企业创造价值始于给员工创造价值

第一讲 企业创造价值始于给员工创造价值价值的机理1.什么是价值的机理价值的机理是指价值的原理，对于企业来说，价值就是人才和资金。对于员工来说，价值则体现为一个运行良好的企业和丰厚的报酬。2.企业运作的三要素及其关系企业运作的三大基本要素是：人、财、物。而三大要素中最重要的是钱。企业的资金可以来自于银行的借款，或者是股东的投入。企业取得资金后，首先应把企业的设备组建起来。其次应设计企业的设备组建供应链，用于决定应该投资多少资金到固定资产里面。最后是聘请人才。人才之所以来到这个企业，是因为该企业表现优秀和供应链设备优秀，经营绩效比其他企业好，而这些优秀的人才就是企业在运营活动中产生的价值。3.企业经营的机理企业的运营就是把用现金购买的原材料加工制造成产品，然后把产品销售出去转化成钱再收回来。在这个过程中人力资源发挥的重要作用，使这个运转的速度加快。与此同时还必须做到成本低、高质量和与其他同类产品的差异化。这个运营的过程体现了企业运作的三大竞争优势：成本低、速度快和质量高。其运作的模式如下图所示:图1-1 企业经营的机理示意图【图解】从上图中可以看出固定资产用了多少，流动资产又用了多少，这些资产中固定资产的比重大还是流动资产的比重大。如果流动资产的比重大，则说明企业运转的资源多，因而产生收入的机会就比较大。如果固定资产偏大，则会使企业运营的能力缩小，收入减少。也就是说企业的运营是来自于资金周转一圈所产生的利润，其周转速度的快慢决定了企业利润的大小。图的左边是说明企业的现金哪些是股东投入的哪些是借来的，从这两种资金的来源情况中可以帮助企业权衡企业应多借外债，还是多使用股东的投入。就是说企业判定哪一种资金更便宜便更多地使用哪种资金。从现实经营的过程中可以得出这样的结论：如企业的资金来自于外债，则回报率大约在5%。如企业的资金来自于股东的股金，则回报率大约在10%12%。企业在决定其资金来源是来自于外债还是来自于股东投入的过程，被称为财务杠杆效果。图的右边则说明企业的收入、成本、费用、利润是如何结构的，也就是企业的损益情况。从图1-1中可以总结出如下结论：1.企业的三大运营竞争优势速度快质量高成本低2.企业运作的六个关系债权人股东客户人力资源国家税务局供应商3.企业的三种活动企业在做找钱企业在做投资企业在运营它的现金4.企业的三个基本要素人财物5.企业的两张报表资产负债表损益表6.企业的两种资金来源借款股东的投入7.企业的两类资产流动资产固定资产图1-2 企业经营的诸多方面价值的目的价值的目的就是企业在经过一系列的生产经营活动后取得了一定的利润，如何分配和以什么样的次序分配这些利润，来实现价值的最大化，以达到使企业健康稳定发展的目标。通常认为企业经营的目的是赚钱和实现利润的最大化。但是从财务管理上看，企业经营的目的不是为了利润的最大化，而是为了价值的最大化。按照现代管理学的说法或者从财务更深层次的内容来看，企业创造价值的对象最先是给员工创造价值，其次是给客户创造价值，再次是给供应商创造价值，之后是给提供资金的银行创造价值，然后是给国家、社会创造价值，最后才给股东创造价值。股东不站在第一位而是最后一位。但财务管理为什么总是讲企业以股东权益回报率最大化为目标呢？那是因为财务管理者懂得以终为始，把最后的东西拿到最前面来。所以作为经营者一定要小心照顾中间的五个次序，如果次序打乱了，最后股东的权益回报就不会达到最大化。以人为本的管理现代企业的管理，多为以人为本的管理模式，即以员工管理为核心的企业文化。按照美国教授罗伯特卡普兰（Robert Kaplan）所提出的理论，主要分为服务利润化和平衡计分卡两套理论。1.服务利润化美国教授罗伯特卡普兰（Robert Kaplan）提出的服务利润化概念是指企业先帮一些人创造一种服务的品质，这些人不是客户而是员工。当员工在设计好的环境中工作的时候，他们知道自己该做什么，并被不断地培养做这件事情的能力。在他们做得好的时候应该给予表扬，做得不好的时候应当进行指点和批评，从而使员工觉得满意。让他们觉得在这个环境中可以更好地完成被赋予的工作，所以会继续留下来。当一个员工在公司的同一个岗位上工作很久时，则会产生更高的生产力。一个效益非常好的企业，是因为其内部的员工非常清楚他们该做什么。企业给员工创造了良好的条件，就会提高员工的满意度，从而使他们变成忠实的员工来发挥更高的生产力，而这个生产力的表现对象则是顾客。顾客因此感觉到公司是为他而存在的。这样，客户就会像员工一样满意我们的公司，而这种满意的目的是让他对公司忠诚。其结果就是使公司在那些忠实的顾客身上取得更大的盈收成长，并从这个盈收成长中产生利润。可见，忠诚的客户是为公司创造财富的人，而忠诚客户的存在就是因为公司有一群忠诚的员工，最后公司再用利润来改善员工的工作环境，给员工以更多的激励，这样企业的运转就会越来越有绩效。如下图所示：图1-3 服务利润化示意图2.