中铁建工公司全面风险管理报告范本

中铁建工集团深圳分公司全面风险管理报告中铁建工集团深圳分公司全面风险管理报告中铁建工集团深圳分公司2011-10-25目录一、2011年度企业全面风险管理工作概述1（一）工作开展的背景1（二）取得的工作成果2二、2011年度全面风险管理工作有具体实施情况4（一）风险管理组织体系建设情况4（二）公司层面风险评估情况41风险管理初始信息收集情况42风险评估方法63风险评估标准74风险评估结果95深圳分公司前十大风险地图10（三）前十大风险管理情况10（四）流程与制度配比情况28（五）内部控制手册编制情况29三、2012年度全面风险管理工作计划29一、2011年度企业全面风险管理工作概述（一）工作开展的背景为了达到国资委、财政部及证监会等外部监管机构对中央企业和上市公司在内部控制与风险管理方面的相关要求，也为了满足中国中铁股份有限公司对内部控制与风险管理的统一要求，中铁建工集团有限公司（以下简称“集团公司”）选出两家下属公司作为试点单位在咨询公司的指导下进行内控体系建设。中铁建工集团深圳分公司（以下简称“深圳分公司”）作为试点单位之一参与了本次内控体系建设工作，本次内控体系建设工作的目标基本包括：总体目标：通过科学、系统的归纳、计量等统一标准的方法，辨识试点单位各业务模块的各种风险，识别内部控制缺陷并出具改进建议，建立中铁建工试点单位的内部控制体系，为集团公司与深圳分公司战略目标的实现以及持续、健康、稳定的发展提供良好的保障。具体目标：内部控制流程体系梳理和建立工作：依据财政部、证监会等五部委企业内部控制基本规范以及企业内部控制应用指引，划分内部控制业务流程及子流程，建立内部控制的流程框架和内部控制流程体系； 内部控制的规范和改进工作：评估业务流程中的控制措施的有效性；针对识别的控制缺陷出具改进建议；编制试点单位的业务模块的控制文档和缺陷分析报告；编制内部控制管理手册，包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等内容。（二）取得的工作成果深圳分公司在被正式列为试点单位后，公司领导班子按照集团统一工作部署，认真组织，迅速成立了内控体系建设领导小组和工作小组。内控体系建设领导小组组长由公司总经理王身风、党委书记王利强、总会计师曹成勇担任，公司其他领导班子成员任组员。领导小组负责全面领导和推进公司内控体系建设，决策公司内控体系建设的总体方案和规划，组织协调公司内控体系建设工作并定期听取公司内控体系建设进展情况，对公司内控体系建设推进过程中的重大事项进行决策。深圳分公司成立了由总经理王身风、党委书记王利强、总会计师曹成勇担任组长，公司其他领导班子成员任组员的工作小组。工作小组全面负责公司内控体系建设的日常工作，贯彻执行领导小组的部署和决定，编制、修订、改版、收集、整理、保管、归档有关文件资料，制定详细推进计划，完成内控体系建设的各阶段工作。通过大家的共同努力，已取得如下成果：1、初步建立了风险管理组织体系。公司本部基本建立了风险管理组织机构，成立了内控体系建设领导小组和工作小组，明确了风险管理组织机构及人员，这为逐步开展风险管理工作奠定了基础。2、进行了公司层面风险评估和流程层面风险评估、搭建了业务流程框架、识别了内部控制缺陷并提出改进建议，为风险管理工作进一步开展搭建了良好的基础。3、提升了风险管理水平。深圳分公司作为试点单位，按照风险管理工作的基本步骤：收集风险信息，评估风险水平，针对评估结果选择风险策略，制定风险解决方案，形成了一整套的风险管理办法，在一定程度上提高了风险管理水平。4、培养了风险管理人才。通过集团公司的风险管理培训以及咨询公司人员的具体操作指导，深圳分公司的风险管理人员均已初步掌握了风险管理的基础理论和工作方法，初步建成了一支具有一定工作经验的风险管理队伍。