中煤进出口公司内部诊断报告

目 录前 言 1第一章项目背景介绍2第一节中煤进出口公司背景简介2第二节公司业绩回顾3第三节项目缘由和项目要求5第二章诊断思路和方法8第一节诊断思路8第二节诊断方法说明9第三节咨询工作流程说明10第一部分 战略描述和实施环境分析 11第三章公司战略分析12第一节战略发展历程12第二节现阶段战略描叙16第四章战略实施相关内外部环境分析21第一节煤炭业务内外部环境分析21第二节焦炭业务内外部环境分析31第三节高风险业务内外部环境分析33第五章中煤集团公司对战略实施的影响分析36第一节中煤集团公司战略规划的影响分析36第二节中煤集团公司对下属公司管理约束的影响分析37第六章战略实施对公司内部能力的要求39第一节对组织结构的要求39第二节战略实施对组织运作的要求40第三节战略实施对员工素质的要求41第二部分 组织结构诊断 43第七章 历年公司组织结构的变迁44第一节公司组织结构的变迁44第二节组织结构的变化分析46第八章 组织结构现状49第一节组织结构现状描述49第二节公司所处组织阶段52第九章 现行组织结构诊断53第一节组织架构诊断54第二节部门职能诊断66第三节部门协作诊断74第四节岗位职责诊断78第五节制度体系诊断83第十章 组织结构诊断总结89第三部分 流程诊断 91第十一章 流程诊断概述92第十二章 业务流程诊断95第一节国内煤业务流程诊断95第二节进口煤业务流程诊断104第三节出口煤业务流程诊断111第四节乳清粉业务流程诊断118第五节焦炭业务流程诊断124第六节原料药业务流程诊断133第十三章 主要管理流程诊断139第一节 投资管理流程139第二节 付款制度流程144第三节 客户信用管理制度流程148第四节 资金计划管理制度流程152第五节 预算流程诊断155第六节 行政管理流程161第十四章 流程诊断总结164第四部分 支持系统诊断 166第十五章 人力资源诊断167第一节公司人力资源现状分析167第二节 人力资源管理缺乏组织保障169第三节 人力资源管理职能诊断171第三节 小结185第十六章 信息系统诊断187结束语 192前 言项目背景介绍1. 中煤进出口公司背景简介中国煤炭进出口公司（下文简称中煤进出口公司）前身为中国煤炭进出口有限公司（下文简称有限公司），成立于1988年10月，当时主要负责原中国煤炭工业进出口总公司（下文简称原中煤总公司）的煤炭进出口业务。1994年，原中煤总公司进行业务调整，将有限公司主营业务收归本部，有限公司成为空壳。1995年9月，随着国家煤炭供应形势紧张，进口煤需求大幅增加，原中煤总公司决定重新启用有限公司，负责煤炭进口和转口贸易，并核定注册资本为1000万人民币，中煤进出口公司由此启航，进入新的发展阶段。1996年底，根据公司法规定，经国家经贸委、煤炭部和工商行政管理部门批准，公司名称由中国煤炭进出口有限公司更名为现在的中国煤炭进出口公司；1999年随着以原中煤总公司为主体的中国煤炭工业进出口集团公司（下文简称中煤集团公司）重组和改制完成，中煤进出口公司成为中煤集团公司的二级全资子公司。目前，中煤进出口公司已经基本形成以煤炭业务为主，兼顾煤炭相关产品和高风险业务的经营格局。为优化资产结构，提高市场竞争能力，中煤进出口公司积极向实业化经营发展，加强了煤炭生产基地的投资，先后建成陕西南梁煤矿、大同马脊梁洗煤厂、大同上深涧洗煤厂，使自身煤炭供应能力达到720万吨/年以上；同时，为密切客户关系、保证煤炭运输和煤源供应，中煤进出口公司先后曾组建宁波保税区中煤贸易公司、澳大利亚华光资源有限公司（下文简称华光公司）、亚太贸易航运有限公司、启甬国际能源发展有限公司、华北储运有限公司（下文简称华储公司）和珠海恒大能源发展有限公司等多家合资公司。另外，中煤进出口公司还参股了一些公司，目前机构设置及下属企业详见图11。图11 中煤进出口公司组织结构图中国煤炭进出口公司直属部室全资子公司合资公司综合部计划财务部国内贸易部进口部出口部投资管理部项目小组宁波保税区中煤贸易公司合资公司泰丰实业有限公司华光资源有限公司（澳）江苏大屯铝业有限公司华北储运有限公司珠海恒大能源发展有限公司陕西南梁矿业有限公司中煤实业有限责任公司大同中煤出口煤基地建设有限公司大同中新能源有限公司中国煤炭工业秦皇岛进出口有限公司中国煤炭工业进出口集团青岛有限公司上海大屯能源股份有限公司2. 公司业绩回顾一、中煤进出口公司业绩回顾 表11：19982001年经营业绩统计表（单位：百万元） 年份人数总净资产经营活动现金流入煤炭业务利润焦炭业务利润其它业务利润管理费用和财务费用投资收益利润总额199835103.8691.620.790.250.8110.917.118.019994292.71767.121.622.763.9411.107.925.1200038116.31844.623.9010.196.4414.235.832.1200144144.01855.819.2010.406.0213.5212.935.0注：1、“煤炭业务利润”指的是进口煤、出口煤、国内煤业务的利润总和； 2、“焦炭业务利润”指的是公司从事焦炭业务取得的利润；3、“其它业务利润”指的是除煤炭和焦炭业务之外的其它业务利润。