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文档简介

单元一 概述 销售物流,又叫分销物流,是生产企业、流通企业商品销售过程中的物流活动。具体指产品从下生产线开始,经过包装、装卸搬运、储存、流通加工、运输、配送,最后送到用户或消费者手中的物流活动。环节,产品包装,储存,装卸搬运,运输和配送,流通加工,网络规划与设计,物流信息管理,客户服务。销售物流管理 对于销售物流活动的计划、组织、指挥、协调和控制。具体内容 制定市场战略和物流战略;规划物流网络布局;策划销售物流总体运作方案;涉及规划各个物流网店的建设方案、内部规划、运作方案;策划设计运输方案、配送方案;策划设计库存方案;策划设计流通加工的方案;策划设计包装装卸方案;策划设计物流运作方案实施的计划、措施;物流运作过程的检查、监督、控制和统计、总结;物流业绩的检查、统计和小结;物流人员的管理、激励;物流技术的开放和运作;物流客户服务的方案目标 保证销售物流有效合理地运行考虑因素 销售支持和扩大市场;客户服务水平;提高物流工作质量;降低物流成本、提高物流工作效率;不断学习、开发和运用新的物流技术 单元二 销售物流的规划特征 目的性、前瞻性、动态性、综合性目标 降低经营成本、减少投资金额、改进客户服务原则 客户需求驱动原则,系统总成本最忧原则,多样化细分原则,延迟原则,大规模定制原则,标准化原则内容 1,商业模式,包含企业自己组织销售物流、第三方物流企业组织销售物流、自己组织和第三方的结合、用户自己提货。2,设定客户服务水平和服务成本分析;3,物流服务网络设计;4,物流管理组织结构和管理模式、管理流程的设计 物流中心网络布局功能:库存管理、商品流通和客户服务目的 寻求库存、运输、制造成本和服务水平的平衡;在不确定情况下,有效的管理供应和需求的库存;有效的利用资源关注方面 确定合适的数量;确定位置;确定每一个物流中心的大小;在每一个物流中心的产品配置;确定供给源的要求;确定配送策略 物流信息系统在销售物流中的作用 现代物流是以信息为中心,密切联系需求和供给的系统。要实现整体最优,必须使用信息技术,将包括信息在内的各种软件和硬件资源整合,统一规划,才能有效地协调企业部门及企业的上下游。信息系统流程构成 供应商的补货系统;客户订单的处理和向客户进行配送的过程 单元三 库存管理基本概念 优化物资的储存,以便使企业在合适的时间,以最低的成本,满足用户对特定数量和质量产品的需求的方法。内容 分析和评价供应链对保持库存的需求及所需库存数量;建立库存监视和供应计划与控制机制。目的 确定订货量多少,何时订货库存的功能 地域专业化,分离,平衡供求,安全库存持有库存的原因 需求预测失误、供应商供货的不确定性和延迟、供应商最小订货批量、供应商交货间隔、存货方法和策略、库存补充间隔及数量、战略性库存、采购价格优势、用户提前期短于供应商提前期、寄售、交货成本的最小化、供应链库存、预留或预防性库存库存管理的策略目标 顾客服务策略、产品要求、运输策略、时间要求、竞争表现库存管理方法的原则和目标: 需求类型:独立需求,从属需求;企业运作反映方式:拉动方式、推动方式;按订单存货和按仓库存货;单独管理和系统化管理 协同库存管理(VMI)优点 减少库存,缩短提前期,降低运作成本,提高供应链的持续改进能力,降低采购订单、发票、付款、收费等的交易成本ECR有效消费者反应 是一种观念,不是新技术,主要目的是消除整个供应链管理流程中没有为消费者增加价值的成本,将供给推动的推式系统,转变成更有效率的需求拉动的拉式系统,并将这些效率化的成果回馈给消费者,期望能以更快、更好、更经济的方式把商品选到消费者的手中,满足消费者的需求。四大领域 供应管理、需求管理和使QR/ECR付诸实践的标准工具及整合力的应用ECR的观念 凡是对消费者没有附加价值的环节必须排除,达到最佳效益;确认供应链内的合作体制和结盟关系;实现准确即时的信息流,以信息代替库存 单元四 销售物流客户服务含义 是围绕市场需求,在最有效和最经济的成本前提下,为顾客提供满意的产品和服务的活动。意义 已成为企业经营差别化的重要一环;服务水准的确立对经营绩效产生重大影响;服务方式的选择对降低物流成本产生重要影响;服务起着连接厂家、批发商、零售商和消费者的纽带作用 销售物流渠道发展分销渠道的原因:中间商对其代理的区域市场较为熟悉,并且拥有一批固定的客户群,能够帮助厂商迅速打开市场;分销商对本地客户的资信情况和投资环境更为了解,可以帮助厂商规避投资和交易风险,同时还可以减少自己构建销售网络所必须的高昂费用,降低整体销售成本;分销商一次性订购批量产品,因为额大大减轻厂商的压力分销商优势 减少了市场中的交易次数;专业化的分销渠道设置使分销成本最小化,交易规范化;为买卖双方搜索市场资源提供了便利;目前很多零售商对张账期要求较高,而分销商鱿鱼其经营策略的不同,一般周转较快,对账期的要求好于零售商,厂商相对降低了财务风险。订单管理的宗旨: 每一个企业的订单管理都必须基于各自的财务、信息系统、配送能力进行相应的设计,其宗旨就是充分利用现有资源及创新,在成本最优的情况下,向客户提供最好的服务。 