平衡计分卡企业应该有一个平衡的战略的思考。战略的布局中以人力资源战略最为重要。应该到哪里找到好的人才，用什么方式把这些人才培养出来并好好地使用他们，该升迁的升迁，让他们看到希望。接下来，在整个团队中建立一种适当的企业文化和领导风格，以激发这些人的潜能，通过学习，使他们的企业创造更多的价值。经过公平客观的考评，让有能力的人才脱颖而出，这些人受到激励就会表现得更好。然后根据这些人的能力和特长安排适当的工作，例如有些人擅长表达、善于交际，则把他派出做市场；另外一些人表达能力较差，但具备分析能力、预测能力和组织能力，则可以安排他在企业内部来运作产品订单。通过内外的共同努力，使企业具有更强的竞争优势，竞争优势就体现在成本低、速度快与差异化上。三大竞争优势的存在，企业才会有忠诚的顾客。通过下图可以了解什么是平衡计分卡。图1-4 计分卡策略构架示意图【图解】如图所示，最上面是财务绩效，左边是市场战略，右边是流程，下面就是员工，这四大方面的内容被罗伯特卡普兰（RobertKaplan）选为四大计分的指标。运营的方法是在企业内部每一个主管所管的部门里都有四项内容，分别属于财务绩效、市场表现、流程改善和员工在学习成长的绩效指标。这些指标既是量化的，又非常公平、客观，所以叫做计分卡。创造无形资产1.什么是无形资产无形资产是指由特定主体控制的不具有独立实体，而对生产经营长期持续发挥作用，并能带来经济效益的经济资源。无形资产的概念有广义和狭义之分，广义无形资产是指由一定主体拥有或控制的、长期使用但没有实物形态的、预期会给企业带来经济利益的资产。狭义无形资产是指由一定主体拥有和控制的、长期使用但没有实物形态可辨认的、预期会给企业带来经济利益并能用货币进行计量的资产。2.成功企业的七大特质世界上一些成功企业所具备的共同特征如下： 第一,工作有保障。公司不做违法经营的事，所以能在任何大环境中继续经营。只要员工在公司里不做错事，其工作就有保障，因为公司永远会存在。 第二，严格筛选人才。并不是每一个人都能进入这样的公司，只有优秀的人才能进来。 第三，待遇高过业内同行。一个公司员工的收入如果高于同行业的其他人，这些员工在对外接触的时候，一旦说到我在帮某一个公司做事，他心里就会洋洋自得，别人也会对他加以称赞。 第四，密集的训练。公司需要给员工提供各种各样的培训，包括专职的培训和一般管理方向的培训。 第五，减少表面上级别的差异。就是说在这样的企业里主管和员工没有表面上的差异，让员工觉得我和老总是平等的，这样可以更好地调动员工的积极性。 第六，信息公开。在这样的企业里员工知道公司的战略和公司的目标，也就知道自己应该承担的责任，并能够预知自己的未来。 第七，实施责任中心等自治团队。也就是企业运用责任中心的概念，例如，成本中心、利润中心、投资回报率中心等来考核员工，把员工今年的结果跟他的绩效、奖金、升迁挂钩。由此可见：一个成功的公司应该在员工身上下很大功夫，让员工以公司为重，不以工作混日子，而是在工作中充分发挥自己的能力。而员工之所以愿意在这样的公司里把自己的潜力充分发挥出来，就是因为自己在这个公司里可以自由成长，可以得到比同行更高的报酬。3.提高经营绩效的诀窍作为公司的经营管理者应当知道 员工是公司最宝贵的资源； 员工的作为影响公司的财务绩效； 应该培养员工具备胜任下一个工作岗位的能力； 应该培养员工具备宏观经营的理念。一个公司的经营管理者如果能够做到以上几点，他的员工的思考和行为一定会令他十分满意，公司的经营绩效一定会得到很大的提升。员工的经济报酬与非经济报酬员工的报酬分为经济报酬和非经济报酬。1.经济报酬经济性的报酬是指员工通过工资、奖金、福利等得到的现实报酬。2.非经济报酬非经济报酬包括员工的学习机会、成长机会、企业给予员工的挑战以及他自己无形资产的积累。3.非经济报酬的优点非经济性报酬的特点是：效益大，花费少。员工在公司里学到公司的成长经验和培养人的经验，通过公司增加的工作难度使员工拥有更多的接受挑战的机会，同时员工在公司里更多地学到了在一个优秀的企业拼搏奋斗的经验，员工通过这种学习增加了自身的资产，也就是增加了非经济报酬。可见非经济报酬的空间是非常大的。企业要先设计一个良好的环境给员工创造价值，在这样的环境中员工才会积极努力地为自己创造价值，同时也为企业创造了价值。这些非经济性的报酬效益大，但花费非常少。比如，一个灿烂的微笑，一句真诚的感谢，给员工休假的时间，主管利用休假的时间走访员工的家庭，去拜访他的老人，组织有趣的文体活动或者推荐他作为一项活动的主持人让他去带动一场大的活动，安排他跟高层见面、谈心，送一张卡片或一封信，送一听可乐一包方便面等等。这些不是太有价值的东西都能够让员工铭记在心，并激励他不断地努力工作，以回报企业对自己的关怀。【案例】某公司的一名员工经过努力取得了一张订单，这张订单给这名员工带来与高级主管见面的机会，见面后高级主管鼓励他说：“你做得很好，兄弟。”