别强调员工的职业道德和专业能力，也非常注重人才 的培养，因此中海员工的职业道德和专业能力都受到业界的好评，很多公司都说“只 要是中海出来的，什么时候都要” ，这是中海员工具备较高素质最直观的体现。 管理规范化程度较高管理规范化程度较高 通过访谈，了解到中海地产在公司管理规章制度方面建立了较规范的体系,各项工 作基本上做到了有章可循，特别是在地产和工程承建的专业化管理方面，有比较规范 的程序；通过调查问卷分析也得出相同的结论：从工作职责方面，大部分接受调查者 表示其工作职责较为明确；从管理效率上看，大部分接受调查者表示管理效率较高， 这都是管理规范化程度较高的体现。 3良好的社会声誉良好的社会声誉 中海地产品牌经过二十多年的精心塑造，已经在香港和内地业界形成了非常好的品 牌形象；在问卷调查中，吸引员工在中海工作的主要是三个原因：公司前景、个人事 业和中海信誉；在访谈中，很多人表示：在中海工作可以当作是自己职业发展上的一 次“镀金” ，这些都是中海良好社会声誉的综合体现。 4员工凝聚力较高员工凝聚力较高 通过访谈和问卷调查，我们了解到中海员工的凝聚力较高。一方面体现在中海员工 具有强烈的归属意识，都把中海当作自己职业发展的归宿，另一方面体现为中海员工 对中海的未来充满信心，既便是因为最近公司重组过程中出现了一些问题，但是大部 分中海员工都坚信必将迎来中海辉煌的未来。 中海地产存在的管理问题中海地产存在的管理问题 目前中海地产正处于战略和组织架构调整期间，初步确定了要实现“中海地产成为 国内地产业的领先者”的战略目标。要实现这一战略目标，中海地产必须解决以下存 在的管理问题： 公司战略问题 组织结构和业务流程问题 人力资源管理问题 企业文化问题 内部沟通问题 我们将在诊断报告第二节对中海地产目前存在的主要管理问题进行详细论述，并在 第三节提出改进建议。 中海地产的主要问题中海地产的主要问题 公司战略问题 公司战略是公司管理层制定的策略规划，目的在于明确公司在市场中的竞争定位和 战略目标，并以此来统一、规范和协调公司各部门和所有员工的行为，有效配置公司 的资源，以保持竞争优势，获得卓越的业绩。从调查结果来看，中海地产在公司战略 方面存在以下问题： 没有形成系统的战略规划没有形成系统的战略规划 通过调查我们了解到，中海地产虽然已经有一个明确的战略目标是“做国内地产业 的领先者”,并制定了近三年的战略目标:到 2005 年，达到 7 个亿的净利润额，成交额、 利润额、投资额保持每年 20%的增长。但是目前还没有形成系统的战略规划，没有具体 的竞争战略，没有将战略目标分解到每一个业务单元上，没有以战略规划为依据进行 各种资源规划。 战略目标认同度低战略目标认同度低 中海目前对没有专设战略发展部门具体进行战略实施和控制，没有对战略目标进行 宣传贯彻，员工对战略目标的认同度较低。在访谈过程中，我们了解到大多数中层管 理人员对于公司未来的战略目标,没有一个清晰的认识，基层员工对于战略目标基本上 不了解。 组织结构和业务流程问题 中海地产目前的组织架构是公司地产业务管理平台重组后到未来构建规范化组织结 构期间的过渡方式，存在一些明显的问题。 现行组织结构不能适应公司战略发展的需要现行组织结构不能适应公司战略发展的需要 组织结构是公司战略的重要保证，中海现行的总部组织结构融合了总部管理机构和 深圳地区业务机构两部分，在短期内可以适应公司刚刚重组后的管理现状。但是，从 公司未来的发展战略目标来看，现行的“混合式”组织结构方式不能公司未来发展战 略的需要。 某些部门职能不清某些部门职能不清 在现行“混合式”的组织机构之下，公司某些部门的职能不太清晰。比如有些部门 同时担负着总部管理职能和深圳地区公司的业务职能，如财务资金部、行政公关部、 人力资源部、信息技术中心等，存在职能交叉的现象。此外，对于地盘管理的组织方 式，同时存在两种方式，如阳光棕榈园和深圳湾畔采用业务和现场分离的组织结构方 式，而横岗项目则准备采用业务和现场结合的组织结构方式，这也是职能定位不清的 一个体现。 授权不足授权不足 根据问卷调查结果表明：有相当部分的接受调查者认为权责不匹配，有相当部分的 接受调查者认为公司在决策时较少征求下属部门和相关部门的建议，大部分接受调查 者认为很少有机会参与公司决策，这些信息表明中海的管理过程中授权程度不足。 业务流程需要进一步完善业务流程需要进一步完善 因为公司组织架构和业务流程有了变化，废除了原有的规章制度和业务流程，新的 规章制度和业务流程还没有出台，在某些业务流程上产生业务多头管理或无人管、无 人做的情况。 