确定服务水平的原理: 根据顾客对缺货的反应来确定顾客服务水平;成本与收益的权衡;ABC分析与帕累托定律 单元五 销售物流的配送管理配送 是在经济合理区域范围内,根据客户的要求,对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业,并按时送达指定地点的物流活动。流通加工作用 改变功能,促进销售,提高效益;提高原材料和加工设备的利用率;提高物流效率,降低物流成本;为弥补生产领域加工不足而进行的流通加工;为适应多样化需求的流通加工;为保护产品所进行的流通加工;为提高物流效率,方便物流的流通加工;合理化 加工和配送的结合;加工和配套结合;加工和合理运输结合;加工和合理商流相结合;加工和节约相结合单元六 销售物流外包管理外包原因 企业核心竞争力的培育和发展问题;企业销售物流业务的专业化程度有限;企业的经营规模终究有限决定因素 企业没有能力扩大人、财、物在物流方面的投入;企业内不能建立起可以提高物流效率的体制;企业自营物流与其他企业相比没有竞争力风险 物流控制风险;客户关系管理风险;连带经营风险风险管理 识别企业的核心竞争力;外包伙伴;合同管理;物流外包活动的控制;企业内部组织结构的调整;以双赢为原则;建立物流服务提供商的竞争模式 单元七 电子商务物流与物流的关系 物流是垫子商务所具优势正常发挥的基础,电子商务的开展能够有效的缩短供货时间和生产周期,简化订单程序,降低库存水平,同时使得客户关系管理更加富有成效。但是,电子上午的任何一笔交易都离不开物流,没有现代化的物流运作模式支持,没有一个高校、合法、通畅的物流系统,电子上午所具有的优势就难以得到正常发挥 生产物流管理1 生产要素:劳动、土地、资本、技术。2 生产物流目标:将正确的产品 、在正确的时间、以正确的方式、按照正确的数量、以正确的成本、送到正确的地方、交给正确的人。3 生产方式包括:备货生产、按订单装配、按订单生产、按订单设计;生产工艺包括:流水生产、离散制造、项目生产。4 供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货。5 生产方式:备货型生产、按订单装配、按订单生产、按订单设计、6 流水生产:指生产对象按照一定的工艺路线顺序地通过各个工作地,并按照统一地生产速度完成工作的生产过程。7 项目具有的典型特征:一次性是项目与日常运作的最大区别、每个项目都有自己的特点、每个项目都有自己明确的目标、项目组织具有临时性。8 主生产计划地位:是生产物流计划的核心内容,是生产物流计划和管理的依据。9 主生产计划约束条件:总量计划、批量计划10 经济生产批量模型的假设条件:对库存系统的需求率为常量;一次订货量无最大最小限制;采购、运输均无价格折扣;订货提前期已知,且为常量;用生产准备费用替代采购中的订货费用;维持库存费用是库存量的线性函数;不允许缺货;需要连续补充库存。11 需求分类:独立需求和相关需求12 预测的特征:预测将是错的;预测附上对误差的估计是最有用的;对于较大的物品组合,预测更准确些;对于较短的时间,预测更准确些13 预测分类(按时间):短期预测(3个月1年)、中期预测(3个月3年)、长期预测(3年及其以上)14 预测方法类型:定性预测、时间序列分析、因果联系法和模拟。15 预测的步骤:确定预测的用途;选择预测对象;决定预测的时间跨度;选择预测模型;收集预测所需的数据;验证预测模型;作出预测;将预测结果付诸实际应用。16 集中采购的优点:集中数量优势;避免复制;更低的运输成本;减少企业内部的各部门及单位的竞争和冲突;形成供应基地。17 分散采购的优点:能适应不同地区市场环境变化,采购具有弹性;对市场反应灵敏,补货及时;可以提高一线部门的积极性,提高其士气;便于分部考核 缺点:部门各自为政;采购控制较难,容易出现舞弊现象;难以获得大量采购价格的优惠。18 供应商评价要素QASC包括质量、可获得性、服务于响应和成本。19 竞争性谈判的基本程序:成立谈判小组;制定谈判文件;确定邀请谈判的供应商名单;谈判小组成员集中与单一供应商分别进行谈判;确定成交供应商。20 招标的特点:招标是由参加投标的企业按照招标人提出的条件,一次性递价成交的贸易方式,双方无需进行反复磋商;招标是一种拍卖的贸易方式;招标必须按其规定进行21 国际竞争性招标:公开招标、选择性招标、谈判招标、两段招标22 物料需求计划的基本步骤:计算物料的毛需求量;净需求量计算;批量计算;安全库存量、废品率和损耗率等的计算;下达计划订单;再一次计算23 库存信息包括:现有库存、计划收到量、已分配量、提前期、订购生产批量、安全库存量。24 物料编码的原则:通用性、可扩展性、效率性、兼容性、综合性25 物料编码的方法:阿拉伯数字法、英文字母法、暗示法、混合法26 工序:是生产作业人员或机器设备为了完成指定的任务而做的一个动作或一连串动作,是加工物料、装配产品的最基本的加工作业方式,是与工作中心、外协供应商等位置信息直接关联的数据,是组成工艺路线的基本单位。27 时间定额组成:基本时间、辅助时间、布置工作地时间、休息和生理需要时间和准备与终结时间28 粗能力计划与细能力计划的区别:参与闭环MRP计算的时间点不一致,粗能力计划在主生产计划确定后即参与运算,而细能力计划在物料需求计划运算完后才参与运算;粗只计算关键工作中心负荷,细需要计算所有工作中心负荷情况:粗计算时间较短。