5、提升了相关人员的风险管理意识。深圳分公司通过培训、会议、网络等多种形式进行风险管理工作宣传动员，使全体员工对风险管理的重要性有了进一步的了解和认识；深圳分公司组织了多次风险管理知识培训，通过培训，提高了大家的风险管理意识和水平。二、2011年度全面风险管理工作有具体实施情况（一）风险管理组织体系建设情况深圳分公司针对此次风险管理工作专门成立了内控体系建设领导小组和工作小组，常设审计部，但还没有设立风险管理部门。为了今后风险管理工作能够持续不断地发展，深圳分公司将尽快成立相应管理部门，从而在组织架构上能够满足风险管理工作的需要。（二）公司层面风险评估情况1风险管理初始信息收集情况为开展本年度的风险评估工作，深圳分公司进行了涉及机关本部16个部室的全方位的风险评估工作。要求各部室按照国资委中央企业全面风险管理指引的规定从战略风险、运营风险、财务风险、市场风险、法律风险五个方面出发，分析国内外和相关行业发生的风险案例、以及内部经营中发生的风险事件，从潜在威胁和实际的薄弱环节中全面收集。通过上述的风险信息收集的过程深圳分公司共识别出公司层面可能发生的风险65项，并将其按照战略、财务、市场、运营和法律五大类别进行分类，初步形成了公司层面的风险数据库，具体列示如下：序号风险数据库序号风险数据库战略风险：33工程分包风险 1政策与宏观经济风险34工程成本风险2战略执行风险35工程质量风险3“走出去”风险 36工程安全风险4产业结构风险37工程进度风险5组织结构风险 38环境保护风险6管理层报告风险39员工健康风险 7授权及权限设置风险运营风险： 财务风险： 40工程结算风险 8预算管理风险41工程索赔风险9成本费用风险 42危机公关管理风险10现金流风险43品牌管理风险 11应收款项风险44技术研发风险12筹融资风险45人力资源风险13偿债风险 46员工培训风险14担保风险 47绩效考核风险15财务报告风险 48干部廉政风险16会计政策风险 49舞弊风险17资产安全风险50内部审计风险18税务管理风险51知识资本沉淀风险19关联交易风险52保密风险市场风险：53信息系统管理风险20竞争对手风险54能源管理风险21市场供求风险55业务中断风险22价格波动风险法律风险：23客户信用风险 56行业法律法规风险 24利率变动风险 57规章制度法律风险25汇率波动风险 58信息披露风险 26业务合作伙伴风险59法律诉讼风险运营风险：60合同管理风险 27项目管控风险61 授权管理风险 28海外运营风险62合规风险29项目经理任用风险 63知识产权法律风险 30工程投标风险65资质管理风险 31采购管理风险65员工劳动关系风险32劳务管理风险2风险评估方法本次风险评估采用德尔菲调研法，首先，根据行业常见风险，结合前期的风险信息收集结果，初步整理了65个公司层面的风险，并按照国资委的五大一级风险进行分类，设计了中铁建工集团深圳分公司公司层面重大风险调查问卷，调查范围涵盖公司机关各级工作人员共43人。通过对问卷结果进行统计、排序、离散度分析和评价的基础上，最终识别出公司前十大公司层面风险，作为后续全面风险管理体系流程建设的重点。3风险评估标准按照规定结合公司实际，对评估的确认原则与方法采用定量分析和定性分析。评分标准风险发生可能性评分标准评分12345标准极低低中等高极高一般情况下不会发生极少情况下才发生某些情况下发生较多情况下发生常常会发生举例（注）今后10年内发生的可能少于1次今后510年内可能发生1次今后25年内可能发生1次今后1年内可能发生1次今后1年内至少发生1次注：举例中的对可能性判定标准的描述仅供您参考，您可以根据自己对风险发生可能性的判定标准对问卷中风险发生的可能性进行判断。