企业专案管理的关键昍刻

企业项目管理的关键时刻发布日期: 本页内容引言项目管理、计划管理、与企业化项目管理企业化项目管理（Enterprise Project Management, EPM）与国际标准之发展理想企业化项目管理系统应具备的特色企业之项目管理经验已经多年，何需再标新立异或是旧酒装新瓶？项目管理与知识管理的关联性结论引言一般企业人士对于项目管理虽不陌生，但通常祇及于对部分工具如甘特图的粗浅理解，将其定位成作业方法而已。其实，现今项目管理是跨策略与作业层级管理的主轴，并决定企业之兴衰。本文从项目管理演进之角度，对以下四个问题做一客观探讨，盼能对于管理者提供一些有用的价值观点：项目管理、计划管理、企业化项目管理之关联？企业化项目管理（Enterprise Project Management, EPM）与国际标准之发展？理想企业化项目管理系统应具备的特色。企业之项目管理经验已经多年，何需再标新立异或是旧酒装新瓶？项目管理与知识管理的关联性。回到页首项目管理、计划管理、与企业化项目管理项目管理之由来溯及远古，例如万里长城与埃及金字塔，但其发展成现代管理科学之重要部份并加以应用，一般认为始于 1959 年美国海军的北极星计划。该计划之主要交付项目 (deliverables) 是研发配带核弹之核能潜舰。在冷战时期，国防项目 (DoD Projects) 基于竞争，无不是在速度与系统工程质量交加的双重压力下进行，军方遂发展出整合系统工程、制造、发包、与维修等管理方法，使得北极星计划提前二年完工，为美国创造了国防竞争优势。美国国防部后来将此项目管理之成功经验，广泛应用于所有国防项目，并要求民间承包商严格依循该方法之规范与模版 (templates) 行事和接受监督。二次世界大战结束后，各国无不卯足了劲，吸取先进的技术与管理手法，进行复建并企图重建国家竞争力。项目管理遂由此不断发展至今，方法论之更新与 IT 工具整合，使得项目管理至此达一鼎盛时期。所谓怀古知今，综观多少攸关企业竞争力之计划，均取决于项目管理绩效。具体地说，在时间、成本、资源、与目标范畴等四项限制因素下，来完成既定使命的工作，称为项目。诸项限制因素是项目管理之挑战所在，故项目经理须兼具娴熟之科学管理方法、人文素养、与技术等能力，来完成项目任务。一项计划 (program) 通常涵盖多项项目之组合，故计划管理本属组合管理 (portfolio management) 型态且多由中高阶主管以上担任计划主管，而属中上管理层级。因此，计划管理观点高于项目个案管理，计划经理虽透过项目经理达成个案使命，但对于多重项目之整合规划、执行、与管控，担负完全责任。这是大型企业中之所以存在计划经理的缘故。八年代时，彼得杜拉克大师曾预言中高阶主管应在组织中信息接驳(message relay) 的角色外，找到直接创造附加价值的存在正当性，否则必将成为组织中的赘肉；二十年后于谈论知识管理时，认为计划（项目）管理将是组织各层级人员为创造附加价值不可或缺的专业技能。策略大师麦可波特认为企业竞争优势取决于策略与作业二构面。因此，项目取向之企业应将所有计划与项目纳入跨企业之整合管理机制，灵活的于多重项目间随经营生态变化，调整项目顺位与资源分派，来创造策略性比较优势；而项目团队于此机制中，以准时、高成本效率、与质量水平完成使命，来创造作业性比较优势。这种纵横企业之企业化项目管理 (EPM)，以项目管理效能做为新竞争武器，可谓经营智慧即项目智慧 (business intelligence is project intelligence)。回到页首企业化项目管理（Enterprise Project Management, EPM）与国际标准之发展过去二十年来，管理新潮 (management fads) 推陈出新，不胜枚举；如目标管理、日本式管理、TQM、企业改造、六标准差、ERP、KM 等，有些早为其它新潮取代，而有些则在势微前，继续热炙一阵。不同于这些新潮的是，项目管理于近半世纪以来，反而因 IT 革命与管理科学之发达，正达到另一波的高潮。组织无论拥抱哪些新潮进行变革，其中不变的是必须藉由项目管理完成企图达成的所有使命！项目管理将如同企业会计一般，是企业永续经营中的永续性管理。