企业品牌形象的开发与应用ci

CI设计与开发方式 (一)CI的设计开发方式：1设计开发委托方式的选择。2设计作业的分配方式。3设计开发的程序。有关以上三点，负责设计者应该对CI做最适当的解释及经营、管理。一般而言，CI的设计开发可以参考下列方式，各种方式有各自的特长、优缺点。(二)设计开发的委托方式(见表17.3.6)(三)设计开发的作业分担方式在CI上应开发的设计，可区分为以下几种(见表17.3.7)。由一个设计者独自一人来担当整个设计作业；或由一人监督下的设计集团担当设计作业亦可；也可考虑由不同的设计者、或设计集团分别负责设计作业。公司全体的识别系统 在代表公司全体的识别系统中，特别是指法定的、企业的部分。统一的品牌(代表品牌)、主要品牌及个别品牌的识别要素定义及次序，如表格17.3.4，表格17.3.5所示。经由这个作业程序作成总概念的报告书记录下来；然后再经过命名的程序阶段，融贯整理作为设计开发的前置作业。关于品牌设计要素及企业识别一般而言，公司商品的讯息传递(广告、促销、招牌、包装等)是指品牌对外的传达情报。而品牌传达的情报设计系统又划分为基本及应用要素二种。与品牌有关的设计要素，也与企业的设计要素相同，都把应用广的概念列为优先。以下是以企业为准的规定，举例如下。1品牌标志(B S)。 4品牌标语。2品牌名称标准字。 5品牌造型。3品牌标准色。 6其他附加的品牌要素。另外标志，标准字或设计体系与品牌类别(B L)的关系，可依下列参考。1企业标志和品牌标志的标志及标准字体的组合；2企业标志和品牌标准字的组合；3品牌的项目彼此间的标志、标准字体的组合。基本的设计体系CI的企业标准通常如以下所设定的标志系统，或是设计系统。因此，必须确定基本的设计要素，谋求视觉设计形象的统一及标准化。这种系统通常规定于基本设计手册。 企业的应用设计系统 以企业的标准而言，来区分设计系统及品牌应用设计，并将企业的标准物作为运用时的优先考虑对象，如表17.3.3所示：设计开发委托书指名设计竞赛方式 以指名设计竞赛的方式进行CI设计开发时，应明确公布以下内容：(一)CI设计开发的目标1记述该公司为何以CI为开发对象？其背景、理由及课题。2记述在CI的设计开发过程，应谋求解决什么问题？(二)事前调查结果概要1记述关于调查的目标及实施过程。2说明调查结果的主要重点该公司以往的形象及其问题点。3记述调查结果中关于设计部分的评价。4记述该公司以往的设计系统、识别要素及其问题点。5详述有关该公司项目的特性。(三)CI总概念1明确表示最后决定的CI总概念要点。2表示企业理念系统。3叙述该公司今后所应具有的企业形象。(四)该公司的基本识别系统基于总概念而言，明确表示该公司的新识别系统。(五)指定应开发的基本设计要素及展现的形态1明确设计开发应有的基本设计要素，并尽可能地详述其所属必要的条件。2叙述有关各设计要素间的相互关系。3指定在展现资料时用的形式、规格等。(六)基本要素的设计标准明确表示有关标志要素及标准字等基本设计要素的设计标准。(七)有关作品的截止期限及审查日期1明确提出作品的截止期限。2如果可能的话，就表示作品的审查方式。3明确记载审查日期、公布结果日期及通知结果的方式。(八)关于设计竞赛的奖金要明白表示参加设计竞赛者，入选者奖金多少、不入选者又可获多少奖金。(九)被采用的作者，今后的任务及作业内容明确表示关于被采用的设计者，今后的任务、作业内容及作业期间设计开发方式的契约及报酬。(十)在不被采用的情况下，其有关的资料及权利1.明载不被采用者的设计样本的归还情况。2明载关于没有被采用的作品的著作权、发表权、构想权的权利问题。 阿设计开发委托书的制作依照指名委托方式，指定担任的设计师进行设计开发时，必须要预先表明委托内容及应该发表的重点，这部分乃是企业界和设计师间须确认的契约条件。因此，归纳整理出如下的CI设计开发委托书要领。(一)CI的设计开发目标1记述该公司为何要以CI做开发的对象，并阐明其背景、理由。2记述该如何解决CI设计开发过程中所发生的问题。3记述该设计开发计划在公司的CI计划中所占的位置。并按照需要来叙述与其他计划和战略间的关系。(二)事前调查结果的概要1记述有关调查的目标及实施经过。2调查结果中主要部分该公司以前的形象及其他的问题点的说明。3详细说明该公司的有关调查结果中，设计部分的评价。4记述该公司以前的设计系统及识别系统的问题点。5详述该公司关于项目方面的特性。