从围棋博弈看企业经营管理

从围棋博弈看企业经营围棋博弈与企业在市场竞争中的拼杀有很多有趣的相似之处，可谓事理相通。让我们借助宏基企业文化中的若干经营思想来看一看，在企业成长的过程中，需要遵从哪些棋理。围棋理论与思想对企业经营有很多有益的启发。将围棋的道理运用于企业，不仅可作为策略思考的依据，同样有助于内部的沟通和共识的形成。因为，可以用围棋比喻来说明一些难于理解、难于解释的道理。许多决策者总认为拟定策略是领导人的任务，下属只要听从决定、照做就好，至于决策形成的原因与过程并不重要，这就有些偏激了，因为环境是在不断变化的。为了让员工可以有效地执行决策，以及在遭遇变化时可以随机应变，就必须有明确的原则，让大家不仅知其然，而且知其所以然，这样应变起来才不至于走板。站稳脚跟、蓄势待发在围棋理论里有一句术语，金角银边草肚皮。意思是说，占角最容易，而且用子最少；占边次之；占领中间最难，而且用子最多。因此，围棋对弈通常是由角开始，继而是边，然后才逐步发展到中间的广阔天地。企业创业初期，由于资源有限，最好先从小范围（适当范围）的利基市场做起，以较少的资源占有适当的地盘，站稳脚跟，才比较容易生存。然后，再伺机进入大市场，进行全面地较量。如果上来就想在大市场里快速崛起，很容易被大市场里的强大竞争对手包围，陷入苦战而导致失败。我们的企业和外国的跨国企业短兵相接，无论是从资金实力上、营业规模上，还是管理水平上、服务质量上，我们的企业均很难与之全面直接抗衡。如果全线展开竞争，在哪一点上都无法形成竞争优势，注定难于取胜。要想在竞争中取胜，应综合考虑地区、产品、顾客等因素，集中有限的资源在局部地区形成比较优势甚至绝对优势。首先取得局部竞争的胜利，建立起稳固的根据地，形成利基市场，以此壮大自己的实力，再向外扩张，扩大版图，直至取得全面的、最终的胜利。在西楚霸王一书里有句名言：创建事业初期，贵在蓄势；能蓄势，才可以待机。有两个关键因素攸关创业的成败：一个是势，也就是发展的大方向；另一个是策略与速度。对创业者而言，如果所经营的行业是大势所趋，就必须有信心地往前走，顺势而为，并且积蓄力量。然而，如果方向正确，但是速度调配不适当，走得太快，消耗体力太多，便可能坚持不到最后的胜利；太慢，又容易错过机会。所以，必须衡量企业的能力，有策略地持续前进，蓄势待机、遇机不过也就是俗话说的，先生存，后发展。宏基看中了微处理机的发展方向，但在1976年创业时是先从代理贸易入手，先帮助别人开发微处理机产品，与此同时积累资金与技术实力。待时机成熟后，才开发出自己的产品，并且生产制造（这已经是1981年的事了）。然后才是自创品牌，进行国际行销。战略布局、长远打算在围棋对弈开始，固然要占角；然而却不可忽视边和腹地，要兼顾全局，为长远攻防布下战略棋子。否则，等你站稳角，边和广大腹地已经成为别人的囊中之物了。企业发展亦如此。在小市场起步时，要看到大市场。不可一叶障目，不见森林。宏基创业第二年，即与人合办了美国公司，协助进货；也为日后进入美国市场打下了基础。早期宏基代理元器件业务大发横财，却并不忘开发微处理机产品。自创品牌是宏基的目标，但限于初期财力不足，他们先帮助别人开发产品；与此同时，积累经验，开发自己的产品。在企业发展过程中，宏基以容忍与欣赏的哲学观点，通过分散式的授权管理培养人才。这些战略棋招都为日后的发展打下了坚实的基础。宏基也曾经出现过由于战略准备不充分而失利的情况。宏基在1986年提出了龙腾国际十年规划，开始大量引进空降部队，并且大举进行海外收购工作。由于自身国际化人才准备不充分，只好沿用原来的经营班子。由于语言、文化背景、思维方式、生活方式的不同，企业文化有很大的差异，宏基企业文化由于缺少桥梁而无法有效地传递过去，是宏基龙腾国际计划初期失利的重要原因之一。摆脱困境高手下棋，当出现困境时，会把棋子下在既能解围、又能进攻，同时还能配合整体布局的点上。棋力不够时，只考虑到自己解困，而让对手占了先机，那自己就被动了。企业陷入困境时，如果仅考虑图活，是不够的。因为，如果光是救急，往往当危机解除时，也已经元气大伤，失却先机和优势。因此，解困的方法，不仅只是救难，还要兼顾长远的发展和整体的布局，要采取积极进取的招，而不是消极被动的招。宏基出现第三次危机时，他们就没有单纯从救急的角度去关闭Altos和康点，也不是仅从裁员、压缩库存、降低费用入手，而是从企业生产转型，停产Altos原产品、量产ACEP产品入手，改变整个集团的产销模式、组织模式与股权模式，发展出具有前瞻性的三大策略。不仅救了急，也为宏基迈入新纪元打下了坚实的基础。从投资报酬率的角度来看，Altos并购案导致宏基损失惨重，不可不说是个失败的案子。但是，从日后的发展看，却是失之东隅、收之桑榆。