企业的七种类型培训

企业的七种类型 企业健康或不健康，取决于其DNA四要素的不同组合方式。企业的DNA也是由四个基本部分组成，即决策权、信息传导、激励机制和组织架构。根据DNA四要素的不同组合方式，博思艾伦公司的尼尔逊和帕斯特纳克 将企业划分为七种类型：相对比较健康的随机应变型企业、军队型企业、韧力调节型企业，和相对不健康的消极进取型企业、时停时进型企业、过度膨胀型企业、过 度管理型企业。他们在文中详述了这七种类型的企业所具有的特点和问题，并指出，企业应该在了解自己所属类型的基础上，针对自身所独有的问题寻找适合的解决 方案。为什么有的企业能够长期恪守诚信，取得良好的业务成果，而别的企业却做不到这点呢？无论企业大小，其内部必然有一些根深蒂固的个体行为。这些行为要么促进企业的发展，要么阻碍企业的发展。诚然，外部市场对企业的要求越来越苛刻，然而 真正的敌人却往往潜藏在内部。因为不当的个体行为而阻碍组织绩效发挥的例子比比皆是。就如一位经理人所说，“我们为自己制造的麻烦比我们的竞争对手为我们 所制造的还要多。”那么，如何打造一个更好的企业呢？第一步应该了解你所在的企业，也就是了解它的DNA。就像一切活的有机体的DNA一样，一个有生命力的企业的DNA由以下四个基本部分组成：决策权确定决策者和决策方法的机制信息传导评估绩效的方法以及实现协作和知识传播的流程激励机制激励因素、企业文化和价值观组织架构企业的整体模式根据这四个基本组成部分的性质，以及它们之间的连贯程度，我们可以把大部分企业划分成七种类型，其中四种是不健康的，三种是健康的。那么，你所在的企业属于哪一种呢？你只需登录，完成一项由19个简短的问题组成的在线自评调查，就可以得到答案。针对每种类型的企业所存在的问题，我们在文中都给出了一些相应的解决措施。有一点必须记住，世上没有包除百病的万能药。你要做的第一步是了解你的企业所属的类型，然后针对它所存在的问题，寻找适合的解决方案。消极进取型企业这种类型的企业内部一团和气，大家和睦共处。为重大变革达成共识并不难，但是，要实施这些变革却几乎不可能。来自各方面的消极抵抗积重难返，往往使公司的各种改革努力付诸东流。面对企业无动于衷的表现，高层管理人员常常会慨叹“烂泥扶不上墙”。如何改善这一类型的企业呢？你所采取的措施不能是无关痛痒的表面文章，而必须触及企业骨子里的问题，改变它的DNA。进行翻天覆地的变革。这种企业必须立即大刀阔斧地改造DNA的四个组成元素决策、信息、激励、架构。汤普森（JohnThompson）在 1999年走马上任赛门铁克公司（Symantec）的CEO时，就对企业进行了全面的改革。他砍掉了几条业务和产品线，重组管理团队，完善激励机制。如 他所说，“几乎改变了公司的一切。”引进新鲜血液。为了能够完成对消极进取型组织的全面改革，企业需要来自外部的推动力，需要从外部引进作风硬朗、行动迅速的新领导团队。坚定地执行决策。消极进取型企业的一个特点就是无法坚决地执行决策。所以，企业必须首先解决的一件事情就是分配和明确决策权。这些权利应该授予那些掌握了相关的信息，并且能够对企业希望达到的目标发挥最大影响力的人。建立畅通的信息沟通渠道。要实现高效决策，决策者必须能够及时，并且有效地访问到各种相关的精确信息。因此，经理人员需要帮助决策者轻易获取关键信息。也就是说，企业应该理顺信息沟通流程和渠道，保证高层管理人员能够贴近市场和客户的脉搏。奖优惩劣。消极进取型企业不懂得告诉员工，哪些行为是组织所鼓励的，哪些行为是组织不希望看到的。这种企业应该根据员工的表现给他们评级。嘉奖优秀员工，并明确告诉表现不佳的员工，他们这样的工作状态是绝对不行的。时停时进型企业这种企业能够吸引才俊，也就是具有企业家气质的精英。不过，这些人并不能够“在同一个时间里朝同一个方向使劲”。这种企业拥有无拘无束的环境，人们似 乎可以自由地实施自己的创意。然而，如果缺乏来自高层的强有力的引导，而基层又缺乏共同的价值观，精英们要么变得愤世嫉俗，要么就是一走了之。对于大多数这个类型的企业，值得庆幸的是它拥有精英人才。但麻烦的是，高层管理人员必须在一段时间里进行集权管理，以改善企业的绩效。高层要担当起做决策的职责，而不仅仅是“主持政务”。这类企业应该树立高层的权威，至少短期内应该如此。在整个企业稳定运作之前，CEO应该事必躬亲，大小决策都应由他做出。建立标准运作模式。