(三)CI总概念1经过CI委员会、高级主管委员会对调查结果的讨论，最后才得到CI的总概念。2企业理念识别系统。3记述该公司今后应该有的形象。(四)公司的基本识别系统基于整体概念，明确说明该公司的新识别系统。(五)设计开发中应有的基本设计要素1明确表示设计开发应有的基本设计要素，并详细记述其必要条件。2叙述各设计要素间的相互关系。(六)基本要素的设计标准1提示关于基本的设计要素的设计标准方面应具备的条件。一般而言，是把设计标准分成形象标准和机能标准二种来记述。2在形象标准中，关于主要要素应具备的形象因素，以暗示性的形态设计方式表 示。此表现要适切、简洁。3在机能标准中，对于主要要素所应具备的功能条件，要能具体的表示出来。例如能使人产生深刻印象的强力媒体、规格及应用效果等。(七)设计开发范围方面的参考本契约内容包括设计开发的设计范围参考及开发设计的顺序，并且确认设计范围参考的规定。(见表17.3.9)CI的作业流程计划CI导入计划有其预定的实施期限，且包括许多复杂的项目，必须循序渐进，才能得到合理的结论和优秀的视觉系统。此外，为了配合企业目的，在计划阶段应注意如下各项：(一)进入实施成果阶段前的期间不可太仓促所谓先下手为强，企业活动亦然。但是在公司确认CI的导入方针后，如果匆忙而机械地勉强排定计划，反而会产生反面效果。有些公司的总经理或高级主管不了解这点，一定要按照排定的期限，订立勉强的流程计划，以便配合公司周年纪念日的庆典等情况。其实，配合周年庆典来发表CI的作法，必须在期限内办理的事项很多，包括方针的确定、公司名称的确定、企业标志的确定、基本设计系统的确定、对外界发表、适用设计的相关事宜告一段落等，为了节省时间，而计划把这么多的工作勉强在仓促的时间内完成，容易变成一份难以实行的CI计划表。(二)设计开发作业的时间不可太仓促CI的设计开发作业中，最重要的是在基本设计开发期间由参加设计者充分地加以检查。在设计开发作业的最初阶段中，为了让大家能提出优秀的构想，做设计造型的探索等，就要安排充分的检查时间；之后，进入实际作业时，也须有足够的时间，不可订立机械性的不合理计划，强迫工作人员仓促赶工，使得实施作业困难重重。(三)重视逻辑性而循序推进CI作业CI的计划过程、背景、导入的必然性和成果等结论，以及CI开发的经过，都必须利用对内、外发表的机会加以反复说明，绝不可马马虎虎地推行CI，丧失公司本身对员工和外界人士的说服力。尤其在推进CI计划时，有关企业问题的探索、调查工作、根据调查结果而作判断的过程，如果进行得不理想，日后便很难对内部员工或外界人士说明清楚，同时也会使得CI的成效不彰。因此，不论高级主管们如何地要求赶工、赶时间，CI作业都必须确实执行，重视逻辑整合性而循序渐进。(四)变更公司名称、品牌时，必须办理法律手续，制定充足的作业时间公司名称的变更须通过股东大会的决议，而品牌的更新也须办理有关商标权的法律手续。尤其是商标权的确定，如果办理得不顺利，往往会历经二三年的时间；这种花时间的作业，事先必须考虑周详，才能制定出实用性强的CI计划。(五)发现CI计划不合理时，应尽快重新制定CI计划的流程安排，必须考虑前后作业间的关联性，因为前面的作业结果必然会影响到下一步作业。根据调查结果，有时也须安排追加调查；综合性的检查结果，有时会产生需要变更公司名称的情况；识别系统的企划，也会影响设计开发的条件；有些设计须先做各种测试，或重新进行设计开发作业。因此，如有必要，应重新编列流程图，如果一开始就想制定出完美的流程图，可以说绝无可能。所以，负责的相关人员应时常考虑实际状况，出现必须追加或删改的重要作业时，应毫不犹豫地重新计划，务必制作出最适当的计划，这就是正确的管理概念。 推进CI计划的途径CI的导入计划是一种程序，按照理论和预定时间，循序进行作业，以便达到所期待的成果。所以，如欲获得良好的CI效果，就必须制定理想的程序。那么，如何制定适合公司CI导入程序呢？关于这个问题，CI委员会必须充分检查，制定合乎企业目的和方针的程序。一般而言，CI程序通常以CI导入计划的形式表现。各公司的CI导入计划，会依企业特性和问题特性而有所不同，但其原则性的程序则大致相同，均可划分为调查、企划、实施3大步骤。调查工作必须把握现状、观测事实，并加以分析。许多公司在导入CI时，事前调查作业不够充分，因此无法掌握现状，常制作出缺乏依据的企划；这种企划内容不合理，根本无法获得良好成效。