人力资源管理问题 鉴于本次项目主要针对在人力资源管理的改进，我们对中海地产人力资源管理现状 作了较深入的调查和分析。根据调查结果表明得：中海拥有自己独特的选人、育人、 用人和留人的制度和方法，但是也存在一些明显的问题。 基础人力资源管理问题基础人力资源管理问题 人力资源部人员编制不足人力资源部人员编制不足 中海目前人力资源部门总共 10 人， （其中部门领导 3 人，人力资源管理干事 3 人， 培训中心 4 人）日常工作非常繁重，考虑到公司未来战略发展需要和人力资源管理职 能加强（比如员工考核） ，现有的人员编制就明显不足。 员工个人工作职责不明确员工个人工作职责不明确 公司业务重组之后，没有进行过系统的职位分析，对员工个人工作职责也没有进行 明确的界定，出现某些部门内存在工作“闲忙不均”的现象。 没有系统的员工职业生涯规划没有系统的员工职业生涯规划 通过访谈和问卷调查了解到，中海地产的发展为员工的发展提供了广阔的成长舞台， 但在员工职业发展规划方面远没有形成体系，具体表现为： 从职业发展路径上看，没有根据公司组织机构制定系统的员工职业发展路径，尤其 是没有明确的专业职位序列，大大限制了专业人员的职业发展空间； 从职位晋升机会上看，公司还没有制定一套系统的晋升任免机制（晋升任免标准、 晋升任免流程等） ，大部分职位都采取直接任免的方式。根据问卷调查结果，有少部分 接受调查者表示中海在人事晋升选拔过程中存在不公正的现象。 从职业培训上看，公司已经形成了自己的培训体系，但是培训内容和职业发展需要 的相关度不高。根据访谈和问卷调查的结果显示，培训内容还缺乏针对性和系统性。 考核体系问题考核体系问题 员工考核体系不能适应公司发展的需要员工考核体系不能适应公司发展的需要 中海地产目前的考核方式分为：年度考核、日常考核和试用考核及不定期考核，考 核方法上采用谈话和表格打分的方式进行，考核内容没有从公司战略角度考虑，考核 指标不能体现职位特征，软性指标多，硬性指标少，人为因素较大，容易流于形式。 考核结果虽然作为员工晋升、提薪、奖励等的依据，但并没有明确的规定，员工不了 解考核结果和个人利益的直接关系。 综上所述，中海目前的考核体系对于促进公司战略发展和改善员工绩效等方面没有 发挥应有的作用，从问卷调查结果来看，大部分接受调查者表示，公司应该建立一套 更为完善和科学的员工考核体系。 地区公司考核体系缺乏战略导向性地区公司考核体系缺乏战略导向性 公司目前的考核体系中，对于地区公司没有一套系统的考核机制，只是对地区公司 领导班子进行定期的个人考核。总部对于地区公司的经营业绩没有一套客观的评价体 系，只是简单的对财务指标进行评价，没有从公司整体发展战略角度进行考核，没有 从各地区公司不同的现状进行考核，考核没有体现可持续性发展，容易产生短期行为。 薪酬激励机制问题薪酬激励机制问题 薪酬管理体系不能适应公司发展的需要薪酬管理体系不能适应公司发展的需要 公司目前的薪酬结构是“基薪+奖金+岗位补贴+福利” ，薪酬结构中，大部分是固定 薪金，浮动薪金所占比例很低，而且没有和考核结果挂钩，因此，薪酬对员工激励作 用非常有限。公司目前的薪酬标准不透明，薪酬等级标准与实际薪酬分离，员工不了 解薪酬的标准，会产生猜疑心理，也会影响员工士气。 薪酬满意度较低薪酬满意度较低 由于历史原因，员工进入中海地产的渠道不同,产生了同级员工薪酬差距很大的现 象,没有按照职位价值确定职位薪金标准，而且目前的薪酬保密制度很难真正屏蔽个人 薪酬信息。根据我们的访谈和问卷调查，大部分员工表示公司内部存在严重的不公平 现象。 与地产行业其他企业相比，公司高层管理人员和中层人员的薪酬水平在同业中处于 中等偏低水平，没有很强的竞争力，不能适应市场的变化，这也是最近部分员工离职 的原因之一。 企业文化问题 企业文化是影响员工满意度和管理效率的重要因素。中海地产经过多年的发展，已 经形成了比较独特的企业文化，但是我们在调查中发现，中海的企业文化存在以下两 个方面的问题。 两种亚文化的冲突两种亚文化的冲突 中海业务分为香港和内地两块，中海地产作为中海集团国内地产业务的管理平台， 人员构成比较复杂，主体上由原香港管理人员和原深圳公司两部分人员构成，中海文 化在内地和香港也有不同的特征，可以理解成为两种“亚文化” 。虽然本次的组织重组 过程已经完成，但是文化上还是存在明显的冲突。 员工对企业文化认同度不高员工对企业文化认同度不高 企业文化只有得到广大员工的认可才能发挥积极的作用。