细时间长,不宜频繁计算29 TOC的基本要点:企业是一个系统,其目标应十分明确:一切妨碍企业实现整体目标的因素都是约束;TOC打破传统的会计成本概念;鼓缓冲绳法和缓冲管理法30 TOC的三项衡量指标:有效产出、库存和运行费用31 JIT生产方式的目标:质量目标、生产目标、时间目标32 JIT的支持手段:生产同步化、生产均衡化、弹性配置作业人员33 看板上的信息包括:零件号码、产品名称、制造编号、容器形式、容器容量、看板编号、移送地点和零件外观等34 看板功能:生产以及运送的工作指令;防止过量生产和过量运送;进行目视管理的工具;改善的工具35 看板的分类:在制品看板、领取看板、临时看板36 5S内容:整顿、整理、清洁、检查和素养2010 年11 月物流师考试总复习精华内容生产物流管理 第一单元 生产物流概述一、 生产物流与供应、销售物流的联系与差异:生产物流一般是在企业的范围内完成,空间距离的变化不大,其主要目的是保障企业的生产活动顺利开展,它的关注点是生产本身,更多的服从于生产方式对它的制约与生产工艺和设备紧密联系。销售物流是对产成品,从企业到客户手中的管理,也可以叫做产成品物流;主要是对产成品在流通领域的管理和计划,包括对物料流、信息流和资金流的管理,以满足消费者的需求为目的。供应物流一般是对所采购的原材料和零部件,从供应商处到企业仓库的物流管理,也可以叫做原材料物流。生产物流管理的目标与其它物流管理的目标基本是相同的,生产物流管理目标与销售、供应一样:将正确的产品,在正确的时间,以正确的方式,按照正确的数量,以正确的成本,送到正确的地方,交给正确的人。生产物流管理 第二单元 生产管理演变一、企业的管理发展阶段管理技术:每个阶段都产生了不同的企业管理理论,以及采用了不同的管理技术。1、经济订购批量EOQ;2、物料需求计划MRP;3、闭环物料需求计划;4、制造资源计划MRP;5、企业资源管理计划ERP ;6、后企业资源管理:高级计划排程系统APS;7、供应链管理SCM。二、生产方式种类与特征:企业所处发展时期不同,其管理方式和手段不同;生产方式和工艺的不同,其管理方式和手段不同。分为:1、备货型生产:(简称MTS),在对市场需求量进行预测的基础上,有计划地进行生产,产品有库存。备货型生产按已有的标准产品或产品系列进行的生产,生产的目的是为了补充库存。通过成品库存随时满足用户需求。2、按订单装配:(简称ATO)在生产的最后阶段,用库存的通用零部件装配满足客户订单需求的产品。交货期短、库存水平低、基本没有成本库存,用较少的零部件库存来满足产品生产的需要,并且可以提供给客户多样性和定制化的产品,在一定程度上满足了客户的个性化需求。3、按订单生产:(简称MTO)是指按用户订单进行的生产。4、按订单设计:(简称ETO)是指最终产品在收到客户订单后才能确定。三、生产工艺路线的种类与特征:分为:流水生产、离散制造、项目生产。不同的生产工艺的管理具有不同的关注点以及管理方法和技术。1、流水生产:是指生产对象按照一定的工艺路线顺序地通过各个工作地,并按照统一地生产速度完成工业作业地生产过程。2、离散制造:产品往往由多个零件经过一系列并不连续的工序的加工最终装配而成。3、项目生产:典型特征:1、一次性是项目与日常运作的最大区别2、项目有自己的特点3、项目都有自己明确的目标。4、项目开始时需要建立临时性项目组织5、项目具有较大的不确定性。生产物流管理 第三单元 物流系统与主生产计划一、主生产计划:主生产计划就是预先建立的一份计划,由主生产计划员负责维护,以确定在每一具体时间段内生产多少数量产品的计划。主是生产物流计划的核心内容,是生产物流计划和管理的依据。二、主生产计划编制过程中约束条件:要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量。它所需要满足的约束条件是总量计划和批量计划。总量计划:包括两个方面:第一个方面是每个月某种产品各个型号的产量之和等于总体计划确定的该种产品的月生产总量;第二个方面是,总体计划所确定的某种产品在某时间段内的生产总量(也就是需求总量)应该以一种有效的方式分配在该段时间段内的不同时间生产。批量计划:由于生产系统调整准备时间的存在,在补充成品库存的生产中有一个一次生产多少最经济的问题,这就是经济生产批量EPQ, 经济生产批量的计算公式为三、主生产计划编制原则:1、用最少项目数进行主生产计划安排。2、列出实际的、具体可构造项目,而不是一些项目组或计划清单项目。3、列出对生产能力、财务指标有重大影响的项目。4、计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。5、留有适当余地,并考虑预防性维修设备的时间。6、在有效的期限内应保持适当稳定。四、编制主生产计划步骤:1、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。2、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目作为非独立需求项的需求数量,计算总需求。