企业的领导人必须将一整套标准的运作系统与流程制度化。树立清晰的目标。相对于其他企业而言，时停时进型企业更需要一个清晰的愿景，更需要有明确的目标来激发员工的斗志，并引导他们不断前进。由于企业的各 个业务单元都倾向于追求本部门的目标，因此，高层经理们必须花更多的精力与员工充分沟通公司的战略计划以及执行路线图。鼓励协作行为。在公司上下建立奖励机制，鼓励各分支机构和各部门之间的协作。通过奖励团队协作行为，公司可以向员工传递重视团队协作这一重要信息。过度膨胀型企业从字面上来看，这是一种处于膨胀状态的企业。由于高度集权，它面对市场的发展往往步履蹒跚，难脱窠臼。置身其中，你会发现其实改善的机会随处可见，但要将改进计划付诸实施时却举步艰难。从上而下的指挥和决策模式在这里根深蒂固。过度膨胀型企业可以反省在创业初期企业是如何成功的，并培养新一代强有力的领导人。根本办法是由总部负责掌控企业的发展方向，同时给各业务单元更大的自主权。重振创业精神。过度膨胀型企业必须正视一个现实，随着企业的不断发展，最高领导者已经不能再包揽企业的所有重要决策。高层管理人员必须向最贴近客户和最有潜力成为高层的经理人员授权，在企业重振创业精神。作为世界上最大的私人企业，嘉吉公司（CargillIncorporated）在农产品、食品、工业类产品、金融产品等加工、市场推广和分销方面 都领先于业内。1998年，公司所涉足的市场出现了重大的变化，但嘉吉的一些组织基因使它不能够对这些变化做出快速反应。之后，公司重新审视其组织方式， 确定了95个直接面对市场的业务单元，之前它们当中有23个是跨国分公司。公司要求这些业务单元的主管自负本单元的盈亏，并与CEO签订经营业绩合同书。 管理模式实现专业化。过度膨胀型企业必须通过制度确定对组织有利的行为，杜绝不利的行为。不利于组织的行为是显而易见的，比如，各自为政的思维方式， 马后炮的作风，对业绩的过分炫耀，模糊的奖励制度。把这些做法反过来就是专业的管理模式，包括适当授权，客观评价绩效，收入与绩效挂钩等。对于嘉吉的重大 转变，一位高层这样说：“我们意识到改变企业的关键不仅仅是改变内部架构，还必须在各个层级灌输新行为。”在各层级培养领导者。过度膨胀型企业面对的一个重大任务，是如何在“创业元老”或者等级森严的管理人员圈子之外培养更多的管理人才。公司领导层应该建立规范的人才培养与发展计划，以便选拔、提升和奖励有突出表现的人才。过度管理型企业在过度管理型企业，管理层级多如牛毛，它可以当作“分析瘫痪症”的典型案例。这种企业的管理人员常常“只见树木不见森林”，他们的时间大多花在检查下 属的工作，而不是纵观全局，寻找新的发展机会或发现新的威胁上。司空见惯的官僚作风和无处不在的公司政治，使得企业排斥有创新主见和以结果为导向的员工。 在过度管理型企业实施改革，不仅仅是为了降低人所皆知的额外成本，借此机会还可以理顺决策流程，加强对客户意见的反应度，鼓励创新，从而达到增加营收的目的。减少管理层级。根据企业目前的经营状况、所涉及的核心业务流程以及决策所需要的互动，来决定企业管理层级的规模和数量。为企业描绘一个理想的组织架构图，其中不仅要体现常见的管理层级的划分，还必须具体说明各种角色的职责、权力以及义务。明确授权。要围剿过度管理型企业中盛行的马后炮作风，惟一的办法是在经过深思熟虑后进行明确的授权。加强信息共享，弥合信任鸿沟。在一个过度管理型企业里，无论高层还是基层都渴望得到准确的相关信息。因此，重获新生的一个关键办法就是弥合信息鸿沟。也就是说，建立畅通的沟通渠道，打破传统的信息壁垒。在每个层级培养领导者。如果没有对中层管理人员进行充分的授权，给他们提供有关如何决策的培训，并挖掘他们的领导潜能，他们就不可能进行决策。首先， 不提倡较高层级的管理人员事必躬亲。高级经理人要在这方面树立模范，不要包揽下级的工作。其次，为员工设计职业发展路径，引进平级晋升的做法。最后，论功 行赏。将薪水与绩效考核结果挂钩，根据员工做出的成绩对其进行奖励，从而留住精英人才。随机应变型企业这种企业虽然并不是时时刻刻都做好了变革的准备，但它总能在必要的时候胸有成竹地做出改变，并且依然颇有大局观。随机应变型企业会向每个员工灌输“我能做到”的态度，鼓励大胆创新和不断突破的观念。由于缺乏固定和规范的组织架构与流程，这种企业的成功常常显得意外。随机应变型企业是健康的，它能够实现自己的目标，并给予员工很多快乐和鼓励。