通过访谈和问卷调查,我 们了解到有相当部分的职员不太认同中海文化；其中中海集团系统的老员工对中海文 化的认同度较高，其他员工对于中海文化的认同度较低，有些员工认为中海目前的文 化过于严厉和僵硬，没有真正做到“以人为本” ，缺乏创造力，与企业外部环境不相适 应。 内部沟通问题 内部沟通也是影响员工满意度和管理效率的重要因素。通过访谈和问卷调查,我们 了解到中海在内部沟通上存在明显的问题。 内部信息透明度低内部信息透明度低 根据我们的问卷调查结果，有相当部分的接受调查者认为公司内部信息透明度不高。 另外我们在访谈中也了解到，对于部分与员工有切身利益的内部信息，公司并没有进 行及时深入的沟通。例如，对于本次公司组织机构重组，大多数员工都表示缺乏必要 思想准备，因而重组后产生较大的心理波动，使很多员工不安心工作，在一定程度上 产生了不良影响， 沟通渠道不够通畅沟通渠道不够通畅 根据我们的问卷调查结果，有相当部分的接受调查者认为部门之间的工作配合不太 默契（横向沟通渠道不通畅） ，有相当部分的接受调查者认为上下级之间沟通不足（纵 向沟通渠道不通畅） ，这都是公司内部沟通渠道不够通畅的具体表现。 问题解决办法和管理建议问题解决办法和管理建议 根据中海地产管理现状的分析结果，结合本次咨询项目的具体情况，我们将对本次 咨询项目所能涉及到的问题提出具体的解决办法，对于本次咨询项目不能涉及到的问 题提出相应的管理建议。 问题解决办法 本次咨询的主体内容是改善中海的考核体系和薪酬激励体系。根据我们的调查结果， 项目组将以满足中海地产发展战略为出发点，以中海现状为基础，建立一套科学有效 的满足公司未来发展所需要的考核体系和薪酬激励机制，详见相关的报告。 其他管理建议 完善公司战略管理体系完善公司战略管理体系 战略管理是以预测和分析未来的竞争环境为基石，以寻求长期竞争优势为目标的一 种先进的管理方法。战略管理过程包括：环境分析、战略制定、战略实施和战略控制 四大阶段和相应的任务。 制定系统的公司发展战略目标和规划制定系统的公司发展战略目标和规划 战略目标是企业的导航灯，对于企业发展的作用不言而喻。但是，战略目标的制定 是一个系统性专业性很强的工作，只有建立在企业经营环境分析基础之上，结合企业 的资源和能力特征，才能制定出适合企业发展需要的战略目标。 战略规划是保证战略目标得到实施的基本保证。企业在确定出战略目标之后，要对 总体战略目标按业务单元、组织结构进行层层分解，并且要按将总体战略目标分解为 年度经营计划，也就是要制定具体的战略规划。战略规划的最终目的是为了实施，实 施的过程要比分析和制定战略复杂得多。它是一个动态、权变的过程，也是联系新旧 战略制定的中间环节，并且伴随着评价、控制和反馈，通过不断吸收外界环境的信息， 充实和调整战略目标，使战略的实施具有现实的可靠性。 战略目标和规划宣传贯彻战略目标和规划宣传贯彻 实施战略目标和战略规划还需要内部因素的配合，才能表现出强烈的适应性，例如： 公司文化、人力资源、组织结构、资源配置等方面的配合。尤其是人力资源在公司战 略目标和战略规划的实施过程中是最具能动性的要素，可以说，如果没有广大员工的 大力支持，战略目标和战略规划就会落空。为此，我们建议公司在确定了战略目标和 战略规划之后，要通过各自方式和途径对广大员工进行宣传贯彻。 完善组织结构和业务流程完善组织结构和业务流程 组织机构是企业实现战略目标的组织保证，一般而言，组织机构要与企业战略目标、 企业规模、企业所处的阶段等因素相匹配。 建立和完善战略目标相适应的组织结构建立和完善战略目标相适应的组织结构 中海未来的目标是“成为国内地产行业的领先者” ，中海的目标市场是国内多个大 中城市，所以采用投资控股的组织机构方式是中海必然的选择。由于各种现实的原因， 中海目前采用了“混合式”的组织机构，但这只能是一个过渡方式，在条件成熟时， 中海应该建立标准的投资控股型组织机构，明确定位总部和地区公司的职能。 优化部门职能和业务流程优化部门职能和业务流程 对于同时担负总部管理职能和地区公司业务职能的部门，我们建议公司要结合现状 和未来发展趋势对部门内部进行职能分工。对于地盘的管理模式，我们建议公司也要 结合企业自身的现状，明确地盘人力资源的配备方式，明确地盘和各业务部门的关系， 保证地盘能高效实现公司制定的各项目标。在明确界定部门职能的基础上，我们建议 公司要对业务流程进行相应的调整和完善，以提高公司的管理效率。 