从经营业绩看，自1998年以来，中煤进出口公司的总体状况是不断上升的；利润总额更是从1998年的1800万元增长到2001年的3500万元，增长了94，年平均增长率达到30以上。同时，反映公司经营状况的一个非常关键的指标经营现金流入也呈平稳增长趋势，这些充分说明中煤进出口公司的经营状况在该公司领导和员工的努力下，取得了很好的回报。二、中煤进出口公司业绩分析总体而言，中煤进出口公司的业绩良好。作为一个员工不足50人的公司，年利润总额达3500万，人均利润超过80万元，公司各项经营指标均处于行业先进水平。根据中煤进出口公司19982001年经营利润变化示意图对中煤进出口公司近年经营业绩做一个初步分析。 从图中看，在公司利润总额保持稳定增长的同时，中煤进出口公司煤炭业务利润呈现一定的波动，这说明，煤炭业务作为公司的主营业务，一方面存在一定的风险；另一方面也说明中煤进出口公司领导对国家煤炭供需形势、煤炭市场变化判断十分准确，在变化的初期就做出正确决策，有意识地对公司业务利润结构进行调整，规避风险，保持了利润总额的稳定增长。3. 项目缘由和项目要求一、咨询背景从公司成立以来，中煤进出口公司得到了迅速的发展，经营现金流入从成立初期的几百万元扩展到目前的20亿元左右。同时公司也有计划、有目的地对物流中间环节进行投资，并开拓了部分高风险高收益业务，基本形成了以煤炭贸易为主业的经营格局。但是伴随着公司经营业务的快速增长和经营范围的不断延伸，在内部管理的计划、组织、领导与控制方面暴露出许多问题，主要表现为内部交易成本、信息沟通成本高，人员素能不能完全适应岗位要求，个体行为与公司需求行为不一致。从人力资源角度看，可以将问题提炼为以下几点：1. 人力资源管理机制与公司发展要求不相适应。公司经营业务不是中煤集团公司以煤炭出口为核心的产业链中的环节配置，业务主要是自主开发，但这需要建立有效的运营和管理模式能够随时应对市场变化，保持开发业务的持续性，这种模式受体制约束尚未形成；2. 员工结构和素能现状不能满足公司运营和长期战略目标实现的需要。公司现有员工基本由集团公司人力部调配调剂形成，未建立规范科学的人力资源规划和招选配置方式。同时员工所签劳动合同对应的资方均为中煤集团公司法人，中煤进出口公司与员工的契约边界无法界定，限制了公司的经营管理活动；3. 中煤进出口公司现行组织结构不能适应于公司新时期战略目标实现的需要，内部流程和管理控制尚未达到规范有序，无法主动研究和深入挖掘物流、资金流、信息流中的价值增值因素。 针对以上问题，中煤进出口公司决定聘请专业咨询顾问公司进行组织和人力资源管理诊断并搭建适应公司现状和未来需要的人力资源管理平台。二、咨询项目的需求经过中煤进出口公司与北大管理纵横咨询公司的充分沟通，咨询双方最后确定，本次咨询项目主要满足中煤进出口公司以下五点需求：1. 建立以人才为本的人力资源管理体制。方案应针对公司现状，结合公司特点，依据公司所面临的内外环境进行人力资源管理体制设计：一方面应对公司内部直线管理和职能管理模式进行设计；另一方面要对母公司相关政策的协调性进行设计，明确提出公司的人力资源管理策略和具体实施方案。解决方案应达到以下目标：既能满足公司在人力资源管理中要求的科学性、规范性、实用性，又具有良好的适应性和伸缩性，使公司既能在集团公司人力资源政策的总体约束下达到对人力资源的有效开发和管理，同时也能适应公司中长期战略规划对组织和人力资源管理的弹性变化需要。2. 通过对人力资源管理方面的研究，揭示出公司在物流、资金流、信息流方面存在的突出问题，并根据存在的问题对公司主要业务流程进行重新设计；同时依据公司战略、组织规模、技术变化和公司生存发展的内外部环境，对公司的组织机构进行设计。具体而言，方案应提供五个方面的建议。第一，方案应明确描述公司现有的主业务流程；第二，定义流程中的关键控制点；第三，要根据流程描述提炼公司主要的物流、资金流、信息流过程，并对流程重新设计。第四，根据主要业务再造流程和公司其他产品业务特点，定义管理层级并对其直线管理和职能管理进行划分，重新设计公司的组织结构；最后，要根据组织结构设计岗位职责，明确定义各岗位在流程中的具体职责，以达到各项作业的规范化和公司管理的科学有序。3. 建立符合以“人才为本”和公司战略目标要求的人力资源运营新机制，实现员工和企业、员工和工作之间的良性互动。根据重新设计的公司人力资源管理体制、职能结构和职权结构的安排、流程的关键环节和关键职能职责，勾画公司制度体系框架并就人力资源各项作业和管理职能制定管理规章或制度。4. 对现有经营决策层和公司员工素质评估方面的要求。