因为，它除了让宏基的美国事业更具规模之外，更重要的是，宏基为了化解此一危机，创造出了分散管理架构，包括经营模式的改变（速食店产销模式）、组织结构的改变（主从架构）、经营理念的改变（全球品牌、结合地缘、当地股权过半）。日后宏基的发展与作为，也验证了这一变革的前瞻性与可操作性。这就好比下棋被对手将了一军，被逼着走下一步棋，可能会产生两种结果：一种是错棋，全盘皆输；一种是奇招，全盘皆活。宏基的改造工程，就是富有眼光、险中求胜的奇招，使宏基不仅绝处逢生，而且更加壮大、辉煌。掌握先机在围棋里，先机意味着优势。因此，高手下棋非常重视先机，甚至在对手威胁到你的某一块棋时，在不至于一步致死的情况下，会首先抢占另一个先机，回头再来救援这块棋。从大局出发，有时为先机甚至会放弃这块棋，进行有利于自己的转换。因为从全局而言，这一先机更有意义，掌握先机就是掌握战局的主动性。企业也是如此，要不断掌握先机，先入为主，比别人快一步。现在的竞争是快吃慢、大吃小、强吃弱。但光快不稳还不行，要既快又稳，才能迈上一个台阶，还站得住，不掉下来。光大不强也不行，要既大又强；大是有内涵的大，具体表现为大而强健，而不是大而虚弱。当你后进入一个产品市场的时候，通常付出的努力要大得多。宏基1976年创业选中微处理机市场，从事硬件研发；微软1975年创业，看中微处理机市场，从事软件研发，都是善于把握先机的典型事例。宏基1980年放弃天龙中文电脑，转而推出天龙中文终端机；1984年，为了IBM兼容机，放弃电子所开发的BIOS，而花5000万新台币取得DEI CCPMDOS的授权，也都是抢占先机的好招，赢得了时间，也就赢得了效益。持久战在围棋里，经常会看到在攻击对方时，发展自己的势力，构造自己的领地。因为当时你并不能一下子致对方于死地，也并不是要一下子致对方于死地。然而，当你借助攻防，充分发展了自己而对方疲于活命以后，你也就稳操胜券了，也许这样你所获得的利益比吃掉它更大。企业要想办成持久的企业、百年老店，就要有长远打算；避免目光短浅、避免短期行为。围棋有攻防、人生有进退。不为一时的成与败所困扰，胜不骄、败不馁。宏基经历了长达15年的自创品牌与国际行销，其中有很多辉煌和荣耀，也经历了许多次危机，终于成为全球第七大电脑品牌，在拉丁美洲、波斯湾地区、东南亚、中东地区的市场占有率皆为第一。现在又在为成为世界家喻户晓的品牌而奋斗。果断弃子如果一块棋很难存活，固然要舍弃。然而即使能存活，但很辛苦，同时在自己求活的过程中会成全对方，也要放弃。因为对方正是要在使你痛苦求活、不忍放弃的过程中，取得最大的收益。因此，企业在某些时候是要做出一些牺牲的，要及时放弃某些投资，避免愈陷愈深。但是，在某些时候，这片子不多，求活也很辛苦，由于与其它棋子相关，也要拼命相救。这里面就是要考验你的观察力、判断力，以及你的心态。该放的时候能不能痛下决心地放弃（能不能放得下），该救的时候能不能果断地拼命救出。有所为有所不为，还是一个取舍的问题。人的精力是有限的，不可能什么都做，有得必有失，有取就有舍。企业也是如此，不可能什么都做。取舍是要有标准的，不是盲目地取舍。而标准是要值得推敲的，不是快速变动的。宏基有个平民文化。在发烧音响设备项目上，虽可赚钱，但不符合宏基这个文化的精神，就放弃了；后来选择了符合其文化精神的大众化影音光碟机。我们时常听许多企业主讲，有钱就要赚，其结果是就个项而言是赚了钱；就整体而言，失却了特质，最终失却了赚钱的机会。当然，并不是说发烧音响不能做，如果是走高价位市场的厂商，当然可以毫不迟疑地选择这一项目。借势使力下围棋通常会借助已有的势力，往有利于自己发展的方向引导局势，会收到事半功倍的效果。如果忽视了已有的势力，孤身投入到一个陌生的战场，往往会受到对方强烈地攻击，而自己却借不上已有的势力，势必危机重重。企业资源是有限的，投入到相关的领域，可借助原有的力量来支持新事业。同样的资源，可获得更大的效益。如果投入到毫不相干的领域，不仅缺乏相应的经验、技术、市场和人才，而且无法利用原有的力量，只能事倍功半；甚至由于跨度过大，精力不够、顾及不过来而导致失败。因此，企业多元化时要审慎，许多企业在蓬勃快速发展时，正是在多元化上栽了跟斗。巨人集团就是在多元化时出了问题，涉足面过广、资金太分散而倒闭的典型例子。智能集团也是一个生动的例子。经过了四年的艰苦创业，智能公司终于在1992年底被国家批准改造为股份公司，成为自动识别技术领域的领导企业。资产规模一下子由500多万扩充到了近亿元。然而，在接下来不到两年的时间里，公司投资兴建了由两栋六层楼构成的智能科技园，并涉足房地产业务。公司还投资建了一条家用空调生产线，然而从生产出第一批产品后就处于断续生产的状况。又拖了不到一年的时间，该项目就彻底失败了，损失巨大；对整个集团的经营带来了严重的影响。另外，公司还与欧洲合作搞充电式电动工具，结果是不到半年时间也就匆匆收场了。还有一些其它的投资不太大的项目