3、根据总需求量和事先确定好的订货策略和批量,以及安全库存量和期初库存量,计算各时区的主生产计划接收量和预计可用量。在计算过程中,如预计可用量为正值,表示可以满足需求量,不必再安排主生产计划量;如预计库存量为负值,则在本时区计划一个批量作为主生产计划接收量。从而给出一份主生产计划的备选方案。在此过程中,要注意均衡生产的要求。4、用粗能力计划评价主生产计划备选方案的可行性,模拟选优,给出主生产计划报告。五、主生产计划”冻结”对生产物流管理意义:主生产计划是所有部件、零件等物料需求计划的基础。当主生产计划量要增加时,可能会由于物料短缺而引起交货期延迟或作业分配变得复杂;当主生产计划量要减少时,可能会导致多余物料或零部件的产生,还会导致将宝贵的生产能力用于现在并不需要的产品。企业采取做法是,设定一个时间段,使主生产计划在该期间内不变或轻易不得变动,也就是说,有一个“冻结期。生产物流管理 第四单元 市场需求预测一、预测重要意义:能够在自觉地认识客观规律的基础上,借助大量的信息资料和现代化的计算手段,比较准确地揭示出客观事物运行中的本质联系及发展趋势,勾画出未来事物发展的基本轮廓,提出各种可以互相替代的发展方案,这样就使人们具有了战略眼光,使得决策有了充分的科学依据。预测的特征:预测将是错的;预测附上对误差的估计是最有用的;对于较大的物品组合,预测更准确些;对于较短的时间,预测更准确些。预测分类:短期预测:3-12 个月。中期预测:3 个月到3年。长期预测。3年或以上。二、预测的方法:定性预测、时间序列分析、因果联系法和模拟。1、定性预测属于主观判断,包括情景分析法和德尔菲法等两类。情景分析法:在推测的基础上,对可能的未来情景加以描述,同时将一些有关联的单独预测集形成一个总体的综合预测。德尔菲法:依据系统的程序,采用匿名发表意见的方式,即专家之间不得互相讨论,不发生横向联系,通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法,经过反复征询、归纳、修改,最后汇总成专家基本一致的看法。这种方法具有广泛的代表性,较为可靠。2、时间序列分析:是需求历史数据进行分析而对未来进行预测。有简单移动平均、加权移动平均、指数平滑等。加权平均通用公式:新预测= 权系数销售量+(1-权系数)老预测;一阶平滑方程:新预测值=老预测值+权系数(销售量-老预测)三、预测的步骤:1确定预测的用途。2选择预测对象。3决定预测的时间跨度。4选择预测模型。5收集预测所需的数据。6验证预测模型。7做出预测。8将预测结果付诸实际应用。生产物流管理 第五单元 采购与供应管理一、采购管理的重要性:企业的直接采购总成本占其销售额比重达到了60%以上,对企业利润产生巨大的杠杆作用,采购节约的成本就会转换成企业利润。采购部门的地位极其重要,是企业创造利润的新的源泉。二、采购的流程:组建部门建立政策明确需求 供应市场 分析制定供应策略 供应商选择和评价询价与报价谈判签署合同供应商管理合同管理、物流管理、库存管理绩效考核。三、集中采购优点:集中的数量优势;避免复制;更低的运输成本;减少企业内部的各部门及单位的竞争和冲突;形成供应基地。缺点:过程长、反馈不及时、库存高、下属责任心不强。分散采购优点:能适应不同地区市场环境变化,商品采购具有相当的弹性;对市场反映灵敏,补货及时,购销迅速;由于分部拥有采购权,可以,提高其士气;由于采购权和销售权合一,分部拥有较大权力,因而便于分部考核,要求其对整个经营业绩负责。缺点:部门各自为政,容易出现交叉采购、人员费用较大。由于采购权力下放,使采购控制较难,采购过程中容易出现舞弊现象;由于各部门或分店的采购数量有限,难以获得大量采购的价格优惠。四、供应定位模型以及对采购工作影响:根据不同的采购类别制定恰当的采购策略,和确定与供应商的关系。供应定位模型把采购分为四类分别为:常规品、杠杆品、瓶颈品和关键品。定位模型对采购各项工作的影响:常规类:一个供应商、可以节省管理成本、签署长期合同、伴随着高库存。杠杆类:多个供应商、可以压低价格或成本、签署现货采购合同、伴随着低库存。瓶颈类:一个供应商、可以节省管理成本、签署长期合同、伴随着高库存。关键类:一个供应商、可以深层合作,长期合同、建立伙伴关系、伴随着低库存。五、供应商关系的联系图谱:合同按照其与供应商关系的远近程度排列如下:现货合同重复性的现货采购无定额合同定额合同伙伴关系合资企业。供应商评价模型:能力和积极性都高的定义为理想供应商,对那些还达不到理想供应商标准的在能力和积极性的某一方面有欠缺的供应商进行必要的培养。供应商评价要素:从质量、可获得性、服务于响应以及成本四个方面来进行评判,称为QASC 四大指标。六、获取报价方法:在采购实务中,获取与选择报价有竞争性谈判和招标与投标两种法。竞争性谈判:是指采购人或者采购代理机构直接邀请三家以上供应商就采购事宜进行谈判的方式。基本程序:成立谈判小组、制定谈判文件、确定邀请参加谈判的供应商名单、谈判小组所有成员集中与单一供应商分别进行谈判、确定成交供应商。招标与投标:是指买方按事先发出通知或公布的交易条件,公开邀请卖方发盘的行为,是一种贸易方式的两个方面。招标的业务做法一般分为三个阶段,招标阶段、投标阶段、开标签约阶段。