适度授权适度授权 权责匹配是组织正常运行的基本条件之一，地产行业又是一个知识密集型的产业， 适当授权能激发员工更大的工作热情。当然，授权两个最基本的前提是员工具备相应 的能力和企业具备有效的管理控制体系。中海员工的素质和能力都满足了授权的条件， 我们建议公司在进一步完善现行的管理控制的基础上进行适度授权，给员工一个可以 充分展示自己的组织环境。 完善人力资源管理体系完善人力资源管理体系 人力资源是企业实现战略目标的基础资源，人力资源管理是创建企业竞争优势的有 效途径之一，企业在明确了战略目标和战略规划之后，也要制定相应的人力资源管理 战略，以满足未来战略发展对于人力资源的需求。 适当增加人力资源部的人员编制适当增加人力资源部的人员编制 人力资源部的人员编制应该是以其实际担负的人力资源管理职能来确定。基于中海 人力资源管理的现状，中海人力资源部同时要担负着总部对各地区公司人力资源管理 职能和深圳公司人力资源业务职能，现有的人员编制是不足以充分支持人力资源部开 展工作。为此，我们建议公司在考虑未来人力资源管理职能的规划的前提下，适当增 加人力资源部的人员编制，以适应公司人力资源管理现状和未来发展的需要。 进行系统的职位分析进行系统的职位分析 职位分析是人力资源管理的基础工作，职位分析所得出的“职位说明书”是制定人 力资源规划、员工招聘、员工培训、员工考核和薪酬管理等人力资源管理职能的基础。 当然，进行系统职位分析的基本前提是企业的组织结构比较稳定。为此，我们建议中 海在组织机构得到基本完善之后，组织系统的职位分析，为改善人力资源管理工作奠 定良好的基础。 建立系统的员工职业生涯规划建立系统的员工职业生涯规划 建立员工职业发展制度的直接目的是为了实现公司人力资源发展目标和帮助员工实 现个人的职业发展目标；职业规划通过为员工提供发展空间及职业发展相关的信息， 引导员工发展与企业发展结合起来，有效保证企业未来发展的人才需要。根据我们的 访谈何问卷调查结果，中海员工对于个人职业发展规划寄予非常高的期望，为此我们 建议公司要尽快建立职业发展规划体系，建立职业发展规划体系主要内容包括： （1）确定职业发展矩阵。即员工进入企业后，在其已有的专业知识和技能特点的 基础上，配合组织发展目标进行有计划的学习、培训和锻炼，明确可能获得的职业发 展路线，其中包括行政管理路线和专业路线。 （2）明确岗位所需任职资格及能力。不同层次与不同类型岗位由于工作性质、内 容和环境不同，对任职者的能力也有不同要求，因此必须明确各岗位的任职资格与能 力要求。 （3）为个人制定职业发展规划。个人发展规划是指员工通过各种信息来确定自己 的职业兴趣、价值观、性格，从而明确本人在企业中可能的发展路线，自我评估在职 业发展中有助于员工了解自己的状况，制定职业发展方案。 （4）员工晋升与发展的实施。包括薪酬职级的调整、岗位职层的调整、内部招聘、 岗位轮换、职业培训等，这是员工职业发展的最终体现。 整合和优化企业文化整合和优化企业文化 企业文化与企业总体战略和各职能战略具有互动关系，如果一个企业已形成的企业 文化与战略相吻合，就会促进战略的顺利实施；反之就会阻碍其实施。在认识到中海 文化现状存在的问题之后，整合现有文化和实施文化创新就显得非常有意义。 整合现有文化整合现有文化 通过整合企业文化，消除中海现存两种“亚文化”的分歧，倡导共同的理想、追求、 精神境界，进一步增强企业凝聚力。特别是随着中海地产控制跨度不断扩大的趋势下， 要求中海有一种强文化提供共同的价值观体系，从而保证企业中的每个人都朝同一个 方向努力。 实施文化创新实施文化创新 企业文化只有适应企业外部环境和战略发展的需要才能发挥出积极的作用，所以， 当企业环境和战略目标发生变化后，实施企业文化尝新是一种必然举措。为此我们建 议公司要充分重视实施企业文化创新，企业文化创新的分为精神层、制度层和物质层 三个层次。精神层是企业文化的核心部分，集中体现企业的核心价值观和经营理念； 制度层是企业文化的中间地带，是员工行为导向的重要依据；物质层主要体现在企业 标识、标准字、标准色等方面，它是企业文化中精神层的载体，是传播表达企业经营 思想、管理哲学、风格、个性的手段和方法。 改善内部沟通改善内部沟通 本次项目中的访谈和问卷调查已经成为公司改善内部沟通的一次有益的开端，如果 能够在此基础上，进一步完善公司内部沟通渠道，可以充分调动员工的主动性和创造 性，有利于稳定员工队伍。基于我们对公司内部沟通所存在的问题的理解，建议公司 从以下两个方面改善内部沟通。 