企业的文化与发展概述

企业文化目 录第一章 企业文化的内容与研究21.1企业文化的内容与特征21.2企业文化结构 9 1.3企业文化研究的目的和意义 11 第二章 企业文化与企业发展142.1企业文化与战略实施142.2企业文化在人力资源管理中的应用212.3企业文化在企业核心竞争力的应用29第三章 我国企业文化发展中存在的问题及解决对策34 3.1中国现代企业文化的发展趋势 34 3.2我国企业文化管理中存在的问题及解决对策 37 3.3我国企业文化建设的现状分析及建设思路43参考文献47摘 要 企业文化反映了一个企业的主流价值观，良好的企业文化对于一个企业的发展是不可缺少的，只有建设出一套优秀的企业文化，使企业和企业文化互相协调，互相补充、互相促进，才能使企业长远、持续的发展。企业有无自己特有的先进文化,直接关系到企业能否持续健康发展,永葆生命力。加强企业文化建设,必须结合自身实际,科学地把握企业文化建设的作用和意义。企业文化是提升企业竞争的无形资产，更是企业生存和发展的源动力。在风云变幻的市场经济中，要使企业顺应改革开放的大趋势并得以健康发展，离不开企业文化建设。所以我们一定要注重企业文化的研究。 用先进文化全面提升企业核心竞争力,引领企业在新型工业化道路上持续健康发展,这是新时期企业文化建设方向。通过对企业文化的内容与特点的研究，是我们加深了对一夜文化的了解，为企业文化的研究与应用奠定了基础。企业文化与企业发展息息相关，企业文化对企业战略的实施、在人力资源管理中的应用以及在企业核心竞争力的应用中都起着至关重要的作用。虽然我们在企业文化研究中取得了一定的成绩，但是仍然有不足之处，本文对企业文化的发展趋势、企业文化管理中存在的问题中存在的问题以及我国企业文化建设中存在的问题进行了深入的研究，并提出了相应的对策和解决方案。关键词：文化 企业文化 核心竞争力 企业文化战略 第一章 企业文化的内容与研究1.1 企业文化的内容与特征1.1.1 企业文化的产生与定义 1. 企业文化理论的产生 二战以后，美国企业在行为科学理论和管理科学理论的指导下，取得了令人瞩目的发展，劳动生产率大幅提高，新技术发明不断涌现，企业规模越来越大，致使美国成为名副其实的经济强国。但在20 世纪70 年代初石油危机的冲击下，美国的企业竞争力大大削弱，而日本的经济却得到长足进展，速度十分惊人。20 世纪80 年代初，日本在很多方面都超过了美国，对其经济活动形成了强大的威胁。为了寻求日本企业成功的秘密，许多美国专家学者到日本企业考察，在调查、比较、研究两个国家企业管理现状的基础上，提出了企业文化管理理论。从1981年到1982 年，美国管理学界连续推出了四部著作：Z 理论美国企业界怎样迎接日本的挑战、企业文化、战略家的头脑日本企业的经营艺术和寻求优势美国最成功公司的经验。这四部著作的出版标志着企业文化理论的诞生。其中，美国哈佛大学教授泰伦斯狄尔和麦肯齐咨询公司顾问爱伦肯尼迪于1981 年7 月出版的企业文化，是企业文化理论诞生的标志性著作。他们在对近80 家企业的深入调查研究之后，提出了“杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化”这一著名论断。可以说，企业文化管理理论是科学管理理论、行为科学管理理论以及以应用信息技术为手段的现代管理科学理论的继承和发展。 2. 企业文化的定义 企业文化是指一个企业在长期生产经营过程中,把企业内部全体员工结合在一起的理想信念、价值观念、管理制度、行为准则和道德规范的总和。它以全体员工为对象,通过宣传、教育、培训等方式,以最大限度地统一员工意志,规范员工行为,凝聚员工力量,为企业总目标服务。 企业文化客观存在于每个企业之中，有些积极的文化促进了企业的生存与发展，优秀的企业文化使得企业长盛不衰，但有些消极落后的文化却极大地阻碍着企业的发展。