解决方案应包含对现有经营决策层人员和其他员工素质测评方面的内容，应采用科学的人才测评系统和技术，对公司现有人员素能进行测试，在此基础上对公司经营决策层和人力资源现状作出全面评价。结合人力资源管理方案和员工素能现状提出适宜性过渡解决方案。解决方案应处理好改革与稳定的关系，充分考虑公司现有经营决策层人员和公司员工选择受到集团公司政策影响，多数人员未能得到规范的职业生涯指导和专业培训的历史特点，既能实现在现有人员结构和体制约束下对人力资源素能进行提升，也必须适应公司人力资源市场化配置前景的需要。5. 依据现有人员素能，重新确立劳资双方契约关系。另外，方案应重新设计公司与员工劳资关系的契约连接方式。按照劳动法的要求，重新明确和定义劳资双方的权利和责任，建立新型的劳资关系以体现公司的法人意志和对劳资双方的合法权益给予必要的保护。对劳动合同文本中人力资源有关商务条款提出建议，并协助中煤公司法律顾问设计和确定劳动合同文本。诊断思路和方法1. 诊断思路服从战略的需要是企业一切活动的出发点，要进行企业管理改进首先需要确定企业战略。因此本报告首先为中煤进出口公司进行了战略梳理，对公司战略的发展历程进行了回顾和总结，并对公司现阶段的战略进行了较为详细的描叙。在战略的指导和要求下，对战略实施的内外部环境和中煤集团公司的影响进行全面分析，确定在当今内外部环境变化下战略实施对公司内部能力的要求。参照战略实施对公司内部能力的要求，本报告从业务流程、职能管理流程、组织结构、人力资源和信息支持系统五个方面对中煤进出口公司管理现状进行详尽诊断分析，深入揭示目前的流程、组织结构、员工素能在满足公司战略发展需要和对战略形成持久支持方面存在的问题，最终确定本次咨询所需要解决的核心问题。2. 诊断方法说明本次诊断中应用的主要方法有：访谈、问卷调查、市场调研、北大纵横公司的专家团队支持等。1. 方法一：访谈 访谈就是与中煤进出口公司员工通过面对面问答的形式直接交流获得咨询所需信息的过程。访谈一般是在项目初期进行，顺序一般是从公司中层到公司底层员工，最后是公司高层管理者。其作用是通过访谈了解公司的真实情况，证实对公司的初步判断，从而为建议提供支持。2. 方法二：问卷调查本项目使用的问卷调查包括管理咨询调查问卷和岗位说明书调查表两种形式。问卷调查的作用在于细致了解公司的岗位职责状况和公司员工作为一个整体对项目公司的一些主观判断、主观感受和对一些客观事实的承认，从而印证咨询组发现的基本问题，使咨询建议更有针对性和客观性。3. 方法三：市场调研市场调研就是通过市场调研员直接发放市场调查问卷或通过第三方有偿提供所需的外部环境信息等形式，获得咨询项目所需的数据资料等的一种信息采集手段。其目的在于为咨询项目提供客观、准确、可靠的数据资料，支持诊断决策。4. 方法四：北大纵横公司的专家团队支持这是北大纵横管理咨询公司的一个核心优势。北大纵横管理咨询公司拥有国内一流的专家队伍，历以宁教授、梁均平教授等都是北大纵横管理咨询公司的专家团队成员，他们的作用在于为咨询项目在有关国家政策发展趋势、咨询项目疑难点等方面提供科学权威的支持。3. 咨询工作流程说明本咨询项目分三个阶段进行。第一阶段是信息收集、整理阶段，第二阶段是诊断阶段，第三阶段是提供建议以及相关的制度等。第一阶段的信息收集、整理工作主要通过访谈、发放调查问卷、对访谈和调查问卷得到的信息进行分析，同时阅读中煤进出口公司的各种资料以对公司状况进行全面的了解。第二阶段诊断工作主要是通过与中煤进出口公司管理人员、员工进行充分沟通，对公司组织和人力资源方面存在的问题从组织结构、人力资源和业务流程三个方面运用科学的方法进行全面分析、提炼和确定公司需要解决的核心问题，并在此基础上完成诊断报告。，以此作为第三阶段设计工作的指南。第三阶段的工作是前面两个阶段工作的最终结果，第三阶段北大纵横管理咨询公司中煤项目组将完成组织结构和岗位设计、业务流程设计、岗位职务说明书编写、人力资源管理制度编制、员工素能测评、过渡方案设计、并协助中煤进出口公司法律顾问完成劳动合同编制工作，最终将向中煤进出口公司提供中煤进出口公司组织结构设计方案、中煤进出口公司人力资源管理方案设计等报告，其内容包括组织结构设计、职位说明书、薪酬管理方案等，同时还将提供员工素能测评结果和劳动合同商务条款建议，并就方案的实施提出过渡建议。第一部分 战略描述及实施环境分析公司战略分析1. 战略发展历程1995年中国煤炭进出口有限公司重新启用的主要原因是进口煤业务大幅增加，需要有独立核算的公司来运作，因此，中煤进出口公司自始就不是中煤集团公司以出口煤业务为核心的产业链关键环节配置。而进口煤业务对中国这个煤炭生产大国而言仅仅是平衡国家煤炭局部供需矛盾，基本不存在长期和稳定的市场。因此，启动初期中煤进出口公司就面临如何在市场中生存和发展的问题。经过多年市场竞争的洗礼，中煤进出口公司在竞争中扎下了根基，取得了发展，回顾公司历史，我们可以发现，中煤进出口公司的发展也是中煤进出口公司不断寻找自身定位、探索公司战略和实施公司战略的过程。从图31可以清楚看到中煤进出口公司从95年以来的战略发展历程。