提高信息透明度提高信息透明度 较高的信息透明度是改善内部沟通的重要环境，尤其是在资讯传播方式非常发达的 今天，试图通过降低信息透明度来实施控制是不明智的。基于我们对中海内部沟通现 状的了解，我们建议中海要尽可能提高内部信息的透明度，对于员工应该获取得资讯， 应该及时以适当的方式予以传播，满足员工关心公司发展和关心自身发展的强烈愿望。 拓宽沟通渠道拓宽沟通渠道 完善沟通渠道是改善内部沟通的基本前提，基于我们对中海沟通渠道现状的了解， 我们建议公司可以从以下几个方面拓宽沟通渠道： （1）构建越级沟通渠道。员工有义务实事求是地越级报告被掩盖的管理中的弊端 与错误。但是越级报告者者，必须对自己的行为及其后果承担责任。 （2）搭建网络沟通平台。可以利用公司现有信息网络建立公司内部沟通平台，向 员工介绍公司最新的规章制度、内部交流的各种信息以及与员工息息相关的各项活动 安排，便于员工及时了解公司的最新消息， （3）建立合理化建议制度。员工对改善经营和管理工作具有合理化建议的权利， 鼓励员工针对经营及工作中存在的问题，通过制度化的渠道向公司提出改进意见，对 切实可行的意见，公司将采纳并给予奖励这体现了公司对创新的鼓励。 附件：人力资源管理问卷调查报告附件：人力资源管理问卷调查报告 报告综述 问卷调查背景问卷调查背景 问卷调查是开展管理咨询项目过程中获取客户信息的重要手段。根据本次咨询项目 的整体安排，在中海地产人力资源部配合下，新华信项目组组织了本次抽样调查。本 次调查的基本出发点是试图通过调查中海地产人力资源管理及相关工作中的主要环节， 全面准确了解中海人力资源管理现状及其存在的问题。调查结果一方面可以作为项目 设计方案的重要依据，同时也为中海改善人力资源管理工作提供有价值的建议。本次 问卷调查是以开展管理咨询项目为直接出发点，所以人力资源管理的关键环节为本次 调查的关注重点。概括的讲，调查的主题包括员工发展规划、组织环境、薪酬体系三 方面的内容。 需要强调的是调查问卷的信息搜集统计结果是被调查样本的态度看法，并不意味着 实际情况，我们将这种态度理解为一种倾向，而数据所反映的倾向必然会围绕客观事 实有所偏差。为此，提醒本报告的使用者，在引用本报告结论作为决策依据时要适当 考虑相应的风险。 专业术语解释专业术语解释 本报告在表述上不可避免地使用了较多的统计专业术语，为帮助使用报告者正准确 理解这些专业术语的含义，将本报告的主要专业术语进行解释，如表 41 所示。 表表 41：报告专业术语及其释义：报告专业术语及其释义 名词释义 抽样调查是按照一定原则从总体中抽取部分进行观察，并根据观察结果 推断总体的一种全面调查方法。 样本与总体相对应的抽样量的集合 频数本次调查中主要指统计单项被选中次数 百分数频数和样本总量的百分比 有效百分 数 去除无效值、空缺值后有效百分比 累计百分 数 累计频数与样本总量的百分比 少部分有效百分数介于 020 相当部分有效百分数介于 2050 大部分有效百分数介于 5080 绝大部分有效百分数介于 80100 样本说明样本说明 问卷回收率问卷回收率 本次调查共发放问卷 195 份，回收有效问卷 113 份，总体回收率为 57.95%，详细 的回收情况如表 42 所示。 表表 42：问卷回收率：问卷回收率 职位总部领导部门领 导 地区公司领 导 部门职员及其他人 员 合计 发放问卷数83928120195 回收问卷数1181380113 回收比率12.5%46.1%46.4%66.7%58 样本按工作职位的分布情况样本按工作职位的分布情况 不同职位的样本对于人力资源管理会有不同的理解，为此我们需要对本次样本按照 工作职位的分布情况，如表 43 所示。 表表 43：样本按工作职位的分布情况：样本按工作职位的分布情况 选项频数百分数有效百分数累计百分数 总部公司领 导 1.9.91.8 总部部门领 导 1815.915.917.7 总部部门职 员 5044.244.261.9 地区公司领 导 1311.511.573.5 其他职员 3026.526.5100.0 总量 113100.0100.0 根据表 43 可以看出：样本频数高低依次排列为总部部门职员、其他职员（部分 中海集团职员和深圳地盘职员） 、总部部门领导、地区公司领导、总公司领导。 根据表 42 和表 43 所列出的样本分布情况表明：除了总部公司领导之外，样本 分布与中海现有各类人员的分布情况基本吻合。 