企业文化作为一种新的管理理论提出，它已经超越了一般意义上的企业之中的文化现象而被赋予了新的含义。那么，到底什么是企业文化？自企业文化理论诞生以来，中外许许多多管理学者对企业文化给出了一些不尽相同的定义，具有代表性的有以下几种：一是企业的传统和氛围产生一个企业的企业文化，而且企业文化表明企业的风格，如激进、保守、迅猛等，这些风格是企业中行为、言语、活动的固定模式，管理人员以自己为榜样把这个固定模式传输给一代又一代的企业员工。二是企业文化还是企业中人们做事的方式，是价值观、神话、英雄人物和象征的凝聚。三是所谓的企业文化就是企业信奉并付诸于实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。可见企业文化不同于一般的社会文化，不是社会文化的简单的分解，不是企业中自然形成的一般意义上的企业中的文化，它有着严格的内涵和外延。 企业文化是一种客观存在的文化现象。作为一种文化现象，从广义上说，是指企业在社会实践过程中所创造的物资财富和精神财富的总和。从狭义上说，是指企业在经营管理过程中所形成的独具特色的思想意识、价值观念和行为方式。企业文化通常是指的以价值观为核心的企业的内在素质及其外在表现，即狭义的企业文化。具体来说，就是在企业家的引领下，企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成，并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。 企业文化由以企业精神文化为内核的企业的物质文化层、企业的制度文化层、企业的精神文化层三个层次构成。企业文化的核心是价值观，体现在企业的规章制度、经营管理活动和员工的具体行为中。企业借助企业文化营造一个良好的组织氛围和环境，增强员工的工作积极性、主动性和凝聚力，激发员工的士气、斗志和创造力，以共同的信仰力量推动企业的生存、发展、壮大。具体来说，企业文化有以下几方面的作用：推动促进作用。通过企业的战略规划、发展、完善本企业的企业文化，可以推动企业的长期发展，在市场竞争中获得持续的竞争优势，也可以帮助企业克服危机，重新发展；协调作用。企业文化能够协调企业和社会的关系，使社会和企业和谐一致。企业通过文化建设，尽可能调整自己，以便适应公众的情绪，满足顾客不断变化着的需要，跟上社会整体的变化步伐，保证企业和社会之间不会出现裂痕，即使出现了也会很快弥合；凝聚作用。良好的企业文化可以增强企业的凝聚力。企业文化具有同化作用、规范作用和融合作用，这三种作用综合运用的效果，就是企业文化的凝聚作用；教育作用。企业文化在激励、协调企业成员，将企业文化的各种精神内涵、价值观念传递给成员时，实际上也发挥了自己的教育作用。好的、积极向上的企业文化可以提升企业成员的精神修养和道德素质，改善成员的思维方式和行为方式，从而也就起到了教育员工、培养人才的作用。 1.1.2 企业文化研究的特征 1. 企业文化的一般特征 (1) 客观性。企业文化不但是企业生产经营、行政管理理念和经验的科学反应和凝结而且也是社会文化和和企业实践的融合。作为前者，它在企业长期生产经营实践中逐步形成，反映了企业基本的精神风貌。无论人们对其意识与否，认识到何种程度，他都是一种客观存在，而且直接关系着企业的成败兴衰；作为后者，他有鲜明地体现着社会文化和外部环境对企业的影响、与企业实践的结合。 (2) 时代性。企业不但存在于社会环境这一空间环境中，而且同时也处在时间环境这一时代条件下。所以，企业文化中必然反映出特定的时代精神，例如，50年代鞍钢的“孟泰精神”60年代大庆的“铁人精神“以及原大同矿务局的“特别能战斗”精神。 (3) 民族和区域性。任何企业都必然存在于特定的国家、地理区域和民族聚集范围内。因此，企业文化总会受到国家历史、民族传统和区域习俗的影响，他们会从各方面给企业文化打下自己的烙印，形成某种企业文化特定的优点和缺憾。 (4) 独特性。