这种企业更注重防微杜渐，而不是刮骨疗伤。将责任和流程规范作为制度确立下来。这种企业必须引进更多的规范和制度来保持成功。管理层要让员工明确，哪些工作应该由谁来做，应该怎么做。企业不仅 要清楚地描述所有的业务流程，还要确保员工规范地执行这些流程。随机应变型企业已经证明了他们能够有所作为，他们还需要证明他们能够继续有所作为。作为世界一流的客户服务方案供应商，24/7Customer的管理层也看到了公司在这种随机应变的做法中存在的隐患。于是，公司有系统地定义了常 用的150个独立业务流程，对每个业务流程的责任也进行了清晰的说明。公司主席和CEO卡南（P.V.Kannan）建立了周一的例会制度，并规定例会 的议题包括公司经营的所有方面，但主要集中在需要紧急解决的问题上。“如果某个流程已经影响了公司的项目进度，我们就必须先讨论它。如果问题已经明确，并 采取了相应的措施，那么我们就没有必要花时间讨论了。”信守承诺。随机应变型企业很可能陷入过分承诺的陷阱。员工太轻于承诺，而很多时候负责任的回复应该是“我不知道，等我弄清楚后再答复你”。善用企业的集体智慧。随机应变型企业必须有效地组织内部的信息。一旦公司发现合适的经营模式或者最佳实践，一定要让每一个人都知道。军队型企业在这种类型的企业里，每个员工都清楚地知道自己的角色是什么，同时兢兢业业地履行自己的职责，从而使企业保持良好、稳定的运转。军队型企业采取等级管 理制度，高度集权，这样便于企业有效完成大量相似的工作。这种企业擅长不断地制定并实施恢弘的战略，因为所有执行细节都已经过反复研究和练习。但是，对事 先没有经过详细计划和说明的事情，这种企业就对付不好。军队型企业基本上都能健康运转，但它也有自己的盲区，即面对竞争的威胁时过于僵化。它也可能遭遇员工流失率高的问题。要避免这些陷阱，企业可以采取以下措施。建立畅通的沟通渠道，重用人才。军队型企业在下达指示的时候应该坚决、清晰、详细。一线人员直接从高层那里获得的“消息”越多越好。诸如视频会议、电 子邮箱、电子预警系统等在内的通信技术都是很有用的工具。“现在的我们并不比20年前的我们聪明，”全球连锁便利店7-11公司前总裁凯斯 （JimKeyes）说，“但现有的通信技术可以即时帮助我们，令我们可以随时随地向特约经销商和门店经理授权。”培养能灵活处理事情的管理人员。员工流失率高是个问题，军队型企业面临的挑战就是给员工机会去通过实践，甚至通过犯错来学习，并且在组织内宣传这就是人们学习和成长的方式。为未来的竞争做好准备。持续稳定的运营是军队型企业的一个优点，但如果企业的管理人员以为目前可行的方法同样也可以应对未来的工作，那么，这就可能变成一种缺点。高层管理者应该经常站在最高处纵观全局，为企业寻找新的发展机会，发现新的竞争威胁。韧力调节型企业这种企业会让人既崇拜又妒忌，因为所有别人梦寐以求的东西对他们来说都唾手可得，包括利润、人才、尊敬等。韧力调节型企业善于变通，眼光高远，充满乐 趣，并且能够吸引人才。当然，就像所有的企业一样，他们也会碰壁，但这种企业可以很快地恢复过来，并从挫折中吸取教训。韧力调节型企业之所以是最健康的一 种类型，就在于他们不满足于现状，而是不断寻找新的竞争机会和市场创新机会。那么，在一个韧力调节型企业里工作有何感觉呢？一句话：很有满足感。决策权、信息传导、激励机制、组织架构这四个因素的完美组合使这种企业具备以下十个致胜特点。1拥抱梦想韧力调节型企业认为，凡是想得到的，就能做得到。2培养诚信、负责的企业文化股票市场的投资者都倾心于这类公司所做出的承诺，因为这些承诺和他们的业务结果一样经得起考验。3每三年重定一次目标大多数韧力调节型企业都以持续变革而著称。就像日产汽车公司的一位高层所说，“我们总是每隔三年成长一次。”4信念坚定韧力调节型企业不会被最新的商业潮流牵着鼻子走，也不会向投资者大献殷勤。他们根据自己的最佳直觉制定出企业的前进路线，并且，只要自己的市场分析人员证明了这条路是正确的，他们就会坚持走到底。5从逆境中学习当遭遇挫折的时候，企业总是能够及早意识到，并迅速做出反应。6纵观大局韧力调节型企业趋向于令自己的组织实现扁平化，打破垂直管理的界限和各自为政的观念。联邦快递公司的管理层级从未超过五层。它的一位管理人员曾说：“这样做的原因很简单，就是为了使信息的上传下达畅通无阻，而无需经过太复杂的层级。”7自我纠正韧力调节型企业能在问题