人才流失危机预测的预警管理

人才流失危机预测的预警管理 内容摘要： 人力资源是企业的战略资源，是企业生存和发展的基础。然而，人才的严重流失导致了人力资源的开发与管理危机，因此研究基于人才流失的危机预测预警管理具有现实和战略意义。本文首先分析了人才流失的原因及危机征兆，然后提出了危机管理运作流程，构建了人才流失的预警指标体系，探讨了相关管理对策，期望能促进企业人力资源管理系统的功能健全和持久运作。关键词：人才流失、危机、预测预警管理一、人才流失的原因及征兆分析造成人才流失的原因很多，主要可以从企业和员工个人角度来分析。就企业的组织职能而言造成人才流失的原因可能是组织结构本身存在缺陷，主要表现为机构臃肿、管理层次复杂、管理力度不当。就领导职能而言造成人才流失的原因可能是领导者能力不足，主要表现为计划能力、控制能力、协调能力、沟通能力、创新能力不足，也可能是领导者风格、个性原因导致，主要表现为任人唯亲、墨守成规、集权控制等。就计划职能而言造成人才流失的原因可能是目标设定不当、目标管理失效、工作与人员不匹配等；就协调、控制职能而言造成人才流失的原因可能是权责不清、沟通不足、奖惩失当等。尤其值得一提的是人力资源开发与管理问题突出，主要表现为用人机制僵化、招聘人才不当、员工培训不足、激励制度缺乏力度、薪酬不合理、考核不力、人际关系失调等。就员工个人而言，造成人才流失的主要原因可能是个人目标不同、职业生涯阶段不同、主导需求差异、个性及价值观差异、晋升渠道限制等。有必要强调的是人才流失不等同于人才流动。人才流动的成因是市场驱动，从资源配置的角度来说，只有流动才能优化配置，才能发掘其潜能，才能使人的知识、能力不断“保值”、“增值”，所谓“流”方可“得”。然而人才流失是一种不合理的流动，例如：对国家而言，掌握国家关键技术的人才，在影响国际竞争力和国家安全方面都具有战略意义，人才安全的问题等同于国家安全问题；对企业而言，核心管理人才和技术人才的流失往往不仅仅是个人行为，其涟漪效应非常明显，更不用提他们的流失给企业的技术含量、管理质量、人才培育成本、生产率和对企业持续发展带来的恶性影响。正是由于危机的威胁性、不确定性和紧迫性，所以对于开展基于企业人才流失的危机预测预警管理的必要性勿庸置疑。二、基于人才流失的危机预测预警管理企业基于人才流失的危机预测预警主要是从人才战略规划、人才现有存量结构、效益、成长等角度出发，围绕企业人才管理信息系统建立的一套集指挥、行动、支援、保障于一体的管理系统。其管理机制运作流程，如图1所示。预测是对事物的发展依据某种内在的规律，根据现有的基础和变量因素，对未来的发展和走势做出科学的趋势描述。预警是综合各种因素采取复合指标对变量现状及未来趋势所处范围做出界定，提出后续处理的意见和建议。人力资源的预测和预警都是一种参与性极强的动态研究工作，一般是从反面角度分析。预测是预警的前提，一般而言，人力资源预测包括需求预测和供给预测，分别指为实现企业战略目标而对未来所需要员工数量和种类的估算；企业内部人力资源的调配能力以及企业外部人力资源供给状况的分析。需要说明的是，需求预测应该结合企业的发展战略和目标分解；应该结合历史数据和现状分析；应该确保重点业务领域。供给预测应该参考企业外部市场环境和地域情况；企业的薪酬政策；企业近三年的招聘数量、质量；做好企业近三年的离职和晋升情况统计等等。只有预测可靠才能正确界定预警的边界范围，这样才能进行后续的预警工作。预警首先是监测，然后是识别和报告。监测是全程进行的、对大量信息的处理。识别是判别预警指标在预警范围的位置及判别导致危机的主要原因。报告是结论的陈述和提出应对策略和实施方案。做好企业人才流失的预测预警工作是确保企业人力资源功能正常、良性运作的首要环节。