企业文化存在于各种因素构成的社会环境之中，同时也是自身各种构成因素和条件的综合表现。由于这些环境和条件的差异和不同，因此各种企业文化也必然显示出独到的个性与自身特点，反映出企业独特的精神风貌。 (5) 系统性。企业文化是一个由多因素、多方面、多层次形成的相互关联、相互依赖、相互作用的有机整体。像任何一个自然和社会系统一样，企业文化中某一部分和方面的变动，也都会影响和牵扯到其他方面的发展和变化。 (6) 目的性。企业文化学说作为以人为中心的现代管理发展中的新阶段、新思想，它高度重视人的作用，将其视为企业生产经营诸要素的首要一条以及其他一切管理行为的基础和出发点。企业文化理论通过以共同的价值观念、行为规范、思想情操、道德标准来统一和指导员工的言行，使个体行为融入总体行为之中，增强企业的凝聚力和向心力。使员工的行为和企业的目的保持最大可能的一致，促进企业目标的达成。 2. 企业文化的本质特征 “文化”一词在中国古代，指的是“人文化成”和“以事教化”，似乎是以“文”为形式，以“教”为手段，达到“化”的目的。这与今天西方语言的“文化”一词所指的培养、教育、改变、发展的意思大致相同。中国传统文化的目的性十分明确，那就是文治教化。 纵观企业文化，概括起来说，除一般文化所共同的特点外，还有其个性： (1) 区间性。文化活跃在社会的每一个角落，针对的是文化的创造者和被实施者，文化的使用范围指的是该种文化的“区间性”。例如，西夏文化，以历史时空为界定；民族文化以种族不同为界定；企业文化，则有自己的专指性，即那种产生于企业，与企业相互依存，虽然与社会有广泛联系但仅能生存和使用于企业这个活动区间的文化。企业文化所包含的所有内容都离不开企业这个主体。反之，在企业之外的文化，它可以与企业生存发展有密切联系，甚至对企业文化产生很大影响，但它不属于企业文化的范畴。 (2) 依附性。中国传统文化历来以人为本，认为“人者，五行之秀气也”（小戴礼记。礼运），有“人为万物之灵”（苟子。解蔽）的记载，说的是尊重人性，主张人与自然的和谐。这与西方古典学派的人本管理理论相比更为深刻，有独到之处。企业文化产生所需要的条件具有共通性。企业成员在相当长的一段时间内保持相互间交往，并且无论从事哪些具体的生产经营活动，均可获得一定的成就。在人际关系中与生产关系的调整与变革相联系，不断发生矛盾和碰撞，又不断地得到调和、妥协，达到统一。企业文化就是这样通过人和人之间的行为活动，不断进化集聚而成。由此可见，企业文化扎根于企业，依附于企业，最活跃的因素是人。离开人去谈企业文化，就是无源之水。 (3) 目的性。企业文化具有鲜明的目的性，紧紧围绕企业自身为其终极目标服务。惟此，别无其他选择。这是因为，其一，企业文化与该企业生存发展同生死、共存亡；其二，企业文化的形成与实践的主体是该企业的员工，其中决策者的主导性意见占有很高的地位，员工的切身利益与企业盈利性程度息息相关，不利于企业发展的文化在企业无立椎之地，纵使外来文化的干扰影响，也没有太多的市场。当然，当具体的某个企业目的与社会发展目标相悖时，企业的目的性必须作出适当的调整和修改。例如，企业文化必须适应环境文化，企业分配制度要适应于现行国家推行的分配体制的总格局等。 (4) 社会性。企业植根于社会，属社会经济活动的一个细胞。细胞依附肌体而生存。企业文化属社会文化的一个组成部分并且与社会文化紧密相联，它们之间相互产生影响。企业文化有自己独特的个性，但在社会大文化背景下，处于绝对的从属地位，重脱离社会文化的企业文化没有生存的可能，与社会文化背道而驰的企业文化必然遭到取缔。 (5) 普遍性与差异性。作为企业法人，有企业就有企业文化，就具有拟人性，这是不以人的意志为转移的客观规律。不仅表现在承担民事权利义务与责任这个主要方面，还表现在自己的经营思想、经营理念、组织形式、管理制度、经营目标等。企业文化的这些内容对于企业都具有运用的普遍性，但对具体的企业之间来说，企业文化具有差异，甚至千差万别。