产品经理培训大纲

产品经理培训大纲第一讲：夹缝中求生存：微利时代的营销变数中国市场形态的变化经销商凭什麽生存?微利时代无法回避的现实一、微利时代的到来进入21世纪，中国加入WTO，中国的市场状况正在发生巨变。相比以前，企业和经销商都切身感受到市场的压力：竞争越来越激烈，钱越来越难赚。究其原因，是因为暴利时代已经过去，微利时代业已来临。微利时代的到来是市场经济发展，市场竞争加剧的必然结果。世界经济的发展史也证明了这一点，由于西方国家市场经济的高度发达，市场竞争的充分自由，早已进入微利时代。西方发达国家的工业，尤其是日用家电、百货等民用消费品等生产类型的劳动力密集型企业，利润已低至无法负担本国工人的工资。只好进行产业转移，利用发展中国家较低的劳动成本，才能保证其生存利润。按照发达国家的惯例，一个产业发展成熟的标志是进入微利时代，其产品价格为大多数处于社会底层的消费者接受。中国当今市场经济的高速发展，也必然导致微利时代的到来。在这样一个竞争逐渐充分、趋向完全开放的市场环境中，无论生产厂商还是经销商都不可能长时间获取巨大的利润空间。也就是说从暴利到平利再到微利的时间会越来越短。微利时代已经到来，这是无法回避的现实。以中国电信业的发展为例，2002年虽然中国的移动电话和固定电话的总数已经超过了美国，跃居世界第一，但中国电信话费收入的增长却十分有限。虽然移动电话的用户在2002年出现了突飞猛进的激增，但新增用户大都是城乡的低收入阶层，移动网的使用频率并没有同比增加。经历了近20年利润天堂甜蜜生活的中国电信开始跌入了微利时代而世界电信业的冬天早已经到来，美国环球电信破产，著名的马可尼衰落，全球各大电信企业纷纷裁员。二、微利时代的特性除了垄断行业，现今各个行业基本都是买方市场，几乎每个类别的商品，品种都极其丰富，产品过剩致使消费者有充分的选择余地，如国内日用品品牌已达几万种。各类产品都已同质化或具有同质化的趋势，质量与性能差别不大；但品牌寡头（Oligopoly Brand）时代尚未形成，每个行业每年都有新的企业进入，也有旧的企业退出。由于市场经济的开放性，企业通过在创造产品和产品价值上的创新与领先来保持竞争优势越来越困难。一种新产品开发出来，一旦有暴利趋势，必然引来众多模仿者。产品差异在短时间内被抵消，产品的领先优势很难保持长久。这使得任何一种新产品想维持暴利都不可能长久。新加入的竞争者，为了占领市场，必然选择降价这一方式。应对的措施是扩大生产，增加销量，利用规模效应，降低生产成本，为进一步降价提供空间。可实际的市场情况往往是由于大家都这样做，总体销量还未上去，市场蛋糕还未做大，过度饱和的竞争就已导致了价格崩盘。随着市场经济的发展，产品暴利持续的时间会越来越短，比如彩电从暴利到微利用了10年，空调用了4年，学习机也是4年，VCD只有2年，而DVD一面世，就旋即跌入微利时代。三、暴利的危害也许有人会想，既然做微利产品这么难，那我就去经营暴利产品，可现实如何呢？首先，你去哪里找暴利产品？现在已是物质生产过剩时代，买方市场，除非你的产品独此一家，别人无法模仿、无法生产、无法销售。之所以会有暴利，是因为垄断，依靠外力的垄断。所谓：只此一家，别无分店。 第二、你的暴利产品能给你带来多久、多少的利润？也许你最终找到了暴利产品，并获得了暴利。可微利时代的到来，是不可逆转的，在这样的现实条件下，你的暴利能维持多久呢？暴利依赖于垄断。对比中国邮政、中国电信、中国铁路、中国四大商业银行，你的产品比它们还具垄断性吗？可事实是中国邮政、中国铁路一直亏损；中国电信跌入微利；中国四大商业银行坏账累累。正是垄断使其获得了保护，保护使它们获得暂时的暴利，暴利又掩盖他们内部机制的不健全，内部机制的不健全造成整个系统的惰性与依赖性，惰性与依赖性又造成了成本惊人的浪费。高成本、低效率无法维持暴利的长久。这些先天不足最终将导致垄断性行业不能面对真正的市场竞争。中国加入WTO后，全球化浪潮必将最终导致中国市场的充分开放与完全竞争，没有了垄断保护，暴力行业将难以为继。第三、暴利最终会侵害销售商的长远利益暴利会使人急功近利，不思进取；会使人无法真正受到市场竞争的锻炼，不会精耕细作地经营，最终不会做生意。“吃过唐僧肉，什么都不香”，可唐僧肉不是那麽容易给你吃到，没了唐僧肉，就不想吃饭，那会营养不良的。进入微利时代，在产品、价格乃至广告“同质化”趋势加剧的今天，单凭产品优势来赢得竞争已经非常困难。经销商只有通过大规模的“跑量”，以规模要效益。 对于生产厂家来说“授人以鱼，不如授人以渔”，赚钱固然重要，但获得长久赚钱的能力更加重要。 微利时代的如何实现利润有人认为暴利的利润一定高，微利一定挣钱少。从总体利润上看，不尽然如此。那么如何在微利时代实现利润的最大化呢？一、薄利多销暴利时代，产品的单项利润较高，可如果你觉得赚钱容易，缺乏开拓新市场的积极性，总利润也上不去。所以不能说微利时代赚得的钱比暴利时代少，而是获取利润的空间变小，难度更大，单项利润赚得少。根据：暴利少量=微利多量 这一总利润实现公式。