概括来说，按照公司战略形成、发展过程可以把中煤进出口公司的发展历程分为三个阶段：图31：中煤进出口公司战略演变图进口煤与国内煤贸易相结合的转变以煤炭业务为主，横向一体化，逐步开拓焦炭等业务进一步横向一体化，开发新的利润增长点向煤炭的生产、运输及最终用户的纵向一体化发展跨地区整合煤炭业务链和公司内部资源向煤炭贸易中间环节的一体化拓展单一的煤炭进口贸易一、1995年9月1997年底：战略探索阶段1995年重新启动有限公司后，在当时进口煤需求大增的有利形势下，用户由一家迅速发展到三家，当年实现煤炭进口86.4万吨。1996年用户进一步扩大到八家，完成煤炭进口230万吨。随着进口煤规模的扩大，公司资产规模迅速膨胀，利润总额也大幅度增长，呈现明显的密集式增长特征。但中煤进出口公司领导并未对进口煤业务高速增长的良好形势盲目乐观，而是利用公司进口煤的客户资源积极开展国内煤业务，形成了有效的风险分担机制，使公司煤炭业务呈不断增长的发展态势。但随着1995年国家煤炭价格的全面放开，煤炭法和“九五”时期煤炭工业改革与发展纲要的颁布实施，煤炭行业大力发展直接销售，减少流通环节，使煤炭企业真正成为煤炭经营主渠道，中煤进出口公司的中间商定位受到极大的挑战。在此种情形之下，中煤进出口公司开始了一系列以增强市场竞争力为目的的战略探索和实践。1. 与主要客户共同投资组建合资公司，通过形成利益共同体稳固和发展长期合作关系。与浙江北仑电厂、浙江省电力燃料公司合资组建了启甬国际能源发展有限公司，与广东省电力燃料公司等合资组建了珠海恒大能源发展有限公司。2. 寻求长期协议形成稳定的业务支持。1995年，中煤进出口公司取得了为期20年的福建湄洲湾火力发电厂煤炭采购服务协议；同年还与浙江北仑电厂签订了260万吨进口煤和120万吨国内煤的长期供货协议。3. 在煤炭运输环节成立合资公司，理顺煤炭运输过程。1996年9月，中煤进出口公司与北京铁路局海南京铁实业有限公司合资成立了华北储运有限公司，负责煤炭货源组织、运输和港口运作。这既有效利用了北京铁路局的优势，也理顺了公司煤炭业务的运输过程，提高了公司保障能力。4. 与有实力、有信誉的国外煤炭供应地和供应商建立稳定的贸易关系，保证进口煤的高质量、稳定供给，并积极通过自主采购降低成本，为客户创造更大的价值。中煤进出口公司重点选择了嘉能可公司等跨国煤炭贸易公司作为主要的合作伙伴，形成了多渠道、跨市场、跨地区的煤炭采购体系。1997年在澳大利亚成立了华光资源有限公司以掌握国际市场动态，建立自主的煤炭贸易渠道。经过这一期间的发展，中煤进出口公司的市场意识得到很大的提高，逐步认识到客户对公司的价值，满足客户需求是公司存在、发展并获得利润的前提；认识到公司的优势和核心能力在于煤炭业务。公司的发展战略也初步定位为围绕煤炭业务进行。二、1998年初2001年12月：一体化战略的配置建设阶段中煤进出口公司从成立初期就着手在煤炭业务链中建立了一些合资公司，但这些公司在成立时更多是为了应对市场竞争而采取的一种措施，还没有上升到战略高度去研究这些公司的作用和定位。1998年初，中煤进出口公司明确提出了煤炭一体化战略，战略重点明晰为一体化配置建设。由此，公司步入了新的发展阶段，沿煤炭产业链的各种配置建设得到加速发展。在煤炭产业链战略配置实施的同时，中煤进出口公司的内部管理也得到一定程度的提高，制定了一些与业务相关的内部管理制度，保障了公司业务范围和规模的扩张。1. 对陕西榆林南梁煤矿进行投资建设，与公司运营涉及的相关公司合资组建有限责任公司对煤矿生产经营活动进行管理；2. 在山西大同建设上深涧洗煤厂、马脊梁洗煤厂，并与法律契约的方式确定了煤源保障方式，从而通过洗煤厂实现了少量资金控制了大量资源：上深涧洗煤厂通过1亿元左右的资金投入获得了大同新荣区可开采资源约1亿吨；马脊梁洗煤厂则通过8000万投资获得了马脊梁矿3-4亿吨的煤炭储量；3. 制定了一系列适宜于公司业务管理的内部管理制度：如进口煤工作程序（总则）、进口煤工作程序实施细则、费用管理制度、出差制度、文件借阅制度、计算机使用管理制度和公司印章使用制度等，初步建立了公司内部的管理体系架构。在这一阶段，中煤进出口公司团结一致，奋勇拼搏，在短短4年内，通过相关业务单位合资成立专业公司，分阶段专业化运作的业务管理模式，使中煤进出口公司的煤炭一体化配置雏形迅速实现，并取得了十分可观的经济效果。2001年，中煤进出口公司对外投资获得投资收益1290万元。同时，也使中煤进出口公司对客户煤炭需求的保障能力得到迅速的提升；初步完成煤炭贸易商向煤炭供应商的转变。另外，在一体化配置建设过程中，中煤进出口公司员工得到项目建设的实践锻炼，增强了公司的项目运作能力，积累了丰富的项目运作经验，对项目运作有了独到的见解。同时，在实践中摸索出来的以专业公司和分阶段专业化运作的业务管理模式也是一套非常高效的业务管理模式，这逐步成为中煤进出口公司的核心能力，并将为中煤进出口公司的利润增长提供强有力的支持。