七、供应管理目标:保障生产计划有效实施,将最终产品交付给客户。具体:快速响应;柔性化;成本节约;总资产回报率生产物流管理 第六单元 生产物流计划一、物料需求计划MRP:它是为了满足生产计划的数量要求,在产品工艺约束下的计划内容。它决定于产品本身的技术和生产特点,一旦技术的工艺手段和生产资源确立之后,物料需求计划几乎是无法改变的,生产物流的计划与管理因此也只能围绕着物料需求计划来进行工作。所以说,物料需求计划MRP是生产物流管理的核心。二、物料需求计划步骤:计算物料的毛需求量2、净需求量计算;3、批量计算;4、安全库存量、废品率和损耗率等的计算5、下达计划订单6、再一次计算。三、掌握产品结构树(物料清单、工序时标图)绘制,图见6-11;6-13;6-14。四、倒序排产:将MRP确定的订单完成时间作为起点,然后安排各道工序,找出各工序的开工日期,进而得到MRP订单的最晚开工日期。即从订单交货期开始,减去传送、加工、准备和排队时间来确定工艺路线上各工序的开工日期。倒排工序步骤:1信息汇总;2计算对工作中心能力的需求;3计算工序的交货日期和开工期。五、物料编码:是计算机系统对物料的惟一识别代码。它用一组代码来代表一种物料。物料编码必须是惟一的,也就是,一种物料不能有多个物料编码,一个物料编码不能有多种物料。主要有:顺序编码、赋义编码。生产物流管理 第七单元 能力计划与系统布置一、粗能力计划:指在闭环MRP设定完毕主生产计划后,通过对关键工作中心生产能力和计划生产量的对比,判断主生产计划是否可行。步骤:第一步:建立关键中心资源清单;第二步:判定各时段能力负荷;第三步:生成粗能力计划;第四步:分析各时段负荷原因;第五步:调整生产能力和需求计划。细能力计划:指在闭环MRP 通过MRP 运算得出对各种物料的需求量后,计算各时段分配给工作中心工作量,判断是否超出该工作中心最大工作能力,并做出调整。细能力计划从产能的角度保证了市场需求的可执行性。粗能力计划与细能力计划区别:1参与闭环MRP 计算的时间点不一致,粗能力计划在主生产计划确定后即参与运算,而细能力计划是在物料需求计划运算完毕后才参与运算。2粗能力计划只计算关键工作中心的负荷,而细能力计划需要计算所有工作中心的负荷情况。3粗能力计划计算时间较短,而细能力计划计算时间长,不宜频繁计算、更改。二、传统的系统布置设计SLP 法: 1、P 一产品、Q 一产量、R 一工艺过程、S 一辅助部门、T 一时间5个基本要素。2、对各作业单位之间的相互关系做出分析,经过综合得到作业单位相互关系表,根据相互关系表中作业单位之间相互关系的密切程度,决定各作业单位之间距离的远近,安排各作业单位的位置。3、绘制作业单位位置相关图,将各作业单位实际占地面积与作业单位位置相关圈结合起来,形成作业单位面积相关圈;4、通过作业单位面积相关图的修正和调整,得到数个可行的布置方案然后采用加权因素对各方案进行评价择优。生产物流管理 第八单元 生产作业控制一、生产进度控制措施:库存缓冲、抢修设备、加班、培养多技能工。二、生产作业主要控制技术:1、优化生产技术OPT:是一种改善生产管理的技术,用于安排企业生产人力和物料调度的计划方法。是一套可提高产出、减少存货的分析性技术理论。OPT 系统将重点放在控制整体产出的瓶颈资源上,优先处理所有瓶颈作业,并以平衡物料流动为原则,使整个系统达到产出最大的目的。2、约束理论TOC:是在优化生产技术基础上发展起来的管理哲理,该理论提出了在制造业经营生产活动中定义和消除制约因素的一些规范化方法,以支持连续改进。同时TOC 也是对MRPII和JIT在观念和方法上的发展。约束理论目的是想找出各种条件下生产的内在规律,寻求一种分析经营生产问题的科学逻辑思维方式和解决问题的有效方法。可用一句话来表达TOC,即找出妨碍实现系统目标的约束条件,并对它进行消除的系统改善方法。3、准时生产方式JIT:其实质是保持物料流和信息流在生产中的同步,实现以恰当数量的物料,在恰当的时候进入恰当的地方,生产出恰当质量的产品。这种方法可以减少库存,缩短工时,降低成本,提高生产效率。JIT哲理的核心是:消除一切无效的劳动与浪费。重点说明:各种控制技术的采用是与企业生产方式和工艺紧密相关的。明确没有哪一种管理技术是万能的,只有选用合适的技术才是正确的做法。三、“鼓”、“缓冲器”和“绳子”简称DBR 法基本内涵: TOC 把主生产计划比喻成“鼓”,根据瓶颈资源和能力约束资源的可用能力来确定企业的最大物流量,作为约束全局的“鼓点”,鼓点相当于指挥生产的节拍;在所有瓶颈和总装工序前要保留物料储备缓冲,以保证充分利用瓶颈资源,实现最大的有效产出。必须按照瓶颈工序的物流量来控制瓶颈工序前道工序的物料投放量。换句话说,头道工序和其它需要控制的工作中心如同用一根传递信息的绳子牵住的队伍,按同一节拍,控制在制品流量,以保持在均衡的物料流动条件下进行生产。瓶颈工序前的非制约工序可以用倒排计划,瓶颈工序用顺排计划,后续工序按瓶颈工序的节拍组织生产。四、JIT准时生产:其实质是保持物料流和信息流在生产中的同步,实现以恰当数量的物料,在恰当的时候进入恰当的地方,生产出恰当质量的产品。这种方法可以减少库存,缩短工时,降低成本,提高生产效率。JIT的目标:是彻底消除无效劳动和浪费,具体目标:1、质量目标:废品量最低。