这个主管想送一样东西给这个员工，但手头没有可以作为礼物的物品。中午吃饭的时候这个高级主管看到一个香蕉还没有吃，就把这个香蕉送给这个员工。这个员工一辈子都没忘记这个香蕉，从而激励他在工作中更加努力。从这个案例中可以看出，真正的价值不在于这根香蕉，而在于一个人的心意。下图中的诸多方式也属于非经济性报酬。请计算以下的人力资源成本是多少？1.一个灿烂的微笑 3.休假时间走访、家访2.一句真诚的“谢谢你” 4.组织有趣的文体活动5.推荐做活动的主持人 6.安排与高层见面谈心7.送一张卡片一封信 8.送一听可乐一包方便面9.一个小奖品购书卡 10.一个徽章纪念章11.一本书籍杂志 12.拍一下肩膀13.一张电影票剧票 14.部门例会上做报告15.及时积极的反馈 16.邀请喝咖啡便餐17.鼓励员工提出建议、意见18.在公司出版物上给予表扬19.让员工做责任较重的工作20.共同拜访供应商或顾客21.轮岗锻炼22.鼓励钻研个人项目23.设立特殊奖项24.鼓励做内部培训师25.让员工旁听会议安排发言26.补偿激励（雷尼尔效应）图1-5 员工非经济性报酬的成本员工不只是为了工资而在一个公司工作，而是为了通过工作使自己得到学习和成长的机会，培养自己的无形资产。作为企业的经营管理者应该正视员工的这个目的并很好地利用它，在员工培养个人的无形资产的过程中使其为企业创造更大的价值。总之，企业的经营管理者应该明确，只有先帮员工创造价值才能够给企业创造价值，企业经营的起点是员工。【自检1-1】请您谈谈什么是服务利润化。_见参考答案1-1第二讲 创造价值的正确财务指标如何衡量企业的经营效果某公司三年来的销售收入从101亿元上升到136亿元，再上升到184亿元，去掉销售成本费用和所得税后，该公司三年的净利润分别为21亿元、28亿元和38亿元。从销售收入、税后净利润和投资回报率来判断该公司三年来的经营状况是好还是坏，如图2-1、2-2所示：2002 2003 2004 销售收入（亿元） 101 136 184 销售收入增长率 35% 35% 净利润增长率 35% 35% 净利润率 20% 20% 20% 总成本率 80% 80 % 80%图2-1 某公司连续三年的经营状况图2-2 某企业三年来投资回报率示意图1.从图中看绩效指标从图2-1和图2-2中反映出来的绩效指标有以下五个方面： 一是销售收入增长率，是指在销售收入跟税后净利润与上期收入的比例。这家公司的销售增长率从20022003年是35%，20032004年也是35%。 二是净利润增长率，税后利润2003年是28亿元，2004年是38亿元，所以净利润增长率2004年和2003年都是35%。 三是净利润率，每年都有一个净利润和销售收入，净利润除以销售收入就是净利润率，可以看出每年都是20%。 四是成本率，与净利润率互补的称为成本率。设定每年的销售收入为1，减去每年20%的净利润率就是成本率。每年的成本率为80%。 五是投资回报率，投资回报率是指税后净利润除以企业的总资产后所得的数字。从图2-2中可以看出，2002年是8.97，2003年是5.94，2004年是4.47。2.从生产净利润的角度看绩效从图2-1中可以看出，公司销售收入增长率为每年35%，净利润增长率也是每年35%，净利润增长率之所以能够和销售收入增长率同步增长，是因为成本率始终一致，该公司每年的成本率为80%，所以这个公司每年的净利润率是20%。在每年扩张市场占有率的同时，还能把总成本控制在80%不增加，表明这家公司的财务管理非常有效。这家公司在越做越大的过程中不丧失利润率是非常难得的，在实际运作中很少看到一家公司在利润率达到目标的情况下，盈收和净利润增长也能达到目标。通常情况下是一个达到同样，而失去另一个目标。通过以上分析，可以暂时得出结论，这家公司的运转良好，是一个经营相当不错的公司。3.从投资回报率上看绩效以上分析的都是收入与成本费用之间的关系，最后产生净利润，从这个角度来看这家公司确实经营不错。但这些数字都只谈到了企业的产出面，企业运用利润资源去创造收入，创造收入的同时产生成本，最后得到利润。所以损益表告诉我们这家企业产出的效率很好，而没考虑到投入到底怎么样。反映公司投入多少的财务报表叫资产负债表。所以要判断这家公司的经营状况应该把损益表和资产负债表加以对比，通过二者对比所产生的结果才能判断出这家公司的实际运营状况。如图2-2所示：该公司三年来资产的扩张从101亿元到136亿元再到184亿元。而其固定资产的投入是成倍的增加，从201亿元到405亿元最后到700亿元。而流动资产从24亿元到66亿元再到150亿元是以一倍半的速度增加，最后其总资产也以一倍以上的速度增长，234亿元到471亿元再到850亿元，从中可以看出，投入是以一倍以上的速度增长的，而产出则是以35%的速度增长，从投资回报率上来看，这家公司的经营状况并不是很好，而是越来越差。