在这一阶段，中煤进出口公司的核心能力也逐步显现，这就是一体化项目建设的运作能力和煤炭供应的保障能力。三、2002年2004年：一体化战略的整合和深入发展阶段随着中煤进出口公司第二座洗煤厂上深涧洗煤厂2002年初的建立并正式投产，中煤进出口公司一体化配置建设的雏形基本形成，公司战略重点转向整合煤炭贸易链和资源供给，提高各个环节的运行效率，以低成本、高质量的个性化产品满足客户潜在需求。可以看出，中煤进出口公司的核心能力定位于通过资源整合和供应链运作，为客户提供个性化产品，满足客户潜在需求。具体而言，中煤进出口公司的目前的核心能力包含有下列五层含义：1. 挖掘客户潜在需求的能力：即深入解客户当前需求的能力和在掌握客户当前需求的基础上开发客户潜在需求的能力；2. 使客户接受潜在需求的能力：其内涵是通过公司特色营销、密切客户关系，发现这种潜在需求为客户创造的价值，并策略性地使客户了解这种价值，从而将潜在需求变为客户明确的产品和服务需求；3. 个性化产品的开发能力：指的是中煤进出口公司运用自己拥有的或从外界获得的煤炭资源，通过洗煤等工艺手段实现产品个性化的能力；4. 个性化产品的供应保障能力：包含供应链整合、运作能力和煤炭资源的组织、整合能力两个方面的内容；5. 客户服务、提高客户满意度的能力：具体体现在公司的售后服务能力、对客户需求变化的应变能力以及公司品牌建设能力上。在此阶段，中煤进出口公司是在对核心能力准确定位的基础上，从内部和外部强化这种能力，并真正形成公司持续性的核心竞争力。2. 现阶段战略描叙基于上述，在以煤炭一体化为核心的长期战略思想指导下，中煤进出口公司提出中短期的、可以直接指导中煤进出口公司的3年战略规划。一、构想现阶段战略的出发点1. 公司所处的外部环境变化情况，特别是中煤集团公司对中煤进出口公司的影响情况；2. 公司内部环境状况：包括人力资源能力、财务能力、原料资源状况、经营管理能力等； 3. 煤炭主营业务的变化趋势：煤炭用户对煤炭品质的要求日趋严格，稳定和灵活的供应保障能力、煤炭生产运作成本控制也成为竞争的关键因素；公司目前的煤炭纵向一体化配置建设已初具雏形； 4. 培育新的利润增长点，保持公司的利润稳定增长和可持续发展；5. 培育、提升中煤进出口公司的核心能力。二、2002年2004年战略构想：塑造核心能力战略塑造核心能力战略是坚持煤炭一体化为核心的长期战略思想，通过流程再造和质量管理等形成公司长期和独特的核心能力，从而实现为用户提供个性化产品的价值创造目标，同时探索和培育具有高成长性的利润增长点，为公司可持续发展进行战略储备。基于以上认识，中煤进出口公司战略的重点不是产品或市场结构本身，而是公司具备的核心能力。这种能力具体体现在公司对反映其经营理念的核心流程的把握，并最终体现为对客户需求的快速反应、产品质量始终如一的保证、敏锐洞察客户需求的变化并不断为用户提供超值服务以及开发新兴市场、新的业务，不断创新的能力。这要求中煤进出口公司对核心能力相关的硬件和软件进行不断强化，形成完整的体系，并将公司的业务单位整合到该体系之中。而这需要具备相应技术和知识的优秀员工，因此，如何培养、激励、运用公司员工也是这一战略能否实现的关键。基于上述逻辑，塑造核心能力将是一个长期性的过程。但作为阶段性的目标，在未来两年内，中煤进出口公司将主要完成以下事项：1. 坚持煤炭一体化发展为核心的长期战略 中煤进出口公司在未来两年关注的重点仍将集中于煤炭业务，重点完成煤炭业务从规模增长向质量增长的转变：一是在现有煤炭一体化投资的基础上进行煤炭资源整合，建立自主和外购、国内和国外相互配合的供应渠道，形成高度整合和协调的煤炭供应链运作平台；二是利用现有的优势向炼焦煤生产拓展，建立一定规模的炼焦煤生产能力，使煤炭产品由单一的动力煤扩展到动力煤和炼焦煤相结合的产品结构，并为开展煤炭衍生产品业务创造条件。2. 培育软骨素等高风险业务，在条件成熟时以适当的方式进入市场中煤进出口公司近几年以贸易代理方式参与了软骨素等高风险业务运作，初步了解了该产品的市场前景和特点，发现了潜在的投资机会。当前将结合加入WTO等宏观环境的变化，对深度介入该业务的方式进行探索、研究，以期在条件时以适当的方式进入市场。3. 培育公司的核心能力，实现为用户提供个性化产品的价值创造为客户创造价值要求中煤进出口公司具备卓越的客户潜在需求发现能力，并根据客户潜在需求主动进行改进，寻找价值创造点。为实现这一目标，在未来两年内需要完成以下工作：1. 建立面向客户的组织架构和运营体系：以客户需求为出发点建立供应链管理体系，明确认识客户需求是生产决策和供应链物流的基础；同时，组织架构也应按照这一原则建立，以实现对客户需求的快速反应；2. 在组织结构和煤炭供应链平台构建的基础上，通过流程再造，岗位职责确认，达到控制内部运营风险，降低供应链运作成本的目标，并最终转化为市场竞争能力的提高和业务风险的降低；3. 