微利时代，要想保证利润，就必须认识到薄利多销是微利时代营利的根本思路。经销商应重“上量”，必须以规模求发展。靠走量致胜，要学会“卖快餐”（薄利多销），而不能只盯住单项利润，总想着开黄金宴（坐等今晚谁来赴晚宴）。二、修炼内功，降低成本。一个产品利润的高低，最终是由其售价、成本共同决定的。既要开源，也要节流。微利时代，产品售价难具优势，要向管理要效益，通过降低成本来有效增加利润。营销界有句行话说：“冷饮店应该在冬天开张”。为什么这么说呢？因为冬天喝冷饮的少，生意冷清，老板有时间有精力整治内部、修炼内功，同时为了吸引留住本来就不多的顾客，就必须增进促销、加强服务。一个冬天虽然做的辛苦，冷饮店却顺利地渡过了磨合期，掌握了驾驭市场的本领。当销售旺季-夏天来临时，这家冷饮店就会获得较高的市场占有率，赚的钱将远远高于竞争对手，因为它已经克服了所有营销上的障碍。微利时代的到来，要求商家树立更加正确的经营观，“粗耕十亩，不如精耕一亩”。要修炼内功，加强业务组织建设；增强自身素质，提高推销的技能技巧；提升完善促销活动的策划实施。精耕细作、精细管理，有效降低运营成本微利时代的营销观念的转变在终端促销竞争激烈的情况下，必须进行渠道革命。微利时代终端的重要性日益凸现，而且终端的激烈竞争已经到了白热化的程度，甚至让人嗅到了血腥味。洋人在考察中国大陆市场的情况后，说了一句很形象的话：我们卖彩电的柜台仿佛是在卖化妆品：豪华装饰、美女促销、歌舞表演、甚至搞人体彩绘。在如此残酷的终端竞争环境下，要加大终端的开发与维护。市场操作上法无定法、势无定式，关键并非是熟背什么促销方式，而应根据自己对产品的理解，对促销对象的理解，对客观大环境的理解，掌握终端促销操作的时机与节奏，掌握一个“度”字，巧用资源，以达到终端操作的成功。另一选择是进行渠道革命，根本目的是把量作大，获得更多的利润。把量作大，不但要求我们研究如何吸引新的消费者，而且还要抢夺消费者，从竞争对手手中抢夺消费者。在市场一定的情况下，你多卖一台，竞争对手就少卖一台；反之，你少卖一台，竞争对手就会多卖一台。市场占有率是非常重要的概念，它可以决定谁最后生存、最终胜利。为此在渠道建设上要求：1、 把渠道网络化。做到现有的销售区域没有市场空白点，网络上规模，使渠道畅顺通达。2、修渠引水，把渠道下探，加强周边市场、二级、三级市场的开发。 这就需要有开拓精神，上山下乡、走街串巷。把货铺到市郊、铺到县镇。国产手机的销售是如何成功的？3、努力提高市场占有率。市场占有率和覆盖率是两个不同的概念，市场覆盖率是指企业产品在一定市场范围内占有区域的多少，市场占有率指产品在一定区域内占同类产品总销售量的百分数，市场覆盖率的大小并不能真实反映企业的销售情况，应把市场占有率的大小作为销售业绩的评定指标。如果把主要精力放在某一固定的区域市场上，把销售工作做稳、做细，会起到事半功倍的效果。微利时代，渠道在市场中的地位将越来越重要。营销网络将主宰市场。产品有生命周期，但营销网络没有生命周期，可以基业长青。启动价格杠杆，让利销售。微利时代必然要求人们适当降低对利润的心理预期，赢得价格上的优势。经济学家曾说：“没有降价一块钱冲不垮的品牌忠诚”，说得虽有些夸张，但也说明了价格杠杆的重要性。但让利只有最终让到消费者那里，才能形成强劲的市场动力。上级经销商要向下级经销商让利，经销商要向零售商让利，从而保证消费者得到让利的实惠。刺激销售，才能抢夺更多的市场份额。虽然单利薄了点，量上去，照样可以赚钱。这样的钱才可以赚得长久。树立全方位客户服务体系观念针对微利时代，市场营销专家提出了全方位客户服务体系的观念，并预测为二十一世纪的市场主流。全方位客户服务体系范围很广，其中包括客户管理体系，完善的售前、售中和售后服务体系，终端产品的销售服务体系，风险共担、利益共享体系等。说到底，就是企业的经营活动一切围着用户转。认清了这一点，企业在搞好促销和宣传的同时，应对客户提供全方位的服务，只有抓住了客户才抓住了市场，产品在市场上才能长时间的被用户接受而畅销不衰。树立新的人力资源观念、注重人才的培养市场竞争表面是产品的竞争，实则是品牌的竞争。但品牌竞争的涵义在微利时代变得更加宽泛了。对销售和售后服务的注重，彰现出人的主观能动性的重要。中国是世界上劳动力资源最丰富也最廉价的国家。现代企业应以人为本，注重培养人才，只有一流的人才才能造就一流的企业。除了挖人，作为现代企业，最重要的还是自己化大力气培养人才，不但要培养人才还要会利用人才，企业应该把一流的人才放在一线（即销售和产品开发上），给他们提供优厚的待遇、良好的工作环境和升迁的机会。跨国公司在中国扩张的过程就是其成功培养本土人才的过程。松下幸之助曾教育下属：如果有人问你，松下生产什么？你们应回答：松下先塑造人，然后才生产电器。传统市场营销的概念已经经历了从4P到4C的转变，即从产品（PRODUCT）、价格（PRICE）、渠道（PRACE）和促销（PROMOTION）的营销组合到消费者（CONSUMER）、支出成本（COST）、便利性（CONVENIENCE）和与消费者的沟通（COMMUNICATION）的飞跃。