其资产回报率从8.97下降到5.94再进一步下降到4.47，从图2-1和图2-2中可以看出公司不应只关心产出的增加，还要从财务或经济上的投资回报率来看这家公司经营的好坏。从这个角度看，这家公司的经营状况是比较差的。资产回报率是衡量企业经营状况的重要标准1.资产回报率的重要性一个公司的高级管理人员要总结公司经营的好坏必须明确衡量的标准。有的人看到净利润的增加就下结论，说这是一家运转正常的公司。它错在没有关注该公司的投资回报率。一个公司的高级管理人员不能只考虑净利润的增加，而应该关注财务人员提供的投资报酬率报表，如果只看净利润而忽略了投资报酬率则无法判断其资金运作的效率到底是好还是不好。所以，资产回报率是衡量企业经营状况的重要标准。2.公司资金的分类公司资金的支出一般分为三类，分别称为成本、费用和资产。 成本也叫已耗成本，就是说这个资源已经耗掉其效能，所以应进损益表。 资产是指还没有耗掉的，可以使用很久的资产，包括原料和固定资产。也叫未耗成本。 费用是把已耗的成本拆成直接认购和直接费用两种，费用分为三种：销售费用、管理费用和财务费用，同时费用中还包括所得税和营业外损失。原料通过使用而变成费用的一部分，固定资产通过折旧出现另外一种叫非付现的支出，也应属于费用的一种。资金支出具体情况见下图：图2-3 支出与报表表达示意图【图解】从图2-3可以看出： 已成为产品和已销售的部分叫做销售成本，进损益表。 没有销售的部分叫做存货，进入到资产负债表。 产品生产过程中所产生的三项费用称为期间费用，进损益表。 营业意外损失进损益表。 所得税还要经过期间的分摊，本期分摊进损益表，下期分摊进资产负债表。 还没耗用的原料进资产负债表。 还没提折旧的账面价值的固定资产进资产负债表。从这张表可以非常清楚地体现出一笔耗费进入两张表，即损益表和资产负债表。所以公司的管理者不能单纯拿损益表来评价公司的经营效益。公司每个期间花费的金额大部分不进损益表而是进资产负债表。由此可以得出结论，营业收入的增长和净利润的大幅增长甚至是同幅度的增长都不一定是最有绩效的。针对公司的经营结果，财务上的正确衡量指标是投资回报率，投资回报率才是经营效益的核心。3.零售业与制造业利润率的比较与启示零售业的利润率比较低，制造业的利润率比较高是可以理解的。因为零售业本身价值不大。进价10元，售价10.01元，每件赚0.01元都愿意卖，因为好多0.01元加起来，扣除店里的水电费和管理员的工资还会赚钱。而制造业不能只赚这一点毛利，它必须要考虑自己还有固定资产的投资、现金的投资、库存的投资，这么大的投资资金成本必然也大，所以利润率要高一点。这是一般的理解：制造业利润率高，零售业利润率低，因为制造业要赚制造的利润，还要加上零售的利润。可是，如果把周转率这个指标也考虑进去就会看到，零售业的投资不大，它的周转速度又快，每年所赚的利润比起它的投资金额要多出好几倍；制造业因为投资大，周转慢，它每年赚取的利润就不会像零售业那样比投资金额高出那么多倍，这两个指标利润率乘上周转率得到的结果就是报酬率。图2-4 回报率指标所以最后的结果究竟是零售业的报酬率高，还是制造业的报酬率高？还很难说，这要看一家公司在净利润率和周转率之间如何调配。利润率高就去管理报酬率，利润率低就去管理周转率，总之使这两个数据相乘得到最高数据才是企业运营的基本原则。由此可见，降价求售是企业的竞争手段之一，降价使净利润率下降，求售使周转率提高，这就是企业在净利润率和周转率之间进行调配，以便得到报酬率的最大化。资金成本1.什么是资金成本成本是指为了达到特定目的而发生的价值牺牲。例如，为了生产产品而发生的价值牺牲为产品生产成本；为了取得存货而发生的价值牺牲为存货成本。一般来说，资金成本是指资金的筹集和使用成本，即为了取得并使用资金而发生的价值牺牲。公司要想有长足的发展，降低其资金成本是必不可少的措施。2.企业在进行资金成本的控制时需要考虑的原则 保障性原则。公司取得资金，首先要考虑资金的使用目的。公司投资项目规模的大小，决定了资金的使用量。因此，进行资金成本的控制，首先要满足公司投资项目的最低使用量，即在满足了最低资金使用量的前提下，力求降低资金成本。 效益性原则。在资金成本控制过程中，一方面应力求使资金成本最低；另一方面还要考虑资金的使用效益。在筹措的资金能够取得最大效益的情况下，相对降低资金成本。 时效性原则。公司为了追求较低的资金成本，有时会延误资金取得的时间，丧失取得经济利益的机会。为了保证企业整体利益的最大化，在进行资金成本控制时，还要考虑资金取得的时效性，在保证资金及时取得的情况下，相对降低资金成本。 风险性原则。低成本的资金不一定是最好的资金。公司取得资金时，还要考虑公司未来的风险。公司取得资金的风险主要有以下两方面： 未来偿债的风险短期借款的利息要低于长期借款的利息，但偿还期也要低于长期借款。在未来的偿还日，如果没有充足的资金来源，则面临着清算的风险。 