企划必须以调查结果为基础，配合基本思想，根据政策方向和表现重点而提出构想，同时为了利于实施作业，最理想的企划是明确指出具体可行之道。CI的实施阶段是根据企划内容，以新思想为基础而开发出新的识别系统，并且将此新系统向公司内外发表设计手册的编辑形式设计手册的编辑形式通常有如下数种(见表17.5.1)：此外，亦可将基本规定分编成数册，或以小册子形式摘录基本规定和应用规定的主要部分。为了达成整体设计统一化、标准化的目标，CI设计手册不宜过于简略，以免失去它的应用价值。设计手册的发行，原则上由公司的经理负责。手册中所规定的事项等于公司的指示、命令；违反设计手册的规定，也就是违反了公司业务上的命令。应用CI设计手册者，依各公司组织的不同而有区别，主要是处理对外企业情报的部门和执行人。例如：宣传广告、促销、总务、材料预约和营业部的负责人和执行者，利用到设计手册的机会较多，他们常委托那些专门处理企业对外情报的广告代理商、印刷公司、设计公司等，办理相关事宜。公司发送设计手册的对象，主要以上述应用部门为中心，此外事业部门的员工和各部门负责人，也是手册的发送对象。设计手册散发的目的，往往由手册的体裁来决定。其发行册数则由上述种种因素决定，手册中所规定的内容原则上是公司内部的秘密，而不是毫无根据的。此外，设计手册通常都会加上各种编号，以便统一管理。应用设计规定每个公司的应用设计规定，会因基本设计系统的特性、企业的项目构成、主要项目的特性、手册的使用方法和使用者的不同，而产生极大的歧异；所以，我们很难为应用设计规定下一个统一的定义。手册的编辑方法，原则上是区分各应用项目的识别原则，每个项目均举出一个设计代表事例，并且记载了应用实例。应用设计的编辑形式，主要根据各企业本身的条件而决定。表17.5.2是部分应用设计的一般规定-与标志符号有关的规定。CI规范管理制度 总 则第一条 为了不断升华公司的经营理念，创造和形成统一的公司形象，提高公司的凝聚力和竞争力，强化公司对社会的责任，特制定本管理制度。第二条 本管理制度由公司CI规范管理委员会负责解释、组织实施。 CI规范管理组织与职能第一条 公司设立CI规范管理委员会。由下述人员构成：主任 由总经理兼任。委员 由副总经理、财务总监和各部门负责人构成。第二条 公司CI规范管理委员会职能如下：1、有关CI规范管理文件的制作。2、有关CI规范管理标准的制定。3、有关CI规范管理活动的组织与实施。4、有关CI规范管理工作的督促与检查。第三条 公司CI规范管理委员会下设CI规范管理执行研究室。主任由公司办公室主任兼任。其工作职责如下：1、根据公司的实际和发展要求，对公司CI建设的理念识别、行为识别、视觉视别三个系统进行科学分析，研究与定位。2、开展广泛的CI调查，不断拿出公司CI建设的市场报告等建议。3、对公司CI建设各种方案的实施进行分析、测评，提出意见和建议。4、在公司CI规范管理委员会的指导下，对公司CI规范管理工作进行督导。 CI规范管理内容与要求第一条 公司哲学(略)第二条 公司价值观(略)第三条 公司精神(略)第四条 公司目标(略)第五条 员工行为规范(略)第六条 员工工作与社会活动礼貌用语规范(略)第七条 公司各种标识规范(略)第八条 公司各类印刷品规范(略)第九条 公司各种用具、工具标记规范(略)第十条 公司各种文件制作规范(略)第十一条 公司广告规定(略)第十二条 公司参展设计规范(略)第十三条 公司产品包装规范(略) CI规范管理的实施第一条 公司将CI规范管理制度印刷给公司员工人手一份。第二条 公司每年分两次(年初、年中)组织员工学习CI规范管理制度。第三条 公司员工必须能熟练准确无误背诵公司哲学、公司价值观、公司精神、公司目标。第四条 公司一切活动都必须渗透CI意识，按CI建设的要求做好有关工作。第五条 对违反CI规范管理制度有关规定的当事人和其负责人追究责任给予批评与处分。第六条 公司有关工作涉及到第三章第七至十三条有关规定的，必须严格按规定执行，如有失误，视其情节，按造成了经济损失和社会影响的大小，予以开除、记大过、记过、罚款等处分。第七分 CI规范管理委员会，每季度检查总结一次公司CI规范管理工作，并写出书面报告，通报全公司。规范化管理实施大纲第一条 规范化管理概念我们所称的规范化管理，是指根据本公司的章程的业务发展需要，合理地制定公司的组织规程和基本制度以及各类管理事务的作业流程(包括各类报表、图表、公司的CI规范等等)，以形成统一、规范和相对稳定的管理体系，通过对该体系的实施和不断完善，达成公司管理动作的井然有序、协调高效之目的。