中国企业对西方市场营销理论的理解也经历了不同的发展阶段，人们首先对价格策略感兴趣，继而对促销策略感兴趣，从广告大战、到促销大战-直止现在的微利时代，企业才开始渠道策略感兴趣。其实品牌是由产品的质量形象、销售渠道、满足消费者需要和价格策略等诸多方面构成的。强势品牌具有高知名度、高美誉度、高信任度、高附加值和超长的生命周期，从而使消费者产生高度的品牌忠诚。构建品牌大厦包括产品和包装、销售和服务、广告和新闻、公关和口碑-等诸多方面。我们称之为卓越品牌的7项修炼，即：品牌管理、广告通路管理、宣传通路管理、知识管理、生产管理、销售管理和人力资源管理。1、 中国市场形态的变化。决胜终端，终端生动化改革开放以来，中国的市场格局经历了翻天覆地的变化。在人类商业活动的历史上分别涌现过三个能够大量提供利润的领域，分别是以前的“工业生产领域”，“资本领域”，以及现在被越来越多的企业家认识到的“物流领域”。在经济发展过程中，最初，企业主要把降低人工和材料成本作为提高利润的手段，因而它们被称作“第一利润源泉”。当人工和材料价格降到一定限度时，企业又将注意力转到扩大产品销售上，这种途径被称为“第二利润源泉”。随着市场竞争的日益激烈，每个企业占有的市场份额终归有限，于是企业开始注意降低在成本中占据相当比例的渠道费用，渠道管理故被称为“第三利润源泉”。研究发现：产品在物流环节存在的时间大约要占其流通过程的80%左右，物流成本每降低2%，即使其它条件不变，净资产回报率仍可增加15%以上。中国的地域差别非常明显，可以说中国拥有世界上最复杂的商业形态。发达国家历经百年才完成的商业形态转变，在我们国家短短20年就完成了这一进程，并呈现出多种商业形态并存的局面。中国商业形态的最大特点就是强势终端，百货公司都是由国营商业脱胎而来，新型大卖场都有强势的中资背景，新业态也占尽了地利之便。简而言之，终端已经形成了自己的权重，并且对供货方形成了强大的压迫。在卓越品牌七项修炼一书中曾经有一篇被转载最多的文章决胜终端：抓不到本拉登的启示：本拉登这位恐怖大亨至今神龙见首不见尾的原因虽然很多，也很复杂。但最关键的应是美军决策的失误，其中几条对企业的终端决胜战略倒是颇有所启示。1、美国在进攻阿富汗之前花了很长时间集结军队，这就给拉登及其高级助手撤离阿富汗留出了足够的时间。2、错过了2001年12月份轰炸托拉博拉山区时抓捕拉登的绝佳机会。虽然当时美国空军的轰炸地动山摇，震死了不少小喽罗，也把拉登炸出了山洞，可所派美军地面部队太少，无法真正合围托拉博拉山区，给了拉登漏网的空隙。3、正因为美军地面部队太少，加之美国军人最怕死，不敢冲锋在前，只能过分依靠当地那些“经常叛变”的阿富汗军阀和“不甚热心”的巴基斯坦军队来切断拉登的逃生之路。或因爱财被收买或因同情拉登，很可能就是这些美军的盟友给了拉登一条生路。由此可见，空军的密集轰炸虽然必不可少（因其会为地面进攻最大限度的扫清障碍，减少伤亡），但要想捉住本拉登最终要靠地面部队过筛子一样掘地三尺。美军为了少死几个大兵，错过了在空军支持下活捉 “基地”高层的机会，为此付出更大的伤亡代价。美军以前的战术基本上是先狂轰滥炸，再地面搜索。第一次波斯湾战争中多国部队首先对伊拉克实施了长达38天的战略轰炸和战术空袭。美军吸取了阿富汗战争中，由于投入地面部队过晚、过少，错过了在空军同步配合下，聚歼基地高层，擒拿本拉登的教训。在伊拉克战争充分体现了美军“重视终端、决胜终端”的新战略战术，依靠密切的空地协同，更重视地面占领，大规模地面部队同时攻击推进。从而在战争整体上牢牢把握主动权，加速战争的进程与胜利。在空军空袭的同时，地面部队已经突进了科伊边境。没有地面部队的迅速投入，就不可能速战速决。营销就如同布兵打仗，广告恰似空军的狂轰滥炸，不但要猛烈密集，更要精心策划，精确制导，力求广告投放的有效针对性。但想要最终实现销售，让消费者掏钱，光靠广告轰炸并不能保证营销的成功，还必须依靠厂家对销售终端的精耕细作，所谓市场决胜在终端。终端生动化 就营销的前沿理论来说：渠道扁平化解决的是分销规模的问题，关键点在于产权转移，虚拟卖方市场。信息化建设解决的是提升分销速度的问题。关键点在于终端神经末梢动力。品牌再造解决的是品牌年轻化的问题。中国的百货公司和国外的百货公司最大的一个区别是特别“闹”，终端促销几乎到了白热化的程度。这是因为中国的品牌竞争还没有尘埃落定，还没有形成坚定不移的品牌忠诚，很多的购买决定都是在柜台前做出的。洋人来看中国的商场，很不理解的一种状况是中国的家电销售终端象是在销售化妆品，声光化电，甚至还有歌舞表演。大家都有这样的经验，不管是那一种款式的衣服，在货架上挂着和穿在MODEL身上陈列销售的效果是不一样的。从投资回报比来说，从促销品种来说，如何发挥MODEL的作用，都是值得我们仔细研究的。我经常发现有些售点，本来某一款服装已经断码了，结果MODEL身上还在做重点展示。要解决这些问题就要把握当前营销形势的变化：第一个变化：以前我们总爱谈论“规模经济”，但现在我们却发现以前的海量分销再难以创造我们期望的利润。