企业信誉的风险公司以增发股票的方式筹集资金，不必支付利息。但是，如果新增资本的利润率低于原有的净资产利润率，则会导致总体净资产利润率的下降。尽管公司降低了资金成本，但由于净资产利润率下降，可能导致公司分配现金股利水平的下降，从而使公司的信誉受损。为此，公司在降低资金成本的同时，还要考虑未来的风险性，在规避风险的前提下，相对降低资金成本。所以公司在考虑降低资金成本的同时，应进行综合考虑，根据公司的具体情况，一方面降低资金成本，另一方面提高收益水平。经济附加价值1.什么是经济附加价值经济附加价值就是把营业利益减去所得税税后所剩的利润再减去加权平均资金成本率后，乘以使用资金所得到的具体数值。经济附加价值的概念是目前最先进的财务管理指标。图2-5 经济附加价值公式2.经济附加价值的作用 预计股东投资资金的机会成本 将此机会成本加入所有投资决策的衡量当中，包括现有项目的使用资金 能够要求公司更有效率地使用资金 使企业创造价值的目标进一步落实3.如何利用产品的经济附加价值 降低各项成本，包括人事的成本、运作的成本、渠道的成本和采购的成本。 降低使用营运资产与固定资产。企业在运作的资产不外是营运的资金和固定资产，库存、运输账款就是运营资金，使用的各项设备就是固定资产。 增加回报率。利润率上升带动周转率的上升，回报同时也就上升。周转率上升不但能够增加收入而且可以提高资产的管理，让资产管理更精密。所以周转率的提高，整体回报才会增加。 考虑资金的成本。如果公司利用更多的借款，那么公司整体的平均成本就会下降，成本一下降公司运营的结果就比较容易创造经济附加价值，可见，创造经济附加价值是所有财务管理的核心。由此可见，企业只有把经济附加价值作为投资回报率的指标，公司的运作才能朝好的方向前进。【自检2-1】简要回答经济附加价值的作用。_见参考答案2-1第三讲 企业经营绩效指标比较公司层级绩效指标分析企业的经营目的是创造价值的最大化，但针对一段期间的经营结果，怎样衡量其指标呢？其衡量指标就是针对某一个特定时间段的经营结果，反映在财务上的衡量标准是以股东权益回报率的最大化来计算，而不是收入的最大化，也不是净利润的最大化。如图3-1所示，先不看财务报表，而利用这样一个绩效指标架构图来了解该公司的经营状况。一个公司的经营状况是以绩效指标为标准来衡量的。单一的数据是无法说明问题的。绩效指标架构图的最终指标是股东权益回报率，根据下图了解一下这家公司的股东权益回报率是如何组成的。图3-1 某公司层级绩效指标架构图该图所示是某公司每销售100元商品后所产生的一些数据。每一个指标都有两个年度的数字，下面的是2003年的，上面的是2004年的。（一）分析该公司2003年的经营效果1.净利润该公司2003年度的净利润率是1.22%，之所以为1.22%是因为其总成本为98.78%，也就是100%减去1.22%所得。98.78%的成本中产品的成本占77.58%，销售费用占14.16%，管理费用占4.37%，财务费用占0.41%，营业外费用占0.44%，所得税占0.39%。以上的消费类别是该公司财务报表所表达出来的一些主要数据，将其全部转化成收入后，则是该公司产品的成本率。2.成本该公司2003年度所生产的产品的成本率为78%，其中销售费用占14%，管理费用占4%，财务费用占0.41%，营业外费用占0.44%，所得税占0.39%，在这些费用当中，后面的三项成本都是小成本，其主要的成本为：产品成本，销售费用和管理费用。虽然该公司的净利润率为1.22%，但其报酬率却为1.96%。是因为该公司的运营资金的运转期间只要三天，所以资产运转的效率有1.60%，以1.60%的周转率乘以净利润率的1.22%，所以该公司的报酬率为1.96%。3.企业运营的两大资产 一个是营运资金，该公司每周转一次只要三天，所以该公司一年周转了122次。 一个是固定资产，该公司一年的周转次数为6.52次。4.为什么该公司在总资产周转率偏低的情况下，运营资金周转率和固定资产周转率会这么高是因为该公司的一些非运营性资金影响了该公司的运转效率。这些非运营性资金就是现金，现金就是没有使用的资源。该公司的现金在2003年度的时候达到8个多亿，因为该公司的财务人员不想让这些现金进损益表，而进其他资产，但是却妨碍了总资产的周转率，结果该公司就只有1.60%的总资产周转率。该公司的总资产报酬率为1.96%。因为该公司使用了3.60%的财务杠杆（财务杠杆就是总资产除以股东投入的百分比），使得股东的回报率能够上升到7.06%。（二）分析该公司2004年的经营效果1.净利润该公司2004年度，从股东权益回报率来看，从7.06%上升到12.25%。2004年由于原材料价格上涨，所以该公司的采购成本增长，其成本从77.85%上升到81.35%，上升3.5%。但该公司的销售费用下降了两个百分点左右，管理费用下降了零点四个百分点左右。