风险影响重大性评分标准评分12345标准极轻微的轻微的中等的重大的灾难性的举例（注）安全生产风险不受影响轻度影响(造成轻微的人身伤害，情况立刻受到控制)中度影响(造成一定人身伤害，需要医疗救援，情况需要外部支持才能得到控制)严重影响(企业失去一些业务能力，造成严重人身伤害，情况失控，但无致命影响)重大影响(重大业务失误，造成重大人身伤亡，情况失控，给企业致命影响)企业声誉风险负面消息在企业内部流传，企业声誉没有受损负面消息在当地局部流传，对企业声誉造成轻微损害负面消息在某区域流传，对企业声誉造成中等损害负面消息在全国各地流传，对企业声誉造成重大损害负面消息流传世界各地，政府或监管机构进行调查，引起公众关注，对企业声誉造成无法弥补的损害注：举例中的对影响重大性判定因素及标准的列举仅供您参考，您可以根据自己对风险影响重大性的考虑因素和判定标准对问卷中风险发生影响的重大性进行判断。4风险评估结果通过风险评估，现已识别出公司前十大公司层面风险，具体包括：排名风险名称评分结果1价格波动风险13.892工程进度风险13.813工程投标风险13.644现金流风险13.065工程安全风险11.596产业结构风险11.587工程结算风险11.588工程分包风险11.509劳务管理风险11.1110应收款项风险11.08对上述风险按照国资委制定的风险五大类别进行分类，结果如下：财务风险包括：现金流风险（4）、应收款项风险（10）；运营风险包括：工程进度风险（2）、工程投标风险（3）、工程安全风险（5）、工程结算风险（7）、工程分包风险（8）、劳务管理风险（9）；战略风险包括：产业结构风险（6）市场风险包括：价格波动风险（1）。5深圳分公司前十大风险地图（三）前十大风险管理情况前十大风险管理措施与策略-R01 价格波动风险风险类型：市场风险风险描述： 由于基础能源/原材料及土地/运输费用/劳动力的价格上涨，导致成本上升；或政策性价格调整等因素造成产品或服务的市场价格发生变化，导致公司利润下降。产生的原因：1、 由于原材料、运输费用价格上涨，导致成本上升；2、 由于劳动力价格上涨，导致劳务分包市场价格上涨，增加企业成本。应对策略：风险规避和风险降低控制措施：进一步规范物资设备招标采购行为，出台了物资集中招标采购管理办法，推进大宗物资公开招标采购，规范使用了物资采购合同范本，降低采购成本；严格执行劳务分包公开招标，加强横向比较，降低分包工程成本；加强在建项目施工过程中签证等各类经济资料的收集和整理工作，为调概索赔创造基础。对应的业务流程:PUM.01.01 主材的招标采购流程BUC.02.01 劳务、专业分包招投标管理流程BUC.01.02 分包合同评审程序流程-R02 工程进度风险风险类型：运营风险风险描述：在施工程工期有所滞后或者没有按照合同工期的要求完成施工，存在着违约的风险，造成公司的损失。产生的原因：由于未制定施工进度管理的相关管理制度与办法，或制度办法不符合实际，不能确保施工进度管理工作的规范和合理，造成施工进度管理制度的风险。项目自身原因、业主方或者其他不可抗力等原因都可以导致工期滞后，造成进度管理管控风险。由于未制定合理的监督检查计划或未按检查计划实施，流于形式，不能发现问题提出整改要求；对不符合事项未及时进行整改，而造成施工进度监督检查的风险。由于未对施工进度滞后上报的及时性和准确性予以规定，滞后原因说明未做到客观、公正、高效，存在对自身原因造成滞后的瞒报、慌报，责任追究以及防范和整改措施的落实不到位，造成工期滞后调查处理的风险。应对策略：风险降低。控制措施：1、建立项目科学动态管理施工计划，均衡组织施工生产，建立工程进度分级预警机制，对进度滞后的项目实施分级警告，督导其采取有效措施及时纠偏，确保工期目标的实现。2、加强施工生产投入，在人力、物力、资金、技术等方面提供必要的保障，健全检查监督机制，确保各工项按合同及工期计划完成。贯彻预防为主的原则，采用各种形式增强员工进度意识，重视进度管理人员的培训。