要使该危机管理机制有效运行，企业人力资源战略规划和目标细分，以及情报收集和分析固然重要，但是关键在于预警指标体系的构建和范围界定的动态监控。指标体系的设计以及监控范围设计应遵循SMART原则：S-specific代表具体化，指预警指标制定不能笼统；M-measurable代表可量度，指预警指标是可以数量化或者行为化的，验证这些指标的数据或者信息是可以获得的；A-achievable代表可实现，指监控范围要合理，边界条件是可以通过努力得以实现性，可操作；R-relevant代表现实性、指预警指标实实在在，可以证明和观察，监控范围设置要客观，具有可比性；T-timeframed代表有时限，即指标完成有一定期限。鉴于此，笔者按照员工的存量结构类指标、效益类指标、成长类指标3个模块设计了相关预警指标，其中指标的排列顺序无先后之分(见图2)。这里的指标本身可能就是一个综合概念，比如工作满意度可以从工作报酬、工作合作伙伴关系、工作内容等方面调查，而工作内容又可以通过工作诊断来确定，通过工作任务的多样性、工作任务的重要性、工作任务的自主性、工作信息反馈以及一些个体差异和工作满意度的变量来反映。薪酬管理、绩效考核、沟通水平、核心人员流失等是人力资源管理的突出问题，必须客观分析，对症下药。成长类指标反映企业对人才的培养情况和重视程度，也能够体现对员工的吸引。培训是取得知识型员工素质保持优势的重要途径，知识型员工需要不断的学习新知识使自己的知识结构合理化和年轻化，满足自己创造性工作的需要，才能为企业持续创造价值。人事变动这里主要包括员工内部调动、岗位轮换、晋升、降职、解雇、退休等。工作压力指员工在工作环境中受到种种刺激的影响而产生的一种紧张情绪，企业应该做好压力管理，即维持“良性压力”、消除“恶性压力”，在良性压力过大时开展“减压”活动。压力可以高度调动人体内部的潜力，以应付各种刺激因素，企业做好压力管理有利于将压力转化为员工的进取力。团队凝聚力可以反映出目标、关系、规范与领导力的综合效果，凝聚力也是衡量员工为实现企业目标而相互影响的程度，其大小反映了员工相互作用力的大小。凝聚力越强，企业成员之间的关系越融洽，目标越容易一致，员工流失可能性越小。企业做好对上述指标的监测，对结果进行分析、识别找出主要问题。如果其结果超出警戒，就要立即发出预警信号，然后相关责任部门采取危机对应的处理措施。三、基于人才流失危机的管理对策员工的流失最终是企业和员工之间两方面问题综合造成的。从员工角度来看，理性的员工在打算离开企业的时候，通常对利弊得失做了权衡，其最终决策取决于他对企业各种利弊的预期，而不是仅仅建立在对利弊的现实分析之上。对员工流失具有决定作用的通常不是一个动机，而是几个动机共同作用的结果。从企业的角度看，微观的因素是企业所能够控制和把握的；但是企业决不能为了控制而控制，或者说为了控制而建立一种不负责任、阻碍员工流动的制度，而是在控制的同时，尊重员工的自由选择。一个企业要挽留有价值的员工，要控制流失，关键的是企业要有实力，有发展前途，而企业管理水平的高低，尤其是人力资源管理的每一个环节都直接反映了企业是否能够有效管理流失，并使流失的消极影响最小化。鉴于此，为了更好的吸引、保留和开发有价值的员工，作者提出了以下员工流失的管理对策和建议。1.加强企业人力资源管理的职能建设首先，做好员工流入环节的管理和控制。 员工流人是由招聘、筛选、录用组成，这些环节为企业提供了重要的控制员工流失的机会，员工进入企业也是一个和企业“匹配”的过程，包括职位要求、个体的态度、能力、素质，以及个人对企业规章制度的价值判断和接受程度等。如果员工能够较好的融人工作、融人企业，至少新员工的流失率可以大大降低，招聘的相对成本也会减小。企业应该加大招聘投资力度，可以采用标准化结构面试、素质测试、评价中心等现代手段来确保信度和效度。