用管理费用和销售费用的下降，来弥补产品成本的上升，结果该公司的净利润率不降反升，从1.22%上升到1.7%，这是该公司内部管理深入化的体现。2.资产周转率该公司为了得到40%的成长率，所以在应收账款和库存上进行调整，使应收账款周转率和库存周转率下降。而资金积压从原来的3天，上升到29天，也使总资产周转率降低。3.总资产周转率该公司的营运资金为29天周转一次，一年大概只能周转13次。固定资产的周转下降到6.40次。但总资产周转率却从2003年的1.60倍上升为2004年的1.75倍。营运资金的周转下降，固定资产周转也下降，总资产周转率却能够上升，是因为该公司非营运性资产里的现金和其他资产的管理变得更有效率了，所以使总资产报酬率上升到2.98%。4.股东回报率财务杠杆由3.60上升到4.11，使股东权益报酬率上升为12.25%。该公司面对激烈的竞争环境，虽然2004年原材料价格上涨，使成本增加，但股东回报率却提高了。而有些公司则不会这么做，因为这样做其报酬率就不会上升，净利润也会下降。在这些企业里，总资产周转率一直都不是管理的重点，财务杠杆也不是其管理的重点，这就使得这些公司在环境不利的时候，就采取降低股东回报率的办法，来缓解公司所面临的不利状况。通过这个例子可以体现出财务管理的重要作用。企业内部报表的关联图3-2 报表的关联示意图企业内部报表如图3-2所示，分为投入和产出，作为企业的管理者应该关注的是每一种产出所创造的销售收入效率。所以应把销售收入除以每一项资产，所得到的结果叫做各项资产的周转率。如：应收账款周转率，存货周转率，应付账款周转率，固定资产周转率等。有些营运资金的周转率可以转化为天数。假设应收账款的周转率一年能够周转六次，所以每一次周转为60天。这种做法在应收账款上适用，在存货上适用，在应付账款上也适用。也就是一年的天数除以周转率得到的就是周转一次所需的天数。这就可以方便地计算出应收账款周转率、应收账款的天数、存货周转率和存货的天数。应收账款的天数加存货的天数，再减去应付账款的天数，就等于资金积压时间。如果企业的每一项资金、每一项资源的耗费，都去跟销售收入做比较，每一项资源的使用，也跟销售收入做比较的话，就会产生企业的周转率和各项成本率，企业的经营管理者就会根据这些数据对企业做出相应的调整。企业经营的最后结果是税后净利，用净利率去除以总资产得到的是总资产回报率。再用净利率除以股东的投入得到的就是股东回报率。若从这两个角度来计算回报率的话，必须明白这两个回报率之间存在着一定的关系，就是总资产与股东投入的倍数变化影响着回报率的变化。【案例】某企业使用财务杠杆前后股东回报率的变化某企业在使用财务杠杆前的股东回报率假设某企业的净利润是100，所使用的总资产总共有1000，股东的投入是500。用净利润来除以总资产就可以算出其回报率是10%。再把净利润除以股东投入可以算出其股东回报率是20%。可以看出股东回报率是其总资产回报率的两倍，因为总资产的投入是股东投入的两倍。某企业在使用财务杠杆后其股东回报率的变化股东投入250，其余部分的投入用借款。这样的话其股东回报率就是总资产回报率的四倍。可以看出企业在使用财务杠杆以后其总资产回报率与股东回报率之间的变化。企业应在安排年度资产的使用时就确定较少的使用其WB 投入来减少股东的投入，这样就会使股东权益报酬率上升，这就是财务杠杆的作用。财务杠杆是增加股东投入报酬率的有效方法。但是财务杠杆决定了一个企业的体制，如果这个企业的资金有80%是借来的，那么其体制就会变得很差，运作不好的话可能会使这个企业倒闭。企业运作得好坏，可以用速动比率和利息保障倍数来衡量，这样就构架成了一张公司层级绩效指标结构图，如图3-3所示：图3-3 公司层级绩效指标架构图【图解】如图3-3所示，把公司层级绩效指标架构图分成四个项目：钱从哪里来；明天会不会倒闭；会不会做生意；会不会赚钱。这四个项目中每一个都对应一些内容小指标，这张表表达的是整套财务报表所提供的信息。作为老总只要要求企业的财务部门编制这样一张公司整体绩效指标架构图，即使老总看不懂一些专业性很强的财务报表，但通过这张表就可以以最便捷的方式了解公司的财务状况和经营状况。财务杠杆1.个人财务杠杆作用【案例】某人在2000年投资360万元去开发房地产，其中300万元是借来的。360万元的资金就是其原始资金的6倍。按照财务杠杆的定义，就出现了6倍的杠杆效果。之后房地产价格上涨了60%，他的360万元的投入的价值就会变成576万元，去掉债务300万元，他会有276万元的收入。而276万元相比于原来投入的60万元等于赚到了216万元，也就是赚到了3.6倍。这3.6倍等于就是房地产上涨的60%乘以财务杠杆的6倍。具体作用如下图所示：图3-4 个人财务杠杆的作用到底能够赚到多少投资回报，由两个方面来决定：一个是他自己决定的杠杆倍数，一个是市场给他的机会。投资报酬率会透过杠杆倍数增加个人投资报酬率的机会，这就是说杠杆倍数越高越好，但它同时也存在一定的风险。