3、加强施工进度管理体系的建设和维护，完善施工进度管理的相关政策和程序，为施工进度管理提供合理有效的体系保障；加强公司进度三级管控职责的落实和监督，在施工过程中加大对项目的监控力度，及时发现并解决问题。4、公司机关各相关部门要加大现场指导服务的力度，派遣人员蹲点工期滞后项目一线，协助解决项目实施过程中存在的问题，对管理不善引起工期严重滞后、业主重大投诉、媒体曝光等给企业信誉和经济造成影响的项目，将进行问责处罚。对应的业务流程：PRM.02.01工程施工的进度管理流程-R03 工程投标风险风险类型：运营风险风险描述：由于投标失败或不利中标，导致企业市场营销受阻或企业利润减少。产生的原因：由于缺少有效的渠道和机制掌握拟投标项目基本信息、对于业主 需求和招标文件研究不充分、对企业现有资源和能力估计不足、采购材料价格调查不细致，预估采购成本过低，项目报价构成研究不细致，招投标文件编制错误、报价不合理，可能导致投标失败或不利中标。由于投标与合同签订阶段防范不够、合同约定不明、索赔谈判人员素质不够、采取的措施不科学等原因，导致索赔失败、公司经济利益受损。应对策略：风险规避和风险降低控制措施：1、继续贯彻“抓大放小，抢优弃劣，重视结构，突出效益”的经营方针，抢抓市场机遇，强化经营管理，优化产品结构，突出主营业务，在确保经营质量的基础上，坚持理性经营，在规模与效益之间，必须效益优先。2、制定重大标项目投标策略，标前进行评审, 严把经营第一关口，科学测算，合理报价，严禁低于成本报价，多揽效益标，杜绝潜在亏损标，从源头上保证经营质量。3、严格控制合同签订阶段，签订前对合同内容、形式进行检查，防止缺漏必备的条款的风险，严格避免合同约定不明而造成的损失。对应的业务流程：MSM.01.01 资信标书的编制流程MSM.01.02 资格预审流程OPB.01.01 经济标的编制流程PRM.03.01 工程技术标的编制流程-R04 现金流风险风险类型：现金流风险风险描述： 现金流风险是指企业现金流出与现金流入在时间上不一致所形成的风险。当企业的现金净流量出现问题，可能会导致企业生产经营陷入困境、收益下降，也可能给企业带来信用危机，使企业的形象和声誉遭受严重损失，最终陷入财务困境，甚至导致破产。如由于业主方拖欠工程款问题严重，但又缺乏有效的解决办法，可能导致公司现金流中断，从而无法继续经营； 如未能充分评估客户的信用状况、客户的财务状况恶化或国际环境发生重大变化，可能导致企业现金回收难度增大，影响公司正常经营。产生的原因：1、营运资金不足产生现金流风险。营运资金作为维持企业日常经营所需的资金，与企业经营活动的现金循环有着密切的关系，如果营运资金不足，现金循环就无法顺利完成，从而影响企业正常的生产经营活动。2、工程回款所产生的现金流风险。如果企业到期不能及时收回工程款，一方面会使营运资金减少，影响企业的生产经营；另一方面会造成企业偿付负债能力下降，使企业没有足够的现金偿付应付分包商和供应商的款项。应对策略：风险规避和风险降低。控制措施：1、通过编制年度和季度预算，预测资金变化，控制资金使用规模，及早做好资金安排，减少了发生资金风险的可能性。2、继续加强资金集中管理，不断提高资金集中度，减少资金浪费，提高资金使用效率。3、对于营运资金风险，财务部专人负责关注现金循环周期比率、营业额增长比率等指标，定期开展资金预测，及时发现风险，提前采取措施降低风险。4、对于工程回款产生的资金风险，公司加强应收账款的日常管理和清收工作。对应的业务流程:FIM.01.01 预算编制流程BUC.02.01 应收账款清收管理流程FIM.04.02 财务报表分析流程-R05 工程安全风险 风险类型：运营风险风险描述：如果公司制定的各项项目安全管理制度建立不完善、执行不到位；各项安全措施落实不到位；各项安全检查，各类安全教育、安全培训考核等流于形式，起不到实效性，容易导致发生安全生产事故。