另外，内部招聘渠道是否通畅、晋升制度是否合理也是稳定员工的重要条件，企业可以通过招聘成功率和人事变动率等进行监测和控制。其次，做好薪酬福利管理工作。 企业的工资水平的差别是员工流失的重要原因之一，据调查，在人才流失的成因中工资待遇不高居于首位，约占人才流失的68%。薪酬不仅具有保健功能还具有激励功能，除了能满足员工生活所必需还是员工自我价值的体现。健全合理的薪酬应该满足其公平性、竞争性和激励性，即企业薪酬标准要有吸引力，要在内部适当拉开差距，体现按贡献分配和按劳分配的结合，确保薪酬的横向、纵向公平。值得一提的是，绩效考核不力也是影响人才流失的重要原因之一，而绩效考核往往和薪酬挂钩。绩效考核对员工个人来说，是上级和同事等对自己工作状况的评价。现代考核应该关注员工绩效的改进与能力的提升，现代考核的管理者应该更多地担任起引导者与教练员角色，只有考核使员工能力得到了提升，个体受到了尊重，绩效得到了改善，员工才能进步，工作才会有干劲。大多数的福利是提供给全企业员工的，但是企业可以针对核心人才设置特殊福利作为一种认可和奖励，使人才感受到体贴和照顾，增强其归属感、忠诚感与义务感。企业可以从效益类指标考虑着手进行预警和相关工作的改善。第三，做好员工的职业生涯规划和开发工作。对员工进行职业发展规划时，除以个人工作业绩为基础外，还应综合考虑员工的技能和职业道德水平；规划员工的职业发展；对不同年龄段的员工采用不同的职业发展策略；制定与生涯计划相配套的培训计划；有必要时可以修改生涯计划。对员工的职业生涯管理还应该延伸到：关注员工身体健康；帮助处理员工生活和工作的矛盾；帮助部分员工做好再就业和退休计划等等。正是通过企业为员工设计良好的个人发展计划和职业发展阶梯，来吸引员工，降低员工的流动率和流动倾向。必须强调的是，员工的职业生涯规划和开发工作过程中一定要保持企业与员工的双向交流的顺畅，另外企业可以针对成长类指标对员工的成长状况进行实时的检查和调整。2.加强对员工流动的立法管理和规章管理为了减小企业核心人才流失带来的有关技术、商业机密泄露的损失，政府应该制定相关的法律法规对员工的流动进行宏观调控，尤其是对国营企业“一高两低”现象而言。所谓一高是指高人力资源危机，两低是指低的危机识别能力和低效的危机应对措施。目前中国企业最缺乏的不是资金，不是技术，更不是市场，而是人才，特别是优秀的高级管理人才和技术骨干。政府调控是指运用行政、经济、法律等手段对企业员工的流动进行调节和管理。没有完善的立法就不能建立公平的竞争机制，人才立法就是要使人才流动中的交换关系和市场运行法制化，建立一套符合市场规律的法律体系，对人才流动行为用法律加以约束和保护，使不合理的人才流动受到强制性约束。企业也应该制定合理的规章制度，比如通过劳动合同的完善；通过控制教育培训费用的给付；通过建立建议和质询制度；通过开展员工满意度定期调查和分析制度等来使人才流动合理化、健康化。3.以人为本塑造企业“员工第一”管理文化尊重员工，强调员工的主体性，关心员工的自我实现是人本主义管理的实践，这也为人才流失的管理和控制提供了最有效的思想武器。员工是工作的主体，掌握着直接生产产品或者提供服务的第一关口，正是鉴于员工的参与和主导作用，企业应该塑造企业“员工第一”的管理文化。企业文化是塑造人的行为方式的软性工具，企业文化的核心问题是价值观问题。“员工第一”的文化倡导的是：平等、尊重、信任、合作、分享。企业文化通过培育他们的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的依存关系，使个人行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一起来，形成相对稳固