建立标准化的质量管理体系，为用户提供稳定、高度个性化质量标准的煤炭产品：标准化的质量管理体系指的是煤炭从原煤采购、生产到煤炭抵达最终客户的全过程的质量管理，同时还包括建立量化的质量跟踪和分析方法，形成持续的质量改进体系。4. 研究具有敏捷、弹性特征的煤炭产品生产、加工和物流方法，提高生产和物流系统的柔性，从而实现多品种、个性化产品的快速生产以满足客户需求。4. 塑造“以人才为本”的管理理念，关注于员工发展，为员工创造价值。1. 通过组织结构调整和人力资源管理平台的建立创造员工发展机会，为员工实现自身价值提供合适的舞台。公司将首先建立符合公司战略要求的组织结构，使公司内部岗位设计合理、职责明确；其次将建立科学的人力资源管理体系，形成公司科学的人力资源管理和开发机制；同时公司将建立战略性的人力资源管理方案，使招聘、培训、任用、晋升、员工职业发展有计划地开展，实现对员工知识和技能的强化，以支持公司战略的实施；2. 策略性地设计组织结构调整方案和人力资源管理方案，使之在公司现有员工基本条件和内外部体制的约束下得到顺利推进和实施。争取在一年的过渡期内，平稳、全面地实现公司人力资源管理目标；同时公司还将与全部员工签订完善的契约合同，体现公司的法人意志，以法律的形式保护劳资双方的合法权益。三、战略目标：全面实现四项目标中煤进出口公司20022004年战略目标是参考平衡计分法的基本结构提出的，主要包含财务目标、客户目标和内部管理目标。1. 2004年财务目标：1. 财务收益目标：1. 经营现金流入：2. 利润总额目标3. 销售利润率4. 净资产收益率2. 资产运营目标：1. 可控制的总资产2. 可控制的净资产3. 总资产周转率3. 偿债能力目标：1. 已获利息倍数：4. 发展目标1. 销售增长率：2. 三年利润平均增长率2. 客户目标：1. 客户保持：1. 现有客户的销售数量目标2. 新客户和新产品开发：1. 新客户的销售数量目标2. 新产品的销售数量目标3. 目标市场的市场份额：4. 客户满意程度：1. 客户投诉3. 内部管理目标：1. 流程再造目标：1. 效率目标（时间）2. 成本目标3. 改造完成时间目标2. 质量管理目标：1. 杂物控制目标2. 质量合格率目标3. 完成时间目标4. 无重大事故3. 人力资源管理方案实施目标：1. 实施完成时间目标2. 目标达成率4. 标准化运作目标：1. 完成时间目标2. 制度化完成率战略实施相关内外部环境分析公司战略实施需要相关内外部环境的支持，也受到相关内外部环境的制约。对战略实施相关内外部环境的分析将按公司业务、从宏微观的两个角度进行。由于公司的业务重点在煤炭业务，对内外部环境分析也将着重在煤炭业务的内外部环境分析上，主要包括国家政策状况、煤炭业务相关行业变化分析、目标市场动态分析、竞争对手动态分析、中煤进出口公司煤炭供应状况分析、运输环节状况分析等内容。1. 煤炭业务内外部环境分析一、宏观环境分析1. 国家政策状况1. 煤炭出口政策扩大出口是我国煤炭工业长期坚持的一项基本方针。我国煤炭资源储量丰富，品种齐全，在满足国内需求的前提下，有条件拿出一部分用于出口；同时，保持一定的煤炭出口，对于调节国内煤炭市场供求具有重要作用。因而，鼓励煤炭出口将作为国家煤炭产业政策的一个重要组成部分长期存在，其主要表现为政策支持，包括出口退税和降低港口、运输等中间环节费用等。2. 煤炭进口政策 相对鼓励煤炭出口政策而言，国家对煤炭进口的态度是不鼓励也不限制。目前情况下，国内煤的内在煤质和进口煤差距已逐渐缩小，但价格上存在较大的优势。因而，进口煤将会是一个拾遗补缺的角色，更多的是为了稳定国内煤炭供需平衡而开放的一个煤炭供应渠道。2. 煤炭业务相关行业变化分析1. 电力行业电力体制改革的影响分析2002年初，国务院公布了电力体制改革方案，对国家电力体制改革的总体任务、主要目标作了详细说明。其内容简而言之就是打破垄断，引入竞争；厂网分开，竞价上网。1. 厂网分开：电厂将变成直接参与市场竞争的利益主体，电力煤炭采购体制将逐步演化成集团采购方式，并对目前的煤炭贸易链产生巨大的影响。但是，合同采购仍将市场采购的主流，因为大批量采购具有很大的比较价格优势，同时运输也会得到有力的保障，使得合同风险兑现降低。2. 竞价上网：表面上看，竞价上网是在电厂之间引入竞争机制，实际上也是在煤矿之间引入竞争，并引发煤炭与其它能源品种之间的竞争。竞价上网将引发电厂对成本的严格控制。在我国，煤炭成本占煤电成本的70以上，降低成本的压力会在很大程度上转移到煤炭价格上。3. 国家通过竞价上网和全国联网还可以实现电力企业环保和服务水平的提高；同时国家通过引入环境折价标准，迫使煤炭企业提高产品质量和煤炭加工比例，从而会加速煤炭洗选加工企业的发展。4. 为约束电力成本，降低电价，国家计委已发布电价管理的有关通知，要求各地依据煤炭市场采购价格、银行贷款实际情况对电价进行重新测算。各电厂为控制成本，提高自身经济效益，将对煤炭的采购价格进行适当的调整。