样本按学历的分布情况样本按学历的分布情况 表表 44：样本按学历的分布情况：样本按学历的分布情况 选项频数百分数有效百分数累计百分数 高中中专以 下 43.53.54.4 大专 1916.816.821.2 本科 6456.656.677.9 硕士以上 2522.122.1100.0 总量 113100.0100.0 本次参与调查人员从侧面表现出中海地产职员的学历水平整体上较高，数据显示有 效值中，大专以上学历人员占总人员的 95.6%，本科学历人员为 56.6%,硕士以上为 22.1%。样本学历统计偏向高学历，从侧面保证了收集信息的准确性。 本次调查样本年龄统计信息本次调查样本年龄统计信息 表表 45：样本按年龄的分布情况：样本按年龄的分布情况 选项频数百分数有效百分数累计百分数 30以下 5044.244.244.2 30-405346.946.991.2 40-5087.17.198.2 50以上 21.81.8100.0 总量 113100.0100.0 调查样本呈现中海地产股份公司人员结构比例比较合理，30-40 岁的业务骨干年龄 层占人员总比例的 46.9%,30 岁以下可发展人员占 44.2 %,40 以上经验层人员为 8.9%。 参与调查的人员年龄结构基本符合调查的设计需要。 本次调查样本中海职业年限统计信息本次调查样本中海职业年限统计信息 表表 46：样本按工作年限的分布情况：样本按工作年限的分布情况 选项频数百分数有效百分数累计百分数 空缺值 1 090909 2年以下 4035.435.436.3 2-4年 4943.343.379.6 5-7年 1614.214.293.8 8-10年 54.44.498.2 10以上 21.81.8100.0 总量 113100.0100.0 在本次调查中新华信定义的职业年限是指员工在中海地产（包括中海其他系统）的 工作年限，并不关注人员的其他工作资历信息。数据显示参与调查人员中工作年限在 2-4 年占总人数的 43.3%，2 年以下的 35.4%，综合统计 4 年以下占总人数的 78.7 %的 多数。参与调查的人员职业年限分布符合设计调查的基本要求。 样本总体分布情况样本总体分布情况 根据上述分析，从工作职位、学历、年龄、工作年限四个方面来看，样本分布情况 与中海的实际情况比较吻合，所以问卷的信息能较为客观反映出中海的实际情况。 报告结论要点 员工发展规划员工发展规划 1. 员工对职业发展充满期待员工对职业发展充满期待 调查结果表明：大部分接受调查者认为中海具有良好的社会声誉，对公司未来发展 充满期待，同时也希望伴随公司健康持续发展获得个人事业的成功。 2. 缺乏系统的职业发展规划缺乏系统的职业发展规划 调查结果表明：为帮助员工发展，公司提供了有助于员工发展的培训工作，但是员 工职业发展缺乏系统的规划。 组织环境组织环境 1. 管理规范化程度较高管理规范化程度较高 调查结果表明：大部分接受调查者认为工作职责比较明确，公司整体的管理效率较 高，这些信息表明中海现行的管理规范化程度较高。 2. 授权程度不足授权程度不足 调查结果表明：有相当部分的接受调查者认为权责不匹配，有相当部分的接受调查 者认为公司在决策时较少征求下属部门和相关部门的建议，大部分接受调查者认为很 少有机会参与公司决策，这些信息表明中海的管理过程中授权程度不足。 3. 内部沟通程度较低内部沟通程度较低 调查结果表明：有相当部分的接受调查者认为部门之间的工作配合不太默契，有相 当部分的接受调查者认为上下级之间沟通不足，有相当部分的接受调查者认为公司内 部信息透明度不高，这些信息都反映了中海内部沟通程度较低 4. 有独特的企业文化有独特的企业文化 调查结果表明：大部分的接受调查者认为中海已经形成了自己独特而明确的企业文 化，这些信息反映了中海有自己独特的企业文化。 5. 企业文化认同程度不高企业文化认同程度不高 调查结果表明：有相当部分的接受调查者认为中海的员工不太认同中海的企业文化， 有相当部分的接受调查者认为公司不太关心员工，这些信息反映了中海员工对中海企 业文化的认同度不高。 员工考核员工考核 1. 需要建立员工考核体系需要建立员工考核体系 调查结果表明：绝大部分的接受调查者认为中海需要建立和完善一套科学合理的员 工考核体系。 2. 考核结果需要得到合理运用考核结果需要得到合理运用 调查结果表明：大部分的接受调查者认为考核结果应该得到合理的运用，考核结果 应该和员工的个人收入、晋升和培训机会相联系起来。 薪酬激励薪酬激励 1. 