或发生安全事故后，相关单位存在瞒报、迟报等现象，以致造成安全事故处理不当，造成经济损失、影响企业声誉。产生的原因：由于未制定施工安全管理的相关管理制度与办法，或制度、办法制定的不符合实际，不能确保施工安全管理工作的规范性、合理性，造成施工安全管理制度的风险。由于施工现场危险源辨识不清、不全面，存有遗漏；危险源评价方式不正确；当外界条件发生变化时，未及时对危险源重新补充辨识与评价；未针对重大危险源制定有效控制措施或控制措施未得到有效执行，造成重大危险源管控风险。 由于未制定合理的监督检查办法或未按检查办法实施，检查流于形式，不能及时发现问题并提出整改要求；不能及时对不符合事项进行整改，而造成施工安全监督检查的风险。由于未对生产安全事故上报的及时性、准确性予以规定，对事故调查未做到客观、公正、高效，事故责任追究以及防范和整改措施的落实不到位，造成施工安全事故、事件调查处理的风险。应对策略：风险降低。控制措施：重视安全生产投入，在人力、物力、资金、技术等方面提供必要的保障，健全检查监督机制，确保各项安全措施落实到位，不得随意降低保障标准和要求。坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，采用各种形式的安全生产教育培训，增强员工安全意识，重视岗位培训，对于特殊岗位实行资格认证制度。加强施工安全管理体系的建设和维护，完善施工安全管理的相关制度和办法，为施工安全管理提供合理有效的体系保障；加强对危险性较大的分部分项工程安全管理，实现本质安全；坚持联合检查制度，及时进行各项安全专项整治活动，在施工过程中加大对项目的监控力度，及时发现隐患并解决问题。对应的业务流程：SQE.02.01 安全文件的传达与执行流程SQE.02.02 施工安全的检查与监督流程SQE.02.03 安全生产的培训与考核流程SQE.02.04 安全报表的审批上报流程SQE.03.01 专项方案的审批流程SQE.03.02 重大风险的评估流程-R06 产业结构风险风险类型：战略风险风险描述：企业在产业发展方向管控，产业方向明确，产业整体布局、对各产业的资源配置以及各产业间的业务协同效应方面所面临的损失风险和机会风险如产业结构单一或过于分散，可能导致公司抵御外部影响的能力较弱；如产业布局不合理，可能导致内部同业竞争，不能形成较好的业务协同效应。产生的原因：国家宏观经济政策的调整及海外经济危机的爆发，造成国内房地产及基建投资整体萎缩，施工行业市场竞争加剧，行业利润下滑。应对策略：风险规避和风险降低控制措施：密切关注国际金融危机的发展趋势以及国内宏观经济和建筑、房地产行业动态，以做好充足准备，为公司领导层决策提供依据。根据企业外部环境的变化及时调整企业战略，围绕国家的热点经济区域，依托在建项目，加强经营经营广度、深度和力度，着眼培育潜在市场，积极介入中铁南方总部大厦、深圳地铁上盖房地产项目、深圳政府保障房项目、中铁置业开发项目等，以合作共赢方式，争做中国中铁内部房建项目施工的领跑者。对应的业务流程：IFM.03.01 企业战略的编制流程-R07 工程结算风险风险类型：运营风险风险描述：如合同管理不严、结算资料不齐全、人员责任不到位或者双方对工程质量或进度认可存在差异或纠纷等原因使得在工程结算中产生纠纷，可能导致工程结算时间延迟，正常结算受阻。产生的原因：合同约定的结算程序、结算时间规定不明确，建设单位有意拖延时间造成结算困难。建设单位有意拖延工程竣工验收，或者建设单位收到结算报告后迟迟不予答复，造成无法进行结算工作。结算资料不齐全，与建设单位对工程量、套用定额、费用计算等存在较大争议，无法达成一致意见，造成无法结算或出现亏损可能。建设单位通过以外部审计的名义，压低结算金额或拖延时间，造成结算困难。应对策略：风险降低。