第二个变化：新营销业态、新营销工具、新销售目标需要认真对待。第三个变化：营销机构的职能面临转变。由此我们营销机构的智能也要做相应的转变：加强CRM（CUSTOMER RELATION MANAGE）客户关系管理。CRM首先是一种管理理念，其核心思想是将企业的客户（包括最终客户、分销商和合作伙伴）作为最重要的企业资源，通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求，保证实现客户的终生价值。所谓客户终生价值 (Customer Lifetime Value)，是指某客户其一生能带来的价值。 我们不能只针对单次的客户购买行为来判断这个客户的价值，客户买的多，价值就高，买的少就没价值，我们要有长远的眼光。我们要把握的是同一个客户在有生之年所提供的总体贡献，也许他这次只买了800元的一套西服，但是每年会有2次交易，一共与我们往来了20年，它的终身价值便是 800220 32000元。某品牌快餐的中国消费者，也许一次的消费只有十几块钱人民币，但美国麦当劳的消费者的终生价值却高达2万美元。而高档汽车的忠诚客户其终生价值则超过数百万美元。同时我们也要以客户为中心来完善营销机构的职能，比方说我们要有特殊渠道部来加强我们的团购和政府采购。成立关键客户服务部（KA）来加强快速反应，维系关键客户的关系。第二讲：竞争心态和职业心态中国移动电话市场的发展趋势？日本人口1、27亿，每10个人有6部手机，2002年的数据是超过8100万部。信息产业部预测：中国2003年手机用户数量将增长25%、至2亿5800万户，而固网电话用户数量则将增加15.7%、至2亿4700万户。（2003新增手机用户4000-4500万换机2500-3500万）中国目前的手机消费者的二次购机比重。手机库存超过2000万台。（三大品牌的比较以及台湾最大的手机分销商囊括三大品牌NOKIA、MOTO、ERICSSON 的“联强国际”是怎样成功的?）快速维修，两年保修。屁股决定脑袋姿态决定心态把信带给加西亚当美西战争爆发后，美国必须立即跟西班牙的反抗军首领加西亚取得联系。加西亚在古巴丛林的山里没有人知道确切的地点，所以无法带信给他。美国总统必须尽快地获得他的合作。怎么办呢?中央情报局的人对总统说：“有一个名叫罗文的人，有办法找到加西亚，也只有他才找得到。”他们把罗文找来，交给他一封写给加西亚的信。关于那个名叫罗文的人，如何拿了信，把它装进一个油纸袋里，封好，吊在胸口，3个星期之后，徒步走过一个危机四伏的国家，把那封信交给加西亚这些细节都不是我想说明的。我要强调的重点是：美国总统把一封写给加西亚的信交给罗文；而罗文接过信之后，并没有问：“他在什么地方?”第三讲 产品经理1、狭义的产品经理：产品经理起源于制造企业：狭义的产品经理可以称之为售前工程师，主要负责销售市场和试验室开发这两个环节的衔接。1: 到客户中间去, 深入分析用户需求.2: 在需求分析基础上提出产品概念,产品品牌.3: 产品立项.4: 产品目标设计.5: 产品营销.6: 产品改进升级.一个全新的产品，并不是把它生产出来，然后交给市场系统就能卖得出去的。一个公司推出一个全新的产品必须要有一个新的系统，这个新系统新到就好像要为这个新产品新独立出来一个公司一样。产品经理岗位描述是：以产品的方式来串其所辖产品的所有环节-：这个产品怎么立项，花多少钱开发，什么时候开始组织采购，什么时候组织生产，什么时候发布，组织怎样的服务，全由产品经理负责。完成这些环节在公司原有体系里面有专门的部门负责，就是说公司本来就存在着这些资源，产品经理的任务就是把这些资源串起来，并负责监督、监控它的实施。产品经理要做出产品销售的预测，交物流控制部门执行，在新老产品交替的过程中，他还要负责决定什么时候旧产品下来，新产品上去。物流和产品经理预测有出入的时候，或者产生积压或者生产不足的时候，产品经理应该采取促销或者追加预测等相应措施。公司原来只有一个产品的时候，是公司总经理所要做的事情，当产品多了的时候，一个总经理就忙不过来了，必须要有新的人员和部门分担他的工作。从对产品经理的定义不难看出，产品经理虽然职位不高，但对他的素质和能力要求却很高，因为他是决定一个产品是否能够赚钱的关键。产品经理独立于研发人员，在业务规划上，他负责整个产品体系的规划，在资源规划上，他负责产品所穿过的公司所有部门的组织协调。产品经理负责考察整个公司的组织结构，在公司现有的组织结构中能够找到的产品经营所需要的资源，产品经理有责任更好地加以利用；没有资源，产品经理有责任提出创建这种资源的要求。产品经理对于用户的理解只能部分地来自市场部门的反馈，产品经理不能不接触用户，不能不亲自接触市场，而仅把市场系统作为他惟一的触觉。产品经理必须亲自和代理商接触，关注销量变化，技术变化，特别是技术变化是产品立项是否适合用户需求的关键，因为计算机说到底还是技术驱动，另外，为了进一步了解市场和用户需求，产品经理还要组织专业的市场调研。