电力体制改革将使得电厂成为独立的市场竞争主体；更加关注经营成本，承受更大的成本压力；注重煤炭质量以及相关的质量价值；关注供电风险，注重煤炭供应的及时、按质、按量的保障能力。相应的，对于煤炭供应企业来说：强化管理，降低营运成本，承受更大的成本的压力；提高煤炭质量，包括内在的质量和外在的质量；提高煤炭供应的保障能力和合同的兑现能力将是未来竞争的必然选择。2. 煤炭行业改革的影响分析1. 煤炭行业改革状况自20世纪80年代以来，国内小煤矿泛滥、煤炭行业竞争秩序混乱、产业生存发展环境严重恶化，国有大中型煤矿生产能力停滞不前，而煤炭的供给却大大超过需求。为此，自1998年12月以来，国家对煤炭产业结构进行了重大的调整：大量压减产业总规模，促进煤炭市场供需平衡；大量关闭小煤矿，提高平均单井规模；淘汰落后生产技术和落后设备，关闭高硫、高灰煤矿，推广洁净煤技术应用，保护环境；对大中型煤矿企业进行公司化改造，通过兼并重组等方式，促使企业大型化、集团化，以市场为导向，增加品种、改进质量、保护环境、扩大出口、提高效益，推进国有煤炭企业技术改造。2. 煤炭行业改革的影响1. 煤炭总量供需基本平衡将成为煤炭市场的一个基本特征，但局部地区、时间段内仍可能出现供过于求或供不应求的现象；2. 煤炭企业大型化、集团化，所有制结构形式多元化；3. 煤炭企业市场化程度逐步提高，技术、设备落后的企业将在市场竞争中被淘汰；4. 煤炭质量将得到进一步的提高，煤炭生产的安全、环保要求将得到强化，洁净煤技术将会产业化。3. 铁路运输和港口改革的影响分析1. 铁路运输改革的影响铁路改革方向已经明确，但在本届政府还没有成为改革的重点。铁路改革分4步走：第一步：基建和主业脱钩；第二步：医院、学校和主业剥离；第三步：货客分家：成立客运公司和货运公司；第四步：网运分家：线路和运营分开。到目前为止，铁路改革已经完成了2大步：第三步也在进行之中。目前，铁路运输正逐步引入竞争机制，从长期看，铁路运输部门将成为市场竞争的主体，铁路运输的瓶颈将在市场竞争中逐步得到突破。2. 港口改革的影响在渤海湾沿线，主要有秦皇岛、京塘港、天津港、黄华港与中煤进出口公司的煤炭运输相关：相关的港口吞吐能力如下：秦皇岛港：1亿吨；京塘港：1500万吨；天津港：20003000万吨；黄华港：30006000万吨。总体上看，现在的港口能力大于铁路运输能力。沿渤海湾的港口建设正在加速，外资也逐步进入，可以预期的是港口能力将不再是制约煤炭工业发展的因素。从长远看，铁路运输和港口都不会是制约煤炭工业发展的因素。对中煤进出口公司而言，扩大规模有利于获得强势的谈判地位，随着上市场化程度的提高和市场竞争的深化，铁路运输和港口服务都会有很大的改观。二、微观环境分析微观环境分析按照目标市场、竞争对手、供应商和中间环节的框架分析。1. 目标市场分析1. 国内市场分析中煤进出口公司煤炭贸易的国内目标市场主要是华东地区，主要客户有浙江电力的北仑电厂、广东电力的沙C电厂和珠海电厂以及福建后石电厂、山东部分电厂等，主要客户的简要情况如下表41所示。国外目标市场主要是日本。表41：国内煤贸易主要客户情况简表电厂名称装机容量（万KW）年需求量（万吨）中煤年供应量（万吨）目前负责煤炭采购的单位国内进口北伦电厂(2+3)X60600700 12560浙江富兴电力燃料有限公司沙C电厂3X663405460广东电力工业燃料有限公司珠海电厂2X6614586广东电力工业燃料有限公司后石电厂(31)X6036012060华阳电业有限公司随着各地原电力公司所属企业（包括省燃料公司）的重组，部分电厂资产结构的调整、置换以及股权的明确，燃料公司对电厂的采购作用将会下降甚至失效，燃料公司作为中煤进出口公司与电厂的联系纽带作用也将会有所松动。电厂在电煤采购环节中拥有更大的自主权，将使得中煤进出口公司面临更加残酷的市场竞争，原来所占领的市场份额将受到一定的冲击。1. 浙江电力系统分析为实现网厂分开，浙电进行了资产结构的必要调整、置换和股权设置。北仑电厂（一期）已明晰产权和确定股权比例，成立了董事会，其中浙江能源公司作为地方股份已进入电厂，约占40%。下一步将建立完善发电企业的法人治理结构，成立有限责任公司或股份公司，使之成为独立的经营实体，竞价上网，参与市场竞争。很显然，北仑电厂作为竞争主体逐步参与市场竞争，必然会导致煤炭采购渠道、采购方式、贸易模式的变化，这些都将影响到中煤进出口公司与北仑电厂的煤炭业务关系，需要中煤进出口公司密切关注。2. 广东电力系统分析广东省电力集团公司已于2001年8月8日分立为广电集团有限公司（发电公司）和粤电资产经营有限公司（电网公司），实现了厂网分开。省燃料公司划归到发电公司中，沙角C电厂划归电网集团公司，珠海电厂将被出售，拟建中的台山电厂（拥有两台66万千瓦机组）的80%股权已被神华集团公司取得。两公司的具体改制方案、内部机构组成及人事安排也在筹划之中。2002年，广电集团率先向有能力的煤炭生产企业直接采购。