控制措施：加强施工合同签订前的评审工作，在合同中明确工程结算的程序和时间要求，对合同工期较长的项目可约定进行工程阶段结算或年终结算，避免以后出现争议。认真及时做好工程竣工验收工作，当完成本工程所有的合同内容后，应在合同约定期限内向发包人提交完整的竣工资料与竣工验收报告，并按约定份数提供竣工图，以在竣工时间的确定上最大限度地保护自己的利益。日常工作中，认真及时做好工程签商、变更等结算资料的签认，工程竣工验收后，及时向建设单位提交工程竣工结算资料、工程结算书及相关资料，并做好资料的签收。当发包人逾期审价未完毕，应及时按有关法律规定发函要求以送审价为准作为结算造价。对应的业务流程：BUC.01.01 施工合同管理流程BUC.02.02 分包工程结算流程-R08 工程分包风险风险类型：战略风险风险描述：如对不允许分包的项目违规进行分包；或工程分包合同不严密，合同双方无签字、盖章、无合同签订日期，分包合同单价为开口单价，未约定工程量；或分包商选择不当，分包商违约，或未对分包商实行有效监督管理，可能导致工程分包出现严重失误的风险。产生的原因：1、忽视对分包单位主体资格审查的情况，有意或无意地将部分工程分包给资质条件不符合规定的单位甚至是无法人营业执照、无资质证书的个人承包，为分包合同的履行预埋了巨大的潜在风险，给公司的企业形象、工程进度、成本造成很大不利影响；2、签订分包合同时不进行市场考察，价格没有横向对比，茫然签订，造成价格偏高；3、分包合同内容、形式不合法的风险，订立不规范，缺漏必备的条款的风险，施工企业对分包合同的形式、条款及订立审查程序等存有较大的随意性，时常出现分包合同中的工期、质量、安全、验收结算、违约责任等其中一项或几项缺漏或用词模糊不清，造成分包合同难以顺利履行，影响总包合同的正常履行；4、工程分包不公开招标，容易出现分包价格偏高；5、转包及肢解后分包或分包人再次分包的风险。转包、肢解分包、分包后再分包都是法律上的禁止性规定，但实际操作中，少数施工企业成立项目经理部后实际上仅派一两个人到工地参与管理，完全由转包的一方施工，工程合同工期、质量及安全受制于转包方，总包方存在巨大的法律风险。应对策略：风险降低控制措施：1、实行分包商资信申报制度，建立完善的合格分包商名录。对分包商按照自愿、互信的原则，实行合格劳务分包商准入制。分公司把长期合作的分包队伍列在了专业合格分包方名册中，成为长期合作队伍。在积极与原有分包商不断合作的同时，不断扩大范围，只要符合条件的将积极合作。根据以往经验总结出一套适合施工企业的合格分包商资信申报条件。若要承担相关施工任务时只有满足以上要求并且经过总包单位分包商资信管理部门审核通过后，才能够从事相关施工任务。凡被列入不合格劳务分包商名单和禁用劳务分包商名单的，不予接受其资信登记申请。2、进一步加强对劳务分包商的选择。项目部应在施工准备阶段，对工程项目的施工内容、技术含量、工艺复杂程度、重点难点工程、自身施工能力、社会资源等进行综合分析。在项目整体策划的基础上，对劳务分包工作进行策划，制定项目部分包方案，分包方案报上级劳务分包主管部门及项目业主和监理工程师审批同意后方可实施。3、进行劳务分包时，首先从合格分包商名录中选用，经上级同意并经过评价后可从名录之外的合格分包商中选用。在分包商的选择中要遵循公开、公平和公正的原则，按照企业劳务与专业分包招投标管理办法规定，采取公开或邀请招标方式选择。禁止与企业或项目部各级领导和管理人员及其亲属与有关联的分包商进行商务活动，必须回避上述人员职权关联范围内的招标活动。4、规范劳务、专业分包招投标管理流程，在确定分包价格前进行市场价格调查，杜绝分包不招标现象；规范分包合同评审流程，严格控制分包价格和调价行为。5、加强分包合同管理，建立风险共担机制。总包与分包双方要及时签订一份严密并符合法律规定的分包合同，合同内容不留死角，明确双方的义务和责任。