总之，凡是涉及产品的变动，包括研发立项、服务立项、销售立项、技术服务立项都要同期展开，而要达到这个目标全要仰仗产品经理的协调努力。“电信的边界”和“职责的边界”国内最成功的产品经理是联想的杨元庆。2、广义的产品经理广义的产品经理是集产品经理（PRODUCT MANAGER） 品牌经理（BRAND MANAGER）和 市场经理（MARKETING MANAGER） 的职责于一身。宝洁首创的“品牌经理”的职责有：制定产品开发计划并组织实施；确定产品的经营和竞争战略；编制年度营销计划和进行营销预测；与广告代理商和经销代理商一起研究促销方案；激励推销人员和经销商对该品牌产品的支援，不断收集有关该品牌产品的资讯，发起对产品的改进，以适应不断变化的市场需求等等。“品牌经理”的职责决定了他在管理方面应是个通才，在一些核心问题上应是专家。产品经理的职责是什麽：产品经理从市场需求分析, 塑造品牌, 产品规划到产品推广都扮演重要角色。1、 产品战略的制定，提出产品目标和产品计划.2、 制定产品营销计划（进入和退出市场的计划），3、产品演示方案。4、产品卖点阐释。5、根据市场需求，提出新产品开发建议。6、进行信息、价格、广告和促销。7、竞争产品信息的搜集、分析和报告。产品经理的是一个横向的管理和沟通过程. 他与各个职能部分,如客户, 业务, 市场, 营销, 开发等进行大量的沟通,协调.从形式上说, 产品经理在产品品牌经营过程中形成一个强大而专业的为品牌负责的团队, 使各个职能部门责任能有效对接起来. 减少企业内耗, 提升企业效率.第四讲：产品经理如何进行市场分析？数据是重要的，但对数据的判断更重要。市场比技术更重要。飞利浦和中国VCD市场对国产手机市场的判断当记者问一个消费类家电巨头：“为什么不做手机?”“按常理，我们做无绳电话，是最有资格进入手机生产行列的，而我却决定放弃。这个产品市场潜力比还大，可我们对产品核心技术的掌握有比较大的差距。世界上已有三大巨头占据了市场主导地位，不要说我们做不过人家，就是日本和欧洲的许多企业也做不过诺基亚、爱立信和摩托罗拉。一个产品从长远来看，如果进不了前三名，就不会有什么前途，如果我贸然进去，恐怕会成为一场噩梦。”第五讲：如何更好完成产品经理(PRODUCT MANAGER、 BRAND MANAGER 、MARKETING MANAGER)的职责？1、分析你的产品，新产品上市策划。产品战略的制定首先要进行产品竞争状况分析，分析竞争性产品的状态（包括不同品牌的竞争性产品和同一品牌的竞争性产品）。通过对竞争产品的详细分析，更利于找到自己产品的优势，从而制定出相应的产品销售方向，引导部门经理销售，这个过程就相当于SWOT分析。企业策略是企业为了达成企业目标，对企业现有的内外环境条件变化，可能产生的冲击加以评估。SWOT就是这样一种方式：即要能分析企业本身的优势（strength）有哪些？弱点（weakness）在哪里？机会(opportunity)在哪里？企业威胁（threat）在哪里？2、定价策略：制定有竞争力的价格，竞争策略法，成本测算法、一步到位法，3、产品研究，提炼产品概念。定位和市场区隔，为产品找到卖点？ 学习机、 VCD DVD（超超薄） 复读机 手机（黑名单、红名单、记录保密、电话追踪）USP:是指独有销售特点(Unique Selling Point,USP)在探询客户需求时，我们要尽可能地把客户的需求引向自已的，这样，客户在作决策时，将会对我们有利以笔记本电脑为例，假如我们的笔记本电脑上有红外线接口，而其他客户所选择的上面没有红外线接口，那这一点就会是我们的。但是我们要注意，如果客户并不太关注红外线接口，那这一点虽然是，但也不会对客户的购买决策产生太大的影响。这时，需要引导客户认识到红外线接口的重要性，因为不是每个客户都能意识到他需要红外线接口。当我们引导客户接受了红钱线接口的重要性时，这个就会起作用。中文操作系统就是一个，而且陈东引导客户意识到了中文输入的重要性，并将它列为一个需要。不过，客户关注的是这个所带来的独有商业价值（Unique Businese Value ,UBV）：是指公司的所带给客户的价值和利益是什么。记住，只有被客户认同的所带来的价值才是。例如，上面的红外线接口，如果客户不认为重要的话，客它就不是，因为这不会给客户带来介值。在销售中，客户最为关心的并不是公司到底与其他公司对手有何不同，而是公司的与众不同之处给他带来的价值和利益是什么。在销售中能促使客户下决心的不是，而是。例如，红外线接口可以帮助客户更轻松地实现数据传输，包括和其他笔记本电脑、掌上电脑、手机等的数据传输，这个轻松的数据传输可帮助客户节省更多时间，更方便，这就是。如可满足客户的的需求，这时经常用到的一个模式就是FAB(Feature-Advantage-Benefit)，也就是指：特点优点利益。特点：是指产品本身所具有的物理特征，例如，、等。不过，一个产品会有很多的特点，不可能全部将这些特点介绍给客户，这里最好只介绍自已的，从而增加竞争优势。优点：是指产品或服务可以实现的功能或者优点（如果有比较的话），也就是产品的这个特点可以帮助客户做什么。