第二条 规范化管理意义(一)逐步将公司的管理工作纳入法制管理的轨道，减少工作中的盲目性、随意性；(二)明确界定各管理层上下之间、横向之间的责权关系，减少摩擦，提高工作效率；(三)系统地开发和建立公司的管理软件，使公司管理水平的提高和管理经验的积累有一个基本生长点；(四)为全面实施电脑化管理奠定基础。第三条 规范化管理内容(一)制定各类规范管理文件，包括：1.基本制度；2.作业程序；3.图表报表；4.CI规范。(二)对上述规范管理文件付诸实施并定期修改完善。基本制度-是指在公司章程的规定范围内，对公司的基本组织规程和各业务领域的管理制度所作的基本规定，如各机构分工规定、责权划分、人事管理制度、行政管理制度财务管理制度、业务管理制度、信息统计制度等等。作业程序-是指在公司各类动态管理事务的工作流程所作的基本描述和规定，例如：公司投资立项程序、报关程序、新进人员试用程序等等。图表报表-是指对公司各类图表、有的格式、内容、编号、流向、存档、审核等进行规范化处理和运作。CI规范-是指对公司外在形象的统一设计和规定，如信封、便笺、包装袋、招牌、广告等等。第四条 规范化管理组织(一)由公司主要高层领导组成规范化管理委员会，其职责如下：1.为公司的规范化管理提出指导性意见，确定基本原则，并确定规范化管理工作小组的人员的构成；2.定期听取规范化工作小组的工作进展汇报，提出指导意见；3.讨论通过各类规范管理文件，并签发实施；4.负责解释和仲裁在执行规范管理文件时出现的纠纷冲突；5.每年组织一次对规范管理文件的修订，通过对规范管理文件的不断修改补充，使本公司的各项管理工作日趋完善。规范化管理委员会由下述人员构成：A 主任： 由公司董事长兼任。委员： 由总裁、财务总监、执委主任、副总裁构成。B 主任： 由公司总经理兼任。委员： 由副总经理、办公室主任、各部门经理兼任。C 主任： 由厂长兼任。委员： 由副厂长各部门负责人兼任。(二)规范化管理委员会下设工作小组，具体完成规范管理文件的拟定、修改和监督执行，该小组以执委会人员为主，吸收职能部门经理和有关业务骨干参加人员构成如下：组长 由执委主任兼任。组员 由执委各室骨干、各职能部门经理和有关业务骨干构成。第五条 规范化管理文件的实施循环图(见图17.4.1)所有的规范管理文件讨论通过并付诸实施后并非一成不变，它必须根据实施效果以及公司的业务发展进行PDCA的循环。规范化管理文件的制作、实施规定第一条 为积极推进我公司的规范化管理工作，使规范管理文件的制定和实施有所依循，特制定本规定。第二条 本规定所称的规范管理文件指的是由本公司(工厂)规范化管理委员会签发对全公司系统的管理和动作进行规定和描述的指导性文件，规范管理文件一经正式签发实施，即具有强制作用，各级管理人员必须遵照执行。第三条 规范管理文件按性质分为四类：(一)基本规定(二)作业流程(三)报表图表(四)CI规范第四条 规范管理文件按层级分为三级：(一)总公司颁发(二)二级公司颁发(三)三级公司颁发第五条 规范管理文件按业务领域分为八类：(一)组织规程类(二)人事管理类(三)行政管理类(四)财务管理类(五)发展规划类(六)业务管理类(七)信息统计类(八)生产技术类第六条 规范管理文件按保密程度分为三类：(一)G类(General)，即通用类，对保密性无要求。(二)S类(Secret)，即机密类，限制在公司部门经理(含下属企业经理)以上和相关工作人员范围内。(三)T类(Top Secret)，即绝密类，限制在公司少数高层管理人员和相关人员范围内。 第七条 规范管理文件的编号统一规定如下：(一)密级代号G-表示通用性S-表示机密性T-表示绝密性(二)层级代码00-表示由总公司颁发1X-表示分公司颁发2X-表示分公司颁发3X-表示分公司颁发5X-9X(备用)上述两数字中的后一位用于区别三级公司。(三)规范管理文件类型代码用一位数字加以区别1-表示基本制度类2-表示作业流程类3-表示图表报表类4-表示CI规范类(四)规范管理文件的业务类别代码用一位数字加以区别1-表示组织规程类2-表示人事管理类3-表示行政管理类4-表示财务管理类5-表示发展规划类6-表示业务管理类7-表示信息统计类8-表示生产技术类(五)另以三位数字用于流水号。(六)规范管理文件的编号统一由一个字母和7位数构成。(见图17.4.2)第八条 为便于印发与整理归档，除少数图表之外，所有规范管理