前述之管理思潮的实践，无一不是透过项目方式与组织中进行变革。以知识管理 (KM) 为例，项目取向企业的知识核心必自所有项目管理心得 (lessons learned) 中，藉演绎与归纳方法粹取而来。若企业化项目管理效益与学习能力不佳，我们可大胆的说任何项目如 ERP 与 KM 之成功率，几乎是不可能的！笔者将企业化项目管理 (EPM) 比喻做企业基础建设 (infrastructure) 之一重要部份，因为它是规范与导引企业主要活动的管理机制之故。如今项目管理既已发展至 EPM 层次，专业知识体系 (body of knowledge 简称 BoK) 于先进国家应蕴而生。笔者以为当今居主流地位之二 BOK(s) 简介如下：项目管理知识体系纲领(PMBOK Guide)由美国项目管理学会 (PMI) 所制定并获美国 ANSI 标准。PMI 早先由美国国防部支持成立项目管理方法之研究，后经产学界积极参与贡献，于近几年发展十分快速。 读者可自 首页点选 professional standards 超级链接下载简介版。PMBOK 主要定义了以下三大部分：项目管理五大流程(见图一)启动 (initiate)、规划 (plan)、执行 (execute)、控制 (control)、及终结 (close out)图一项目管理五大流程 (数据来源：美国项目管理学会制定之 PMBOK Guide 2000 年版本)九大知识领域整合管理 (integration management)、范畴管理 (scope management)、时间管理 (time management)、成本管理 (cost management)、质量管理 (quality management)、人力资源管理 (human resource management)、沟通管理 (communications management)、风险管理 (risk management)、与采购管理 (procurement management)。其中除整合管理系包括项目规划、执行、与管控之整合性管理外，其它管理知识的内涵都浅显亦解。前二者交错而成的 39 个作业流程。各流程涵盖输入 (input) 活动、工具与技巧 (tools & techniques)、和输出 (output) 活动，构成了企业建制项目管理机制之参考纲领。管控环境下之项目PRINCE 2 PRINCE (Projects IN Controlled Environment) 系早先由英国政府所属中央计算机通信社 (Central Computer and Telecommunications Agency) 主导将 IT 项目管理进行系统化，后经 OGC(Office of Government Commerce) 颁布为英国政府 IT 项目管理标准方法。OGC 更进一步斥资动员共计约 150 个产官学界单位，将 PRINCE 结构中之流程加以通性化并更趋完整，产生了适用于包括 IT 之所有类型项目的 PRINCE 2。PRINCE 2 已风行欧洲与其它国家，其架构 (见图二) 包括八大流程与工具。图二PRINCE 2 项目管理架构 (数据来源：the Central Computer and Telecommunications Agency of U.K.)PMBOK 与 PRINCE 2 因各具优劣而能互补，二者间之详细比较不在本文范围论述。依笔者亲身经验，熟知此二标准才能截长补短，有助于规划完整之 EPM。回到页首理想企业化项目管理系统应具备的特色项目管理之所以已跨入国际化纪元，IT 是主要推手之一。在 EPM 管理机制中，上起决策主管之多计划管理，下至频繁的纸上作业，都需要符合国际标准之项目管理信息系统 (project management information system, PMIS) 来处理大量数据，供分散于各地的团队成员一信息中心与提供实时分析做决策调整等。举例言之，决策主管有鉴于经营生态之多变，需要重新调整项目先后顺位，以进行资源重新配置，发挥最佳效益。因此，除项目管理知识与技能外，强大的 PMIS 是建构 EPM 不可或缺之因素。