例如，的硬盘可以储存更多的数据和资料，以方便客户。利益：是指客户所提出的某种需求，而这种需求正是我们的产品或服务本身具有的优点可以满足的，最好用。要注意利益的陈述一定是与客户的需求有关，如果在陈述的利益没有客户的需求相联系，那就不算是利益陈述，只是在陈述功能或者优点。我们在这里并理是在做文字游戏，搞清楚这一点是很重要的。举例来讲，如果客户心里想要的是红色汽车，但公司没有红色的洋汽车，乐销售人员告诉客户蓝色的汽车如何如何好，客户会接受吗？4、产品的生命周期，根据产品的生命周期，把握营销的节奏？把握产品生命周期产品经理要十分了解所引入的产品，通过了解该产品的生命周期、所处阶段，才能指导销售获利。总体来说，产品的生命周期分为三个阶段： 导入期处于这个时期的产品利润相对较高，但是这个阶段的产品推广需要厂商、分销商双方的共同努力，特别是需要分销商、代理商花费时间、精力去推广。 成长期处于这个时期的产品利润较小，但是分销商、代理商不需要花费更多的精力推广产品，客户有很明确的购买目的。 收尾期处于这个时期的产品数量固定，所以分销商、代理商要控制价格，保证利润。4、产品经理的工作关节点控制成本以上提到的市场活动与销售都息息相关，有时为了达到市场宣传目标，相应费用会增长，但是一定要衡量损失和投入的比例。如果经过核算发现活动对销售很有利，平摊到每个销售单位的费用可以承担，那么这笔钱就“花得值”。库存管理一个分销商会有很多产品，而一个产品经理手上也可能管理几个性质不同的产品，而销售人员对产品的挑选是有选择性的，一些市场需求大的产品，他们选择比较多，否则相反，这样可能造成产品的库存积压。好卖的产品就像肉，不好卖的产品就像骨头，但是肉和骨头同样要销售的。所以这时产品经理应该制订计划以利润吸引代理商去销售“骨头”，从而保证整体库存的合理。 考核指标考核产品经理指标包括渠道指标，销售额指标，利润率和库存周转周期。 渠道指标包括渠道数量和质量，渠道数量反映了城市拓展的情况，渠道质量则反映了代理商的提货量、稳固率。渠道数量和质量是紧密相连的，考核中不仅仅考察签下了多少家代理商，还应当考察他们的下单记录，确保他们是活跃的。 5、产品经理和终端监督。对终端销售人员的培训和监督，培训是培训细节，监督也是监督细节。比方说顺从顾客的问题，假如顾客喜欢蓝色的服装，而我们又正好蓝西服断货，销售人员就不要跟他说穿灰色的更好看，因为思维定势是很难在短时间被说服的，销售人员应该把他带到偏蓝色的灯光下，告诉他这是今年最流行的蓝灰色。销售人员对顾客的态度也是终端管理的一个重要组成部分，洋人培养电话销售人员的一个重要要求是，接电话的时候必须微笑。也许我们看来，这样的要求太苛刻了。但洋人自有洋人的道理：微笑是可以被听到的。微服私访才会发现问题。管理的原则是基于人是会偷懒的，而且如果没有监督就一定会偷懒。日本人的鞠躬和中国人的鞠躬。在我这本书里引用过一个“洗盘子的故事”：有一个关于中国留学生在日本打工的故事曾经广为流传：这位留学生刚到日本，语言不通，同其他留学生一样，只好在课余时间为日本餐馆洗盘子以赚取学费。日本老板告诉这位中国留学生要把用过的脏盘子放洗洁精，洗涤干净后再用清水冲洗七遍，因为这是日本餐饮业一个不成文的行规，是餐馆洗盘子的现场操作标准。起初，这位留学生还照做，用水洗七遍。由于洗盘子的工作是按件计酬的，这位留学生忙活一天，也挣不到多少工钱。久而久之就觉得没必要非冲七遍不可。于是以后洗盘子就少洗两遍。果然，劳动效率便大大提高，他因此受到老板的器重，工钱也自然迅速增加。一起洗盘子的赚学费的日本学生便向他请教技巧。他毫不隐讳，说：“你看，洗了七遍的盘子和洗了五遍的盘子没什么区别吗？少洗两次不是更好吗！”日本学生诺诺，却与他渐渐疏远。不曾想，这日本餐馆的老板没有疏忽洗盘子这件简单现场工作的管理，时不时要抽查一下盘子清洗的情况。一次抽查中，老板用专用的试纸测出盘子清洗程度不够并责问这位留学生。这位留学生很委曲：“洗五遍和洗七遍不是一样保持盘子的清洁吗？”老板只是淡淡地说：“洗七遍是标准，你是个不诚实的人，请你离开。”我们都去吃过麦当劳，下次去留心一下麦当劳的厕所管理，一定可以学到很多东西。所谓：上帝在细节中（ ）。6、如何进行销售创新？首先来看什麽是创新，并非只有新发明、新发现才是创新，按照创新理论的发明者美国著名经济学家熊彼特教授的观点，在经济领域中只要是对旧元素的重新组合都是创新。根据创新精神我们就必须在营销方式上进行创新：对于国内的冰淇淋企业来说，他们考虑的是一根一根的雪糕来卖，考虑的是营销半径不能超过1000公里，超过了冰淇淋就要化了。国外的竞争对手低成本的产品没有竞争优势，便考虑新营销思路，他们卖冰淇淋不是一根一根的来卖，而是一桶一桶地来卖，卖新鲜的冰淇淋。和路雪就是这样做的。哈根达斯不仅是论桶卖，而且是爱情的感觉也一块卖给你。假如让我们销售葡萄酒，也许我们只能想到一瓶一瓶地卖；但有的厂家却想到一桶一桶地卖。