这一举措预示着电力体制改革后，广东省电力企业将采取更为积极、务实、利己的煤炭采购方式，以降低采购成本，压制煤炭采购价格。3. 湄洲湾电厂分析福建湄洲湾电厂是国内第一家全外资电厂，该项目采用了项目融资方式，贷款银团通过复杂的法律安排锁定了融资风险，在这种结构下湄洲湾电厂运营被严格限制，其电价需要经过福建省物价委审批，而审批中的关键一项就是煤炭采购成本。由于湄洲湾电厂原先的进口煤采购成本高昂，使其电价难以获得批准，因此湄洲湾电厂将煤炭采购渠道转向国内，以大幅降低煤炭成本，也便于获得电价审批，因此湄洲湾电厂于2001年通过招标方式确定了中煤进出口公司独家煤炭供应商的地位。从湄洲湾电厂的煤炭需求特点来看，属于国内的高端煤炭市场，主要表现在：1）、对煤炭质量要求严格；2）、需要的保证条件复杂而苛刻，包括提供履约担保、处罚条款详细严密，但合同对供需双方均形成制约；3）、煤炭采购数量较为稳定，但对供应商及时交货能力要求严格；4）、需要供应商具备良好的供应链运营能力，能够完成从煤炭生产到交付的全部过程的组织和执行；5）、价格相对国内市场较高。由于湄洲湾电厂完全按照国际惯例进行运作，相对受国内电力体制的改革影响较小，因此中煤进出口公司重点应关注于服务和对客户需求的及时掌握，以及煤炭的供应环节配置和质量保证。2. 出口煤市场分析目前，中煤进出口公司的出口市场主要定位在日本市场。日本市场是煤炭国际贸易的高端市场，具有需求量大，价格相对较高，对煤质要求较严等特征。2000年，日本进口煤炭总量达到7000万吨，从中国进口1622万吨，其中动力煤为1170万吨。由于中煤进出口公司的两个洗煤厂在设计之初就定位在日本市场，故而相应的硬件设备都不存在问题。目前，中煤进出口公司的煤炭外销需求很高，但是由于外在杂质重量和水分含量较高，超出日本客户要求，在订单的落实上存在一定的困难。2. 竞争对手动态分析1. 神华集团动态分析：神华集团成立于1995年，是集煤炭、电力、铁路、港口、航运等于一体的中央直属的特大型企业集团，2001年，神华集团生产原煤5274万吨，是中煤进出口公司目前主要的竞争对手。1. 在董事长叶青的领导下，采取低价进入的市场策略进入出口市场；同时依托强大的政府关系获得国内煤市场分额。在生产方面，大量收购地方小煤矿，扩大生产规模，降低生产成本；另外，神华集团还自建铁路、港口，参股电厂，直接进行煤炭的产供销一体化运作。2. 浙电北仑电厂竞争情况：神华集团曾经供煤试烧，但由于煤质本身的不适应性，导致试烧失败。目前，神华集团正改变煤种重新介入，这对中煤进出口公司构成很大的威胁，但目前尚未真正产生压力。其主要原因在于：（1）、中煤进出口公司是浙电的长期合作伙伴，双方有着长久的友好合作关系。（2）、中煤进出口公司采取了有利的市场定价机制。（3）、中煤进出口公司长期良好的客户服务得到了客户的认可。但在现有的竞争形势下，中煤进出口公司需要考虑新的市场策略。3. 广东电力沙C电厂和珠海电厂竞争情况：神华集团对广东电力的供应量在240万吨左右，占40的市场份额；中煤进出口公司的供应量在140万吨左右，占总量的23的市场份额。对中煤进出口公司和神华集团而言，目前的市场份额和价格机制对双方都有利，是一个双方都比较满意的结果；双方需要做的是维持目前的市场状态，防止其它竞争对手的进入。2. 大同地方、大同煤矿集团公司动态分析：目前大同地方和大同煤矿集团公司还处在改革重组的初期，市场竞争意识不是很强，不是一个中煤进出口公司的主要竞争对手。长远看，由于它们掌握着中国煤源的很大一部分，可能成为两个强劲的竞争对手，中煤进出口公司需要在战略上加以重视，最好成为它们的战略合作伙伴，成立合资公司进行煤炭销售。这样，中煤进出口公司就可以利用自己煤炭贸易的经验，指导它们进行煤炭贸易，获得更多的利润。3. 中煤进出口公司煤炭供应状况分析1. 自有煤炭供应状况分析1. 陕西南梁煤矿现状分析由于在项目启动阶段，中煤进出口公司已对股东的职责进行了细致的分工，基本可以保证该项目运营所需要的外部保障，但目前南梁煤矿存在的主要问题是铁路运输的保障，这需要通过地方股东进行协调解决。1. 煤源供应情况由于项目仍处于基建阶段，目前南梁煤矿仍采用边建设、边生产的方式，部分煤炭来源于南梁煤矿合作的地方煤矿，但最近榆林当地加强了煤炭管理，其造成的一个直接后果是煤炭生产成本上升，同时在当地经营也需要更多与地方加强协调。2. 生产运输情况南梁煤矿的日常运作、煤炭的运输、港口运作和销售由中煤进出口公司负责公司；榆林煤炭出口集团负责协调南梁公司与地方政府的关系，和煤炭铁路运输计划的提报。目前，南梁公司仍然处在基建期，工程施工主要由当地的施工队承包完成；公司的员工也大部分从当地招聘，为当地政府解决部分劳动力就业问题；另外，煤炭外运的陕西铁路正处在改造期，运输计划兑现受到影响，需要通过提高兑现率保证运输计划的落实；同时，煤炭外运还需要经过主要竞争对手神华集团的自建铁路神朔线和个别集运站，给南梁公司的运输造成了潜在的威胁。2. 马脊梁