笔者以为能满足 EPM 的 PMIS 应具有下列特点，盼供企业参考：提供高阶主管多计划与多项目最新信息的全览 (global view) 功能符合 PMBOK 与 PRINCE 2 国际标准架构，提供完整之项目管理功能提供数据库有效发挥主从架构之功效开放性系统接口 (open interface) 让使用者或软件业者开发之附加功能与之整合具预警功能之管控机制提供与知识管理 (KM) 系统有效整合的接口易学易用版本升级方便适切之系统中文翻译供货商之专业服务须及于提供企业建置 EPM 的顾问服务PMIS 本身是一通性化 (generic) 之管理系统，必须依项目属性与其它 IT 系统整合运用；例如，结合 CAD 导入技术项目范畴 (scope) 之组态管理 (configuration management)、与 e-learning 整合训练团队成员、及与 KM 整合做为企业竞争性核心知识等。回到页首企业之项目管理经验已经多年，何需再标新立异或是旧酒装新瓶？企业竞争不再局限于产品，而同时在项目管理效率与效益面竞争来取得顾客青睐。本文前面曾提及竞争优势再于策略与作业二层次，而今 EPM 从项目管理观点将此二层次纳于统合的管理机制中，取代以往分散不协调的项目管理。EPM 机制能将企业项目管理方法与语言统一，藉消除生产力障碍而提升成本与时间效率与质量；此外，当组织中各阶层人员都被纳入项目管理环境与体系下时，人人都具强烈之速度、成本、与质量绩效议识。本人咨询过的许多国内企业，以往在 ODM 与 OEM 功能绩效常集中于产品面，如今正积极导入 EPM，盼以项目管理竞争优势差异，来因应国际型顾客愈趋严苛之需求，就是典型的范例。适合导入项目管理机制如 EPM 的企业可分为以下二型：项目导向型的企业 (project-oriented enterprise)即该企业的营运业务以项目为主，例如 Microsoft 公司内即是一个个的软件开发项目，小的项目称为Project，大的项目称为计划，Program大计划内包含小项目，小项目又有更细项的项目。凡 IT 企业、负责建设项目之政府机构、工程营造业者、律师事务所、广告企划公司等，都属于项目导向型的企业。例行作业项目化的企业 (projectized enterprise)有些企业的业务属变化不大的例行作业，但同样可以将其作业项目化管理。例如 FedEx 公司的快递活动是相当例行的工作，但透过项目管理规划可以让其更方便执行活动、更量化评估绩效，未来的营运改善与修正也会更清晰明确。除快递业外，流通业、物流业、运输业也都属此类产业。回到页首项目管理与知识管理的关联性除了 EPM 外，近几年来的另一信息热门话题即是知识管理（Knowledge Management, KM），许多企业主对此相当积极，但在此不免要向各位呼吁：KM（知识管理）的兴起是由于欧美企业已推展多年的 PM（项目管理），有了深厚的量化经营数据基础后，才有进一步延伸至 KM 的依据。简单的说，从项目管理粹取出的最佳实务 (best practices) 与借镜 (lessons learned) 正是项目取向企业藉以创造优势的核心知识，故建立项目管理与知识管理应被视为一体两面的策略性管理项目。回到页首结论未来是 EPM 的世代，企业所有的内外运作，都脱不了与 EPM 的关连，甚至更直接地说：Project intelligence is business intelligence（项目智能即是经营智能），或许人们习惯将 Business intelligence 称为商业智能，不过商业一词过于浮泛，无法完全反应原意，因此以经营智慧称之才较贴切。总之，从此话可以了解：项目活动就是企业的经营运作，如今包括所有的企业决策主管（CEO、CIO、CTO、CFO等）需要积极学习企业项目的神髓与手法，在管理面与全球化接轨，善用 EPM 机制与 PMIS，藉有效管控多项目并行的组合管理，创造比较性竞争优势。当今世界主要工业国家如亚太地区的日、澳、纽、韩、新等，都先后经产官学的积极互动合作，除已发展出国家项目管理方法标准外，正大力提倡项目管理教育训练以提升国家竞争力。我国在项目管理之落后，若继续遭受冷漠与忽略，笔者以为恐有近一步丧失竞争力之危机。我们处于技术与管理并重的竞