6、分包工程结算与付款程序要规范。分包工程的合同管理有很多问题出现在预付款上，项目分包工程出现的超支付现象就是其突出表现，应特别关注分包工程进度及工作量实际完成情况应与实际支付相匹配，了解民工工资是否及时发放，分期付款与竣工决算额是否留有余地，否则分包工程的合同管理就会处于被动状态，从而给分包结算带来较大的风险。7、合同应制订有效杜绝工程转包及层层分包的条款。分包工程如果管理不到位，容易出现转包及层层分包现象。为杜绝此类现象的发生，在分包合同中注明“出现此类现象视为违约行为，应承担违约责任。”8、加强合同管理台帐的建立与完善。在分包工程的合同管理过程中，除了对合同执行情况的跟踪外，另一项极其重要的工作就是及时建立分包工程合同管理台帐，反映项目与分包商之间的合同额、分包工程的形象进度、工程结算、材料领用、机械租赁、工程付款、工程变更索赔、工程结算支付、质量保证金及其它各项费用，需要能够全面、及时、动态地反映分包工程合同管理状况，为分包工程管理的各种决策提供真实的依据，达到对分包工程有效监管。对应的业务流程：BUC.02.01 劳务、专业分包招投标管理流程BUC.01.02 分包合同评审程序流程-R09 劳务管理风险风险类型：战略风险风险描述：如公司未建立和规范外部劳务管理制度，在外部劳务选择和使用方面缺乏必要监控，可能导致外部劳务人员素质不过关，引发企业用工风险，或出现农民工集体上访讨薪等风险，影响项目开发，危害公司声誉。产生的原因：企业未对劳务分包方的的资质、营业执照、安全生产许可证、组织机构代码、法人情况、公章等资料真伪进行有效审核；制度执行不力，未按规定对劳务分包方进行定期考核和信用评价，使出现的问题没有得到及时纠正、解决。应对策略：风险规避和风险降低。控制措施：加强对外部劳务队伍的进入管理、过程管理，建立健全队伍准入、合同、考核管理体系，严格审核劳务分包方的资质、营业执照、安全生产许可证、组织机构代码、法人情况等资料，逐步规范劳务队伍管理，定期对外部劳务队伍进行检查和指导，及时发现过程中的不足并予以纠正。公司出台了劳务队伍信用评价办法，对劳务队伍过程管理中进行综合评价，将有实力、讲信誉的优秀队伍团结到我们周围，互惠共赢，为我所用。对不合格队伍坚决给予清退出场。对应的业务流程：HRM.06.01 发布合格劳务分包方的名册管理流程HRM.06.02 合格劳务分包方管理流程-R10 应收款项风险风险类型：财务风险风险描述： 如由于工程项目资金拖欠问题严重，但又缺乏有效的解决办法，可能导致公司现金流中断，从而无法继续经营； 如未能充分评估客户的信用状况、客户的财务状况恶化或国际环境发生重大变化，可能导致应收账款增大，影响公司正常经营；如未针对清欠催收等制定完善的相关流程和制度建设，或未明确清欠催收的责任分配和奖罚机制，可能导致企业被动接受应收账款。产生的原因：由于未制定清理清收管理的相关管理制度与办法，或制度办法不符合实际，不能确保清理清收管理工作的规范和合理，造成清理清收管理制度的风险。由于项目部在施工过程中，只重生产而忽视资金回收；或由于业主、总包方未按合同约定支付工程款；项目部因洽商、变更部分工程款在合同中未约定同步支付；工程竣工后应支付款项未及时支付；项目部对应收账款出现管控风险。 由于公司未制定合理的监督检查计划或未按检查计划实施，流于形式，不能发现问题提出有效解决办法；而造成清收清欠工作的监督检查风险。 由于未对清收清欠工作进行责任追究以及防范和整改措施的落实不到位，造成清收清欠工作处理的风险。应对策略：风险规避和风险降低。控制措施：1、建立应收账款的风险防范体系，分公司应制定切合实际的工程款清理清收管理制度，对项目出现应收账款的情况设立预警机制，及时研究对策。2、加强应收账款的日常管理 (1)公司应设立专人负责应收账款追踪分析(2)公