薪资体系问题显著薪资体系问题显著 调查结果表明：中海现行的薪资体系中最为严重的问题以次是整体水平偏低、缺乏 长期激励机制、薪酬标准不透明、薪酬结构不合理。 2. 薪酬满意度低薪酬满意度低 调查结果表明：有相当部分的接受调查者认为自己的收入水平与其他员工相比不合 理，大部分接受调查者认为自己的收入水平低于行业内其他企业的相同职位，这些信 息反映了中海员工的薪酬满意度较低。 问卷详细信息 员工发展问题员工发展问题 给员工提供发展机会企业对职员进行精神激励的主要方式之一，也可以成为公司吸 引员工的重要因素。从员工角度，我们可以从工作吸引力角度来了解职员对职业发展 的预期，从公司角度，我们可以了解公司是否能够为员工职业发展创造良好的外部条 件（培训机会、培训效果、晋升机会、选拔的公平程度） 。下面是有关中海员工发展的 调查结果。 员工对职业发展的预期员工对职业发展的预期 题 9“您认为是什么因素吸引您在中海工作” 表表 47：工作吸引要素（总体情况统计）：工作吸引要素（总体情况统计） 选项频数百分比有效百分比 丰厚收入 54.44.4 福利条件 1715.015.0 个人事业 5650.050.0 公司发展 6557.557.5 中海声誉 4943.443.4 其他 76.26.2 表 47 表明：中海对员工的吸引因素以次排名为公司良好的发展趋势、开拓 个人事业的契机、中海良好的社会声誉、较好的福利和工作条件、丰厚收入、 其他。 表表 48：工作吸引要素（按职位统计）：工作吸引要素（按职位统计） 选项丰厚收入福利条件个人事业公司发展中海声誉其它 部门领导 2.6% 1.8%8.9%11.5%6.1%0.0% 部门职员08.0%2.2%21.9%21.3%3.5% 地区领导01.8%5.5%6.3%6.9%0.9% 其他人员 1.8% 3.6%11.4%16.1%8.7%1.8% 合计百分 比 4.4%15.0%50.0%57.5%43.4%6.2% 表 48 表明：对于不同职位的员工，中海的吸引要素构成及其排名次序是不一样 的。 “部门领导”工作吸引要素以次排名为公司发展为公司良好的发展趋势、 开拓个人事业的契机、中海良好的社会声誉、丰厚收入较好的福利和工作条件。 “部门职员”工作吸引要素以次排名为公司发展为公司良好的发展趋势、 中海良好的社会声誉、较好的福利和工作条件、开拓个人事业的契机、其他。 “地区领导”工作吸引要素以次排名为公司发展为中海良好的社会声誉、 公司良好的发展趋势、开拓个人事业的契机、较好的福利和工作条件其他。 “其他职员”工作吸引要素以次排名为公司发展为公司良好的发展趋势、 开拓个人事业的契机、中海良好的社会声誉、较好的福利和工作条件、丰厚收入、 其他。 表表 49：工作吸引力（按学历统计）：工作吸引力（按学历统计） 选项丰厚收 入 福利条 件 个人事 业 公司发 展 中海声 誉 其它 高中中专及以 下 0.9%0.9%0%2.8%17.4%0.0% 大专 0.9%1.8%6.5%6.9%9.6%0.9% 本科 0.9%8.0%31.3%34.5%23.9%4.4% 硕士及以上 1.8%4.4%12.4%12.7%6.9%0.9% 合计百分比4.4%15.0%50.0%57.5%43.4%6.2% 表 49 表明：对于不同学历的员工，中海的吸引要素构成及其排名次序是不一样 的。 “高中中专及以下员工”工作吸引要素以次排名为公司发展为中海良好的社 会声誉、公司良好的发展趋势、丰厚收入、较好的福利和工作条件。 “大专学历员工”工作吸引要素以次排名为公司发展为中海良好的社会声誉、 公司良好的发展趋势、开拓个人事业的契机、较好的福利和工作条件、丰厚收 入、其他。 “本科学历员工”工作吸引要素以次排名为公司发展为公司良好的发展趋势、 开拓个人事业的契机、中海良好的社会声誉、较好的福利和工作条件、其他、 丰厚收入。 “硕士及以上学历员工”工作吸引要素以次排名为公司发展为公司良好的发 展趋势、开拓个人事业的契机、中海良好的社会声誉、较好的福利和工作条件、 丰厚收入、其他。 表表 410：工作吸引力（按年龄统计）：工作吸引力（按年龄统计） 选项丰厚收 入 福利条件个人事业公司发展中海声誉其它 30 岁以下 0.0%6.2%26.8%23.0%18.7%3.5% 30-40 3.5%8.0%17.9%29.9%23.9%1.8% 40-50 0.9%0.0%4.5%3.5%0.4%0.9% 50 岁以上 0.0%0.9%0.5%0.6%0.0%0.0% 合计百分 比 4.4%15.0%49.6%57.5%43.4%6.2% 表 49 表明：对于不同学历的员工，中海的吸引要素构成及其排名次序是不一样 的。 “30 岁以下员工”工作吸引要素以次排名为公司发展为开拓个人事业的契机、 公司良好的发展趋势、中海良好的社会声誉、较好的福利和工作条件、其他。 “3040 岁之间的员工”工作吸引要素以次排名为公司发展为公司良好的发 展趋势、中海良好的社会声誉、开拓个人事业的契机、较好的福利和工作条件、 丰厚收入、其他。 “4050 岁之间的员工”工作吸引要素以次排名为公司发展为开拓个人事业 的契机、公司良好的发展趋势、丰厚收入、其他、中海良好的社会声誉。 “50 岁以上的员工”工作吸引要素以次排名为公司发展为较好的福利和工作 条件、公司良好的发展趋势、开拓个人事业的契机。 提供培训的机会提供培训的机会 题 10“为了提升工作绩效，公司会组织相关的培训” 表表 411：提供培训的机会：提供培训的机会 选项频数百分比有效百分比累计百分比 空缺值1.9.9.9 a.从不000.9 b.极少1311.511.512.4 c.偶尔5145.145.157.5 d.经常4842.542.5100.0 e.总是如此000100.0 总量113100.0100.0 表 411 表明：大部分接受调查者表示能够偶尔或者经常性地获得公司提供的培训 机会，以帮助提升其工作绩效。 图图 4 41 1： 提供培训的机会提供培训的机会 图 41 表明：总部部门领导和地区公司领导的培训机会较多，没有人认为培训机 会不足；总部部门职员和其他职员中，有少部分接受调查者认为培训机会不足。 edcb 30 20 10 0 b c d 12 5 21 8 13 7 22 9 5 7 培训效果培训效果 题 11“您认同参加公司培训后，对我的工作有明显的帮助的说法” 表表 412： 培训效果培训效果 选项频数百分比有效百分比累计百分比 空缺值1.9.9.9 a.强烈反对21.81.82.7 b.反对1412.412.415.0 c.中立4338.138.153.1 d.同意4842.542.595.6 e.非常赞成54.44.4100.0 总量113100.0100.0 表 412 表明：大部分接受调查者表示参加公司相关的培训机会后，对自己的工作 会有明显的帮助。 图图 4 42 2： 培训效果培训效果 图 42 表明：总部部门领导和地区公司领导对于培训效果满意度较高，没有人否 认培训对工作有明显的帮助；总部部门职员和其他职员有少部分职员认为培训队工作 帮助不明显。 edcb 30 20 10 0 a b c d e 3 13 4 21 9 13 7 15 8 3 10 晋升机会晋升机会 题 27“您是否认为如果出现职位空缺，您又具备，您可能得到提升” 表表 4-134-13：晋升机会：晋升机会 选项频数百分比有效百分比累计百分比 空缺值21.8 1.8 1.8 a.非常可能1.9 .9 2.7 b.可能4539.8 39.8 42.5 c.没有感觉4136.3 36.3 78.8 d.可能不会1513.3 13.3 92.0 e.完全不可能98.0 8.0 100.0 总量113100.0 100.0 表 413 表明：有相当部分接受调查者表示既便是出现职位空缺，自己又具备能力， 提升的机会还是比较悲观。 图图 4 43 3： 晋升机会晋升机会 图 43 表明：总部部门领导和地区公司领导中，只有少部分人对于晋升机会感到 悲观；总部部门职员中，大部分接受调查者对于晋升机会感到悲观；其他职员中，有 相当部分接受调查者对于晋升机会感到悲观。 edcb 20 10 0 a b c d e 2 1 6 3 11 1 13 7 18 2 11 4 14 15 1 选拔的公正度选拔的公正度 题 8“中海在人事晋升选拔过程中” 表表 414：选拔的公正度：选拔的公正度 选项频数百分比有效百分比累计百分比 空缺值1.9 .9 .9 a.非常公正21.8 1.8 2.7 b.公正4640.7 40.7 43.4 c.一般5447.8 47.8 91.2 d.不公正108.8 8.8 100.0 e.非常不公正00 0 100.0 总量113100.0 100.0 表 414 表明：有少部分接受调查者表示中海在人事晋升选拔过程中存在不公正的 现象。 图图 4 44 4： 选拔的公正度选拔的公正度 图 44 表明：总部部门领导和地区公司领导中，没有人认为在选拔过程中存在不 公正的现象；总部部门职员和其他职员中，有少部分