所以财务杠杆的倍数最好要小一些，中性一些，这样风险不在财务杠杆的倍数，而在于他对这个资产运用的结果。2.企业财务杠杆作用【案例】某企业的营业总收入为万元，营业净收入是20000万元。A方案是使用2倍的财务杠杆后所取得的经营效果，B方案是没有使用财务杠杆所取得的经营效果，两者对比可以看出财务杠杆的作用。如图3-5所示：图3-5 企业财务杠杆的作用示意图综上所述，企业经营的绩效指标是股东权益报酬率。股东的权益报酬率的具体转化如图3-6所示：图3-6 股东权益报酬率图3-7 杜邦图图3-8 财务杠杆的风险【自检3-1】什么是企业运营的两大资产？_见参考答案3-1第四讲 预算前的利润规划与确立重点目标预算前的利润规划1.某公司层级绩效指标架构图下面以某家大型的经营电器的公司2004年度经营结果为例，看看年度预算到底该怎么展开，该公司层级绩效指标架构图如图4-1所示：图4-1 该公司层级绩效指标架构图【图解】如图所示，这家公司2003年给股东权益报酬率只有7.06%，而股东权益的组成就是用净利润率1.22%乘上周转1.6次得到报酬率1.96%，然后乘上3.6倍的杠杆效果，使得股东回报率可以高达7.06%。这家公司在2004年净利润率上升到1.7%，那么在下一个年度净利润率能否上升？总资产周转率2003年度是1.60%，2004年度做到1.75%，这个指标能否再改善？财务杠杆2003年是3.6倍，2004年是4.11倍，还能不能再改善？这些问题都不能得到确定的答案。但是有一点可以肯定，2004年度12.25%的股东权益报酬率比2003年度的7.06%有所增加。这张图是整个预算的起点，看到2004年度经营的结果，甚至把2004年度与2003年度的数字摆在一起，它就是启动2005年预算规划的一个方向。2.绩效指标架构图的提示 百分比化管理的模式就在于使得净利润率保持不变，在内部通过百分比来分配各项成本。当一张报表转化成绩效指标的时候，看到的是各项成本占销售收入的多少百分比。预算管理就是要决定明年的产品成本应该占销售收入的多少百分比。所以财务管理的重点是百分比的管理，不是总成本的管理。现在在预算的编制上存在一个相当大的错误，就是每一个部门都在编总成本的数。这样的结果就使得收入跟成本脱钩，明年底再来看这张绩效指标架构图，里面各项成本的比例就会失控，它说明财务管理没到位。如果跟每一个职能部门谈总成本数，规定他们各自的花销，那么当销售收入没达到预算数时，他们是不会把各自的花销缴回来的。财务管理就是利用百分比分配成本来控制每一项成本与收入的百分比。用百分比来分配成本就是在内部产生一种环境，即让每一个花钱的人都看到，如果收入不增加，资源就会降低，他们就会尽量关心怎么样帮助销售部门把收入增上来，因为只有收入增加才有资源可以用，否则就没资源可以用。 净利润率的管理要求是维持不变现在对公司的管理就是负责收入的管收入，负责成本的管成本，结果利润没办法控制，导致无法确保净利润是正数。这时，财务人员就会建议老板财务杠杆不要用，因为它有风险。的确，如果没办法保证净利润率是正数，那么财务杠杆最好不要用，如果用了就会把负数越乘越大。那么怎样才能让净利润不为负数？比如怎样能够保证净利润率肯定是3%，以上面提到的电器公司为例。它的净利润1.2%和1.7%就是这个行业的水平，管理的重点在于确定每一个成本都跟收入直接挂钩，比如总成本只能花98.5%，净利润就是1.5%。严格地控制所有花费都跟销售收入挂钩，就能使该公司确保总利润率在1.5%，即你财务杠杆高一点也没关系。从这样简单的例子中可以看到，该公司的管理是相当有效益的，它能够让每年的净利润在一个水平上上下稍微地变动，只要净利润不丧失，在内部就尽量要求周转率和财务杠杆提升。该公司所处的产业竞争激烈，财务管理是否有效决定能否创造杠杆倍数，能否创造股东权益报酬率。在竞争激烈的行业里，股东权益报酬率能够从7.6%上升到12.25%，原因就是把净利润固定，用4.11的杠杆效果，报酬率就产生了。所以要运用净利润率的管理方式，即在公司里把所有的成本尽量跟销售收入挂钩连接，有多少收入才得多少资源，只有销售收入增加，才有资源可以用。 周转率的管理要求是尽量提高，借以增加销售总资产周转率就是扩大销售，通过扩大销售去增加资产周转率。固定资产的投资要小心，如果固定资产投资比例的速度快于收入产出的速度，那么报酬率就会下降，这是目前大部分公司的困扰之一，即投资的效率没达到期望的效率。所以企业必须要注意，投资前首先应该知道未来的效益在哪里，看准了效益再投资。 财务杠杆的管理要求是尽量提高财务杠杆应当适度的提高。该公司财务杠杆从3.6倍提高到4.11倍，虽然有人主张速动比例偏低，只有47.91的速动比例，但是，这种大型企业不是担心借不到钱，而是担心报酬率出不来。当银行和股东这两大资金的提供者看到公司能赚钱，股东的回报率能占百分之十几时，他们就不担心了。