为在葡萄酒高端市场大有作为，张裕公司于近日对其麾下的张裕卡斯特酒庄推出的一款新品，采取了一种全新的直销模式：“整桶订购”，预计每桶售价8万元左右。张裕将采用一对一的营销模式和个性化的服务方式，向处于消费金字塔顶端的高端葡萄酒消费群体进行直销。因为这种直销所设定的最小交易单位为桶(225L，即750ml瓶300瓶)，因而俗称“酒庄酒论桶卖”。我的一个朋友在内蒙古开了一家饭店，他宣传的卖点是 ：“吃什麽很重要，跟谁在什麽地方吃更重要”，结果生意开张以后非常火爆。星巴克卖出去的咖啡绝对没有雀巢和麦氏多，但一年算下来星巴克赚的钱比雀巢和麦氏都多，因为星巴克的环境比它的咖啡更值钱。对于我们来说更要考虑新营销方式和新的目标人群，团购、政府采购都很重要。我们假如和一个警察交朋友，就会发现警察穿的是森达皮鞋，而警察是皮鞋的重度消费者，差不多2个月就要穿坏一双皮鞋，而中国有多少警察呢？165万。7、产品经理的重要性爱立信在中国市场的失误很大程度上要归咎于产品经理爱立信中国市场七宗错 近年来，中国的移动通讯市场一直在高速发展，需求旺盛。但令人遗憾的是，虽然爱立信中国公司依然赢利，但其市场份额却在不断减少。一错：错在“工程师情结”：爱立信以技术起家，“技术崇拜”的工程师情绪在其企业文化中占有相当份量。爱立信对自己的技术优势颇为自信，认为科技的发展趋势将会主导市场的走势。爱立信要么不做，要做就做最好的。仅2001年就在3G网络上投资了341亿美元。为技术而技术的爱立信掉入了科技跳蛙（新产品所引用的科技过于先进，以致顾客因陌生或价格过高而有抗拒心理，且相关周边产业因技术尚未成熟而无法支援形成产业规模）的陷阱。更为致命的是，爱立信的研发与市场开拓很多时候导致与市场需求的脱节。也许对于实验室中爱立信工程师来说，技术和工程胜于具体的产品。爱立信是靠销售系统给政府部门和大型传统电话公司成长起来的，其业务重点在系统上。“我们好象只有76个客户，但这些客户全都是一个个的国家”。对于更需要零售营销技巧的个人消费品手机来说，爱立信的动作总是显得比较缓慢，产品设计也没能贴近前沿市场。手机这一产品最突出的特性就是变化非常快速，影响手机消费的因素已由最初的高科技、质量，迅速增添了更多的个性、时尚、价格、外形、颜色、售后服务各种各样的因素。爱立信的手机产品虽然技术领先，却也只是单一的技术领先，而忽略了影响手机销售的其他因素。爱立信研发部门出一款新品的速度并不慢，但是把新品推向市场的步伐总是落在竞争对手的后面。新款手机的市场化步伐总是显得过于迟滞。爱立信的T23手机面世时间是1998年7月，当时是为了在国际市场上与摩托罗拉的T2088、L2000等机型进行竞争。但是，T28真正推向市场的时间却是在2000年，这时候摩托罗拉的这两款手机已经在市场上卖了接近两年。爱立信似乎永远是在技术上胜人一筹，但产品上却始终不能让人十分满意。爱立信深陷于为技术而技术的陷阱，却忽略了消费者的喜好，错估了市场需求的发展。翻盖二错：错在产品策略反应迟钝 “快鱼吃慢鱼”是手机市场上不二的竞争法则。然而而爱立信手机的产品策略却恰恰犯了保守、迟缓的大错，总是自觉不自觉的把手机看作高科技产品。手机刚进入中国市场时，独霸天下，虽然当时的手机又大又笨，却并不影响人们以拥有一部象征身份与地位的摩托罗拉手机为荣。几年之后，随着GSM在中国的普及，人们的审美观念发生了变化：“纤巧”成为人们对手机的企盼。爱立信抓住了这一时机，其手机款式新颖，小巧精致，赢得了很多国人的青睐。爱立信的GSM37第一次实现了手机的小型化。但自此之后，爱立信为数不多的几款手机却总跟不上手机产品及营销特性的变化，把握不住新产品更新换代的节奏。爱立信的手机款式离消费者心中的最爱渐行渐远。中文界面三错：错在公关危机处理失当 四错：错在渠道不畅爱立信的机在中国市场沿用的是国外的代理制分销渠道模式，如下图所示：首先爱立信把进口与在国内生产的手机销售给几家全国性的一级代理商，这些大型经销商把手机批发给大区、省一级的经销商，后者将手机批给当地批发商，批发商再批给零售商，零售商最后把手机销售给消费者。爱立信的分销体系是典型的多级代理制，区域、省、市、县层层代理。这种分销模式有一定的优点：可以较充分利用批发商的资金和营销通路资源，较快地到达零售终端，节省生产商销售成本，资金风险较小。但弊端更加明显：从厂商到消费者之间的路径太长、环节太多，利益主体由此十分分散，中间消耗的利润很多；基层代理商更是以短期利益为直接判断标准，难免在关键时刻“不听话”，生产商对销售环节的控制力明显偏弱，渠道冲突不断；手机厂家商与零售商、消费者沟通起来比较困难，对瞬息万变的市场信息反馈、响应的速度慢，灵活性差。与爱立信类似，摩托罗拉、诺基亚等洋品牌手机的分销渠道也大体如此。洋品牌手机之所以沿用国外的代理制，一方面是因在国产手机尚未利用渠道优势崛起之前，洋手机在国内市场上的发展极快，其品牌号召力巨大，不需要也来不及建立各自的营销网，已有众多的代理商主动投靠；另一方面也是洋品牌无奈的现实选择。一直以来，渠道就是外商开拓中国市场最薄弱的一环，加上中国通路的复杂性，使得外商只能“高高在上”，很难有效控制中国的低端市场。