2、生产目标:库存量最低;搬运量低;机器损坏低;批量尽量小。3、时间目标:准备时间最短;生产提前期最短。JIT 生产方式的三个手段:1、生产同步化;2、生产均衡化;3、弹性配置作业人数。看板的功能:(1)生产以及运送的工作指令(2)防止过量生产和过量运送;(3)进行“目视管理”的工具(4)改善的工具。五、PDCA循环:计划、做、检查、调整。图见104页。5S管理:整顿、整理、清洁、检查、素养。销售物流管理 第一单元 销售物流概述一、销售物流:又叫做分销物流,是生产企业、流通企业商品销售过程中的物流活动。具体是指产品从下生产线开始,经过包装、装卸搬运、储存、流通加工、运输、配送,最后送到用户或消费者手中的物流活动。内容:销售物流的规划;库存管理;销售物流服务;销售物流的配送管理;物流服务商的选择;电子商务物流等。二、销售物流管理:就是对于销售物流活动的计划、组织、指挥、协调和控制。销售物流管理的目标:保证销售物流有效合理地运行。既扩大市场、提高客户服务水平,又降低成本、提高物流工作效率。销售物流管理考虑的因素:销售支持和扩大市场;客户服务水平;提高物流工作质量;降低物流成本、提高物流工作效率;不断学习、开发和运用新的物流技术。销售物流管理 第二单元 销售物流规划一、销售物流规划:首先要确定企业战略目标,如降低企业经营成本、减少固定资产投入、改进客户服务水平等,然后进行物流成本分析,即实现上述企业战略目标所需要的物流成本,进行物流成本分析时还要注意从企业的全局利益和长远利益来考虑。根据物流成本分析结果制定适合企业的物流规划方案,如设施选址、运输规划、库存管理、合同管理、人事管理和作业管理,最后还要对物流规划方案实施的总体业绩和效果进行评估,以便及时对物流规划方案进行调整。企业物流规划目标:降低经营成本、减少投资金额、改进客户服务。企业物流规划的基本原则:(1)客户需求驱动原则;(2)系统总成本最优原则;(3)多样化细分原则;(4)延迟原则;(5)大规模定制原则;(6)标准化原则。规划工作内容:1、商业模式;2、设定客户服务水平和服务成本分析;3、物流服务网络设计;4、物流管理组织结构和管理模式、管理流程的设计。二、销售物流规划实施:1、确定企业战略目标:降低成本、减少投入、改进服务等。2、进行物流成本分析:即实现上述企业战略目标所需要的物流成本,注意从企业的全局利益和长远利益来考虑。3、制定适合企业的物流规划方案:如设施选址、运输规划、库存管理、合同管理、人事管理和作业管理。4、对物流规划方案进行评估:以便及时对物流规划方案进行调整。物流规划阶段:准备阶段、总体区分、详细布置、业务设计。三、网络规划需要考虑:配送中心的数量、位置和大小,配送中心覆盖的服务半径等。销售物流管理 第三单元 库存管理一、库存管理:是指优化物资的存储,以便使企业在合适的时间,以最低的成本,满足用户对特定数量和质量产品的需求的方法。目的:为了确定两个问题:1、订货量多少?2、何时订货?重要性:保留库存就意味着资金占用,除成本损失外,保持过量库存还会导致库存过时并严重降低企业的灵活性,决定企业的盈利和效率。二、1、企业为持有库存原因:因为需求预测失误;供货不确定性和延迟;供应商最小订货批量;交货间隔;特定的间隔交货;存货方法和策略;库存补充间隔及数量;战略性库存;采购价格优势;用户提前期短于供应商提前期;寄售;交货成本的最小化;供应链库存;预留或预防性库存等。2、库存持有成本:资金占用成本;存储空间成本、库存服务成本、库存风险成本(库存贬值、损失)。三、销售物流的库存策略:销售物流的库存策略重点是以控制库存为目的,集合相关方法、手段、技术、管理及操作过程。从厂房选址、物流中心布局、销售网点布局、商品选择、订货、进货、入库、储存、最后出库及商品在货架销售到消费者的一个长过程中,使库存管理合理化。四、库存ABC 管理法:把物品按品种和占用资金大小分类。A 类:产品占年销售收入的绝大部分,且数量不大。特别关注、连续观察、精细预测。B类:数量与价格适中。周期性观察,分组订货,不用非常精细预测。C 类:数量大、价格低。最小程度控制。低价产品,采用大批量订货,减少订货频率。昂贵产品,最好不持有库存。五、仓库库存管理内容:商品保质期管理、库存记录管理、库存财务记录管理、库存取得的计价、库存出货的计价、盘点异常库存。六、协同库存管理技术:1、供应商管理库存(VMI):是用户的库存决策权代理给供应商,由供应商决定何时补货、补多少货。以用户和供应商都获得最低成本为目的,在一个共同的协议下由供应商管理库存。2、联合库存管理(JMI):是在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利、责任平衡和风险共担的库存管理模式。它强调供应链中各个节点同时参与,共同制定库存计划,每个库存管理者都考虑相互之间的协调性,使各节点之间的需求预期保持一致,从而消除需求变异造成的库存放大。3、ECR 有效消费者反应:是销售商与供应商为消除系统中不必要的成本和费用并给客户带来更大效益而进行密切合作的一种供应链管理战略。目的是消除整个供应链管理流程中没有为消费者增加价值的成本,将供给推动的推式系统,转变成更有效率的需求拉动的拉式系统,并将这些效率化的成果回馈给消费者,期望能以更快、更好、更经济满足消费者的需求。