因为企业只要有能力赚钱，就借得到资金。可见股东权益报酬率的目标是创造价值，财务管理的重点就在这里。因此在展开年度预算规划的时候，重点就是让净利润率固定，也就是让各项成本率固定；扩大销售，提高周转率；财务杠杆适度地再提高，以便创造最大程度的股东权益回报率。 避免财务杠杆变成风险的前提财务杠杆可能存在风险，避免财务杠杆变成风险的前提是：净利润率一定要控制在固定比率上。方法就是所有的成本与收入硬性挂钩，由产生收入的单位来分配资源，并不断检讨。以上是这张绩效指标架构图向人们提示的主要内容。平时在财务人员那里看不到这些内容，因为他们的做法是先把财务报表放前面，再把各项指标的计算放后面，结果是谁都看不到这些指标。所以建议放弃财务报表，改用绩效指标架构图。以上这些方法为什么现在很多企业没用到？因为这些企业不是按照成本和产品来管理，没有这个管理模式，很多集团只能提供过一种资源，就是只能编总公司的报表，编不出产品的报表，就使得这种管理模式没出现。结果使每一个职能部门都按照成本进行管理，他要做多少事情就来要多少成本，总是先把成本花掉，不管销售收入是否出来。这种管理模式是非常初级的管理模式，它靠一张税务报表来管理企业，当然难以进行优化管理。要进行优化管理就要进行间接成本的分摊，把成本分拆到产品里面去，让产品来计算它的收入在哪里，让产品来分配它的成本，分配的结果要实行百分比化。3.改善股东权益回报率现在企业拥有相当大的空间改善股东权益回报率，特别是民营企业，例如：郎咸平就提出过这样的观点：“国有企业管理效益太差，不如把一些经营者变成老板，这样国企就会好。”【案例】一个佣人被聘用去管理一座很好的宅邸，这个仆人对管理不上心，几年之后这座宅邸被弄得墙也倒了，地板也翻起来了，整个房子的价值大大降低。房子的主人回来怪这个仆人，这个仆人说，因为房子不是我的，如果你要激励我更好地管理这个房子的话，最好让我拥有这个房子。主人跟他说，我当初跟你说这座房子值1000万元，现在大概只值30万元了，于是仆人就用30万元把这座房子买走了。经过几年的努力，他把房子的价值又扩充到了1500万元。仆人说这1500万元是属于自己的。这就是郎咸平的观点，认为国有资产在民营化的过程中，就是由经营者来变成所有者的过程。企业如果不照顾股东的回报率，就会使运营无效。任何企业即使国有企业，都应该计算回报率，一旦回报率的指标被重视，很多人的行为都会因此而被改善，因为指标影响人的行为。过去的国有企业指标，绝对不是股东权益报酬率，而是收入增加就好了，预算的指标都是收入增加，根本没有回报率这个概念，所以就使得资产的运营效率比较低，使得财务杠杆不需要使用，因为不需要股东权益回报率。国有企业可以这样经营，因为有它历史上的原因存在，民营企业绝对不可以这样做，民营企业要效率，如果股东权益报酬率很低，你就不要经营事业，不如去找个工作帮人家打工，一个月拿几千块钱就可以了。民营企业家为什么宁愿下海？因为他觉得，他的能力绝对不只是几千块钱就可以交代的。让他经营一个企业，他可以一年赚回来2000万，甚至赚回来1个亿。当市场环境给企业带来好机会，使它变成一个大型企业之后，还要照顾到后面的一些小股东。企业的员工可能是小股东，企业上市之后可能还有更多的小股东参与进来，应该让他们也赚钱，只有这样才能有更多的人支持企业。股东权益回报率在西方世界，是个相当精确而被照顾的指标，如果年度经营中没有提升这个指标，报酬就要减少。所以外国公司在聘用高级主管，特别是CEO时，提供的条件是企业股票的20%给受聘者，国内企业的网络公司现在也这么做，给股票没有工资和薪资，所有的报酬就在股票里。如果经营得好，企业股票上涨，股东权益回报率就高，就能赚到财富；如果公司经营效果不好，股民不认同这家公司，股价不上涨，就什么也得不到，所以企业经营要着眼于创造价值的最大化。策略性预算的展开企业策略性预算的展开一般要经历以下程序： 比较竞争对手，预计下年度具竞争性的股东权益回报率 分解股东权益回报率为财务杠杆作用及总资产报酬率 分解总资产报酬率为净利润率及总资产周转率【案例】分解总资产报酬率假设其他公司把股东权益报酬率定在20%，自己公司的报酬率只有5%，那么财务杠杆利用4倍，股东权益报酬率也可以达到20%。可见，财务杠杆是一个相当重要且发挥空间相当大的手段，假设自己公司的净利润率为5%，周转率为1倍，老实说，做到5%的报酬率应该是相当低的门槛，但是财务杠杆用到4倍，报酬率就为20%，也相当不错了。这个指标很重要，但是很少有企业去利用。 作经营环境分析及竞争优劣势分析，预计营业额成长率现在很多企业的抱怨是，预算目标总是完不成，执行结果跟预算相差太远，因为在定预算目标的时候，就是关起门来自己定的目标。那么是什么原因让预算目标没达到？因为外在环境的变化，竞争对手利用价格、挖人才把目标给毁掉了。所以企业在年度预算中要抓得准，要能够算出来到底应该成长多少百分比。它的重点是要