可以说，这种状况是国外手机厂商的一大弱势。相比之下，许多国内企业采取的短渠道的直营分销体系，在中国被实践证明是最为有效的渠道策略。虽然传统的洋品牌手机三巨头，都有渠道弱势的营销短板。但比起爱立信，诺基亚和摩托罗拉对于自身的渠道劣势的认识的要充分理智的多。为了弥补渠道环节过多而影响市场信息反馈的速度，更为了及时把握市场信息。诺基亚专门设有一个市场信息搜集网络。在中国就有300多个直属市场部的市场推广员，每一天都在市场上收集各种各样的资料和信息，而且当天他们的“侦察报告”就会提交上来，交给不同的市场分析小组进行分析和研究。诺基亚的市场分析小组是一支很有特点的“快速反应部队”。它的构成多种多样，一般是根据不同种类的问题把内部的人员分成不同的小组，一个小组负责针对产品的某一个方面。市场报告每天下午发回来的时候，不同的资料就会交给不同的小组来分析，然后提出解决方案。由于这些信息的传递都是通过网络进行的，所以发现问题后，提出解决办法的速度会非常快。诺基亚还充分利用代理网络来快速收集信息，代理商们跟哪家零售店发生关系了，这个零售店一个月可以卖诺基亚多少手机，顾客的反馈是什么等等，诺基亚都很快了解得一清二楚。2002年，诺基亚更将分销渠道的建设和市场营销方法的创新作为工作重点之一，加强了三四线城市的分销渠道建设，如采用省级分销商代理制，以帮助提升诺基亚在三四线城市的市场表现。摩托罗拉除了尽量优化多级代理制度，同时采取大区制的分销体系，更花了不少力气建立专营自己单一品牌和连锁店或者专卖店。在销售渠道的人力投入上，更是舍得下本钱，销售人员是爱立信的好几倍。正是由于诺基亚、摩托罗拉的这些有利措施，充分运用强大的品牌竞争力，创新与灵活的市场机制。在相当程度上弥补了其渠道的不足。反观爱立信却把产品放给一级代理商就基本不管了，加之其产品策略的失误与迟缓的反应机制。使渠道的劣势得不到缓解，引起相当程度的连锁不良反应。五错：错在忽视营销策略本土化然而，爱立信却忽视了其手机在中国的营销本土化。短短几年之内，中国已成为当今世界最大、增长最快、最富潜力的手机市场。国际手机巨头无不将中国市场作为各自全球战略的重中之重。随着手机技术差异性的缩小以及手机个性化特点的日益突出，欲称雄中国手机市场，本土化的营销策略就显得尤为关键。对内地消费者来说，具有“中式”外壳，符合操作习惯和审美形态的手机将是吸引他们更新的促进力之一。而爱立信多年来为数不多的几款手机，总是不改传统刻板的板砖型。在这方面，爱立信充分代表了欧洲人相对的保守、固执与自信，总认为欧洲人喜欢的直板型手机简洁、美观，同样也会深得亚洲人的青睐。这无疑导致了爱立信无视亚洲人的审美情趣，不改初衷，大造板砖型手机。这在偏好机型变化时尚、喜欢更小、更薄、更轻、更富特色的中国大陆乃至整个亚洲地区很不讨消费者喜欢，消费者对爱立信手机的接受程度越来越低。爱立信的手机总是先推出英文机，然后再推汉化版的中文机，而其汉化版本又未充分考虑中国人的操作习惯，造成其操作界面不够友好，中文输入出现乱码。消费者对此颇有微词。手机的应用和内容需要更大程度上的本地化。现在的手机已不仅仅是一部简单的通信工具，已成为可用来听音乐，浏览新闻和玩游戏的娱乐用品，而娱乐内容具有极强的本地性质。而爱立信最大的两个对手摩托罗拉与诺基亚在产品的性能、价格及款式，符合国人的个性化设计方面的投入力度明显强于爱立信，从而在相当程度上强化了自己的目标消费群体。摩托罗拉以往是向全球市场投放同样的广告，但现在也根据用户群的需求调整营销策略。如摩托罗拉为推销其V730手机，针对不同的市场特性，在不同的市场强调不同的功能：在中国就着重强调这款手机的卡拉OK功能；在韩国则强调从网上下载视频短片的便捷；而在美国则突出V730的游戏功能。托罗拉以更快的伐步追赶着最新的本地化时尚潮流。摩托罗拉和诺基亚的网站不但为消费者提供公司的各种信息（包括公司的动态、推出的新产品情况等）媒介，还为消费者提供诸如铃声、音乐、游戏、照片等各种娱乐时尚的下载服务，更为俱乐部会员提供互动、个性化、及时的信息和反馈的场所。而爱立信的网站的一级目录下除了“产品与技术、新闻发布、管理与培训、社会活动、工作机会”，连起码的互动下载服务都几乎没有。六错：错在广告定位模糊、没有因时而变不仅是手机市场，在中国现阶段的各个日用品消费领域，销售效果在很大程度上取决于广告效果，而在中国现实的广告效果主要决定于广告定位和广告频率。当手机刚在大陆流行时，国人眼中的手机价格不菲，披着一层高科技的高贵而神秘面纱，理所当然地被看作身份与地位的象征，是成功人士的标志。这时的手机广告大多定位于科技、成功、沟通等方面的诉求。爱立信在大中华地区投放规模最大的手机广告是由当时人气极旺的国际影星巩俐担纲演绎的，：故事发生在桥底下，男主角在约会地等女朋友，在寒风中瑟瑟发抖，经过一晚上之后，女主角巩俐在酒店的总统套间，打个电话给他的男朋友说：你还在呀？就这麽一句话，其实也是在宣扬爱立信的手机：一个晚上在那里着，表明待机时间长久。桥是一座现代化城市的铁桥，远处是