销售物流管理 第四单元 销售物流客户服务一、销售物流服务的意义:1、已成为企业经营差别化的重要一环2、水准的确立对经营绩效产生重大影响3、方式的选择对降低物流成本产生重要影响4、起着连接厂家、批发商、零售商和消费者的纽带作用。二、选择销售物流渠道:每一个企业需要根据自身的实际情况选择合适的销售物流渠道。不同的行业、不同的产品及不同的客户定位,决定了选择何种销售物流渠道。目前较多的是间接销售物流渠道,特别是分销商模式。选择经销商时必须考虑:(1)硬件:市场范围、产品组合、地理位置、二级网点。(2)软件:销售经验、管理水平、人员素质和能力、促销政策和技术、综合服务能力。三、销售物流服务要素与服务指标:1、交易前要素:服务条例书面说明;书面陈述;组织结构;系统柔性;技术服务2、交易中要素:缺货水平;订货信息;系统准确性;订货周期的各项因素;订货的便利性;产品可替代性 3、交易后要素:安装、保修、更换、提供零配件;产品跟踪;顾客抱怨、投诉和退货;临时借用。四、销售物流服务基本特点:产品的可得性、运作绩效、服务可靠性。五、订单管理流程:订单准备、订单传输、订单录入、订单履行、订单状况报告。六、销售物流服务水平确定:需要根据企业的物流策略制定相应的物流服务水平,而确定物流服务水平方法可以有多种,取决于企业的销售策略和物流策略。确定销售物流服务水平的一个常用方法是将竞争对手的服务水平作为标杆,不足之处在于很难断定对方是否很好地把握了顾客的需求并提供了正确的服务要素。确定服务水平的原理:1、根据顾客对缺货的反应来确定顾客服务水平2、成本与收益的权衡3、ABC 分析与帕累托定律。销售物流管理 第五单元 销售物流的配送管理一、配送:在经济合理区域范围内,根据客户的要求,对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业,并按时送达指定地点的物流活动。降低配送成本策略:混合策略、差异化策略、合并策略、延迟策略、标准化策略。二、流通加工的合理化措施:1、加工和配送结合;2、加工和配套结合;3、加工和合理运输结合;4、加工和合理商流相结合;5、加工和节约相结合。三、销售物流运输网络模式:1、直接运输网络:所有货物直接从供应商处运达零售店,每次运输的线路都是指定的,管理者只需要决定运输的数量并选择运输方式。同时管理者必须在运输费用和库存费用之间进行权衡。直接运输网络的优点:没有中间仓库;操作和协调简单易行;一次运输决策不影响别的货物运输;每次运输都是直接的,运输时间较短。2、多落点的直接运送:多落点运送有叫送奶路线的运送。即一个提货点配送到多个送货点或者多个体货点到一个送货点所经过的路线。管理者需要对每条路线进行规划。通过多家的联合运输,大大降低了成本。3、通过配送中心的运输:供应商将货物运送到配送中心,再配送到销售网点。依据空间位置将销售网点划分区域,并在每个区域建立配送中心。由中心选择合适的运输方式,将货物送到销售网。点。4、通过配送中心的多地点送货:每家进货规模都很小,配送中心就可以使用多地点送货路线送货。四、销售物流中的逆向物流特点:分散性、缓慢性、混杂性、多变性。销售物流管理 第六单元 销售物流外包管理一、物流外包决定因素:每个企业物流外包的具体原因不同,主要有:企业没有能力扩大人、财、物在物流方面的投入;企业内不能建立起可以提高物流效率的体制;企业自营物流与其他企业相比没有竞争力。二、如何选择一个合适物流服务商:1、做好信息收集和分析;2、对其规划能力、物流网络、运输能力、仓储能力、信息水平、管理水平、服务水平等进行评估;3、遵循选择的基本原则,采取科学的方法。物流服务商选择的方法:直观判断法;评分法_;物流成本比较法;招标法;协商选择方法。物流服务商选择流程:1、初始准备:确定合作需求;2、识别潜在服务商:确定标准;3、初选和精选;4、建立关系;关系评估。三、物流外包的风险:1、物流控制风险;2、客户关系管理风险;3、连带经营风险。外包风险管理应对策略:1、识别企业的核心竞争力;2、外包伙伴,即第三方物流公司的选择;3、合同管理;4、物流外包活动的控制;5、企业内部组织结构的调整;6、以“双赢”为原则,巩固合作关系;7、建立物流服务提供商的竞争模式。销售物流管理 第七单元 电子商务物流一、电子商务与物流关系:物流是电子商务所具优势正常发挥的基础,电子商务的开展能够有效的缩短供货时间和生产周期,简化订单程序,降低库存水平,同时使得客户关系管理(CRM)更加富有成效。但是,电子商务的任何一笔交易都离不开物流,没有现代化的物流运作模式支持,没有一个高效、合法、通畅的物流系统,电子商务所具有的优势就难以得到正常发挥。二、电子商务的物流特点:电子商务物流,就是信息化、现代化、社会化的物流,也就是说,物流企业采用网络化的计算机技术和现代化的硬件设备、软件系统及先进和管理手段,针对社会需求,严格地、守信用地按用户的订货要求,进行一系列理货工作,定时、定点、定量地交给没有范围限度的各类用户,满足其对商品的需求。物流企业运行管理 第一单元 物流企业管理概述一、物流企业定义:指具有运输、存储、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等二个以上功能,能按照客户需求进行多功能及一体化运作的组织和管理,具有相适应的信息管理系统,实行独立核算、独立承担民事责任的经济组织。物流企业分类:按照国家标准,分为:运输型物流企业:以从事货物运输业务为主,具备一定规模;可以提供门到门、门到站、站到门、站到站运输服务和其他物流服务;企业自有一定数量的运输设备;具备网络化信息服务功能,组织物流功能的延伸服务。仓储型物流企业:以从事仓储业务为主,具备一定规模;能提供配送服务以及商品经销、流通加工等其他服务;自有一定规模的仓储设施、设备,自有或租用必要的货运车辆;具备网络化信息服务功能。综合服务型物流企业:从事多种物流服务业务,可以为客户提供多种物流服务,具备一定规模;制定整合物流资源的运作方案,提供契约性的综合物流服务。自有或租用必要的运输设备、仓储设施及设备;有一定运营范围的货物集散、分拨网络;配置专门的机构和人员,建立完备的客户服务体系,能及时、有效地提供客户服务;具备网络化信息服务功能。物流企业运行管理 第二单元 物流企业管理概述一、物流企业经营模式:根据资源类型、服务范围和服务内容,可以将物流企业的营模式划分为8种。二、物流企业的风险管理内容:1、仓储货品风险:a、静止存放的风险,例如光照老化;b、装卸搬运过程的风险,例如托盘坠落。2、人员风险,例如化工类对人体巨大危害。3、车辆风险,例如:交通事故。三、物流企业人力资源规划内容:1)人力资源规划2)岗位设置与岗位职责规划;3)员工招聘和培训;4)员工福利薪酬和晋升制度。四、物流企业信息化工具:1)条码;2)射频识别;3)电子数据交换技术;4)地理信息系统;5)全球定位系统;6)仓储管理系统;7)运输管理系统;8)电子辅助标签拣货系统;9)无线射频技术。物流企业运行管理 第三单元 物流服务类别一、仓储主要作用:1、是实现社会生产的基本条件2、是物流活动的重要环节3、帮助企业节约成本、提高企业经济效益4、为商品依据市场需要进行流通加工5、为逆向物流提供场所。分类:1、保管型仓储:又可以分为普通物品仓储和特殊物品仓储;2、流通加工型仓储:追求周转效益,将流通业务和仓储业务结合在一起。二、运输原理:规模经济原理:规模经济原理是指随着装运规模的增长,单位重量的运输成本降低。距离经济原理:指每单位距离的运输成本随距离的增加而减少。1000公里一次装运成本要低于500公里二次装运。三、综合物流服务与传统仓储运输服务异同:综合服务就是物流企业在提供物流服务时,不仅仅是单一地提供某一种服务,而是将运输,仓储、包装、装卸搬运、流通加工、配送、物流信息等服务中的几种有效地组合、联结一起,以便合理、有效地实现物流服务。共同点:都是以帮助客户实现物品的实体流动为主要任务。区别:综合物流服务主动提供解决方案,是有机整合的物流服务、个性定制的贴切服务、快速低成本高质量、统一多式联运连线服务。而传统服务被动完成客户要求,是分散单一、共性繁杂的、慢速高成本低质量、分散断线的服务。四、综合服务服务方式:仓储、运输、包装、装卸搬运、流通加工、配送服务、信息服务、金融服务。五、国际货代业务范围:主要是为接受客户的委托,就有关货物的运输、转运、仓储、保险,以及对货物零星加工等业务服务,并管理国际货物的运输、中转、装卸、仓储等事宜。就其提供服务的对象来看,可分为发货人服务;为承运人服务;为航空公司服务;为班轮公司服务;提供拼箱服务;提供多式联运服务。六、仓单质押融资所涉及的主体:涉及银行、仓储公司和企业三个主体。银行负责在收到仓储公司的监管和价值评估后,相企业发放贷款;仓储公司在融资过程中发挥监督保管抵押物、对抵押物进行价值评估、担保等作用;企业负责将质押的货物(现货)存储于银行认可的仓储方,并持有仓储方出具的相应的仓单。操作流程:由仓储企业和货主企业之间签订仓储协议,并向货主提供仓单;货主根据仓储企业提供的仓单向银行申请贷款;银行向仓储企业核对仓单;银行、仓储企业和货主企业三方共同签订质押贷款协议;银行和货主企业签订银企合作协议;银行根据上述协议向货主企业发放贷款;仓储企业根据三方协议对货主企业的货物实施监管;货主企业在规定期限内向银行归还贷款;仓储企业接到货主企业申请和银行相关证明之后向货主企业发放货物。七、仓单质押对抵押物要求:所有权明确;无形损耗小,不易变质,易于长期保管;市场价格稳定,市场前景较好;适应用途广泛,易变现;规格明确,便于计量;产品合格并符合国家有关标准,不存在质量问题。八、仓单:保管人收到货物后开付的提取仓储物的凭证。是一种要式证劵;是物权凭证;是文义证劵。可背书转让。九、项目物流:以某项特定项目为服务对象而产生的的一系列物流活动的总和。如某项工程产生的工程物流、会展上产生的会展物流等。运作流程:评估项目物流;评估所有设备;租赁所有设备;完成项目物流;归还设备。实施项目物流要做到“三个控制”,即:进度控制、质量控制和成本控制。与物流项目的区别:物流项目,专指物流七大环节中的某个内容,比如说:仓库、信息系统的建设等。物流企业运行管理 第四单元 物流客户开发一、物流企业市场定位因素:经

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