差别在于他们用不同的方式方法来凝聚企业的全力；差别在于针对各自存在的不同的薄弱五一节；差别在于企业都有处于不同行业、生产不同产品、不同服务对象、经济效益处于不同阶段等。(6) 可塑性。企业文化既是长期传统的遗存产物，又是现代文明影响的产物。它不是企业纯自然产生的，而是继承上的扬弃，是在一定基础上的不断挖掘、改进、整理和概括。企业文化有相对的稳定性，特别是在社会运行机制没有发生重大变革和企业自身没有发生重大变化的阶段，总是稳定在一定水平上。但从总体来看，企业文化随着社会生产力的不断发展，在生产关系调整变化过程中不断向前发展。在企业改革、兼并、重组过程中，两个或两个以上的企业优化组合，其企业文化虽然有所差异，但完全可以通过一段时间的摩合，达到相互融洽或者兼容并蓄，形成新的企业文化。1.2企业文化结构 1.企业文化结构定义企业文化结构是指企业文化系统内各要素之间的时空顺序，主次地位与结合方式。 企业文化结构就是企业文化的构成、形式、层次、内容、类型等的比例关系和位置关系。它表明各个要素如何链接，形成企业文化的整体模式。即企业物质文化、企业行为文化、企业制度文化、企业精神文化形态。 2.企业文化结构的层次企业文化结构可以分为四层。第一层是表层的物质文化；第二层是幔层的（或称浅层的）行为文化；第三层是中层的制度文化；第四层是核心层的精神文化。 (1) 企业文化的物质层。企业文化的物质层也叫企业的物质文化，它是企业职工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，它是企业物质文化的首要内容。其次是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等，它们都是企业物质文化的主要内容。 (2)企业文化的行为层。企业文化的行为层又称为企业行为文化。如果说企业物质文化是企业文化的最外层，那么企业行为文化可称为企业文化的幔层，或称为第二层，即浅层的行为文化。是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。它包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。主要分为企业家的行为、企业模范人物行为、企业员工行为。 (3) 企业文化的制度层。企业文化的制度层又叫企业的制度文化，主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。企业领导体制的产生、发展、变化，是企业生产发展的必然结果，也是文化进步的产物。企业组织机构，是企业文化的载体。包括正式组织机构和非正式组织。企业管理制度是企业在进行生产经营管理时所制定的、起规范保证作用的各项规定或条例。 上述三者，构成企业制度文化。企业制度文化是企业文化的重要组成部分，制度文化是一定精神文化的产物，它必须适应精神文化的要求。人们总是在一定的价值观指导下去完善和改革企业各项制度的，企业的组织机构如果不与企业目标的要求相适应，企业目标就无法实现。卓越的企业总是经常用适应企业目标的企业组织结构去迎接未来，从而在竞争中获胜。 制度文化又是精神文化的基础和载体，并对企业精神文化起反作用。一定的企业制度的建立，又影响人们选择新的价值观念，成为新的精神文化的基础。企业文化总是沿着精神文化制度新的精神文化的轨迹不断发展、丰富和提高的。 企业的制度文化也是企业行为文化得以贯彻的保证。同企业职工生产、学习、娱乐、生活等方面直接发生联系的行为文化建设得如何，企业经营作风是否具有活力、是否严谨，人际关系是否和谐、职工文明程度是否得到提高等，无不与制度文化的保障作用有关。 (4) 企业文化的精神层。企业文化的精神层又称为企业精神文化，相对于企业物质文化和行为文化来说，企业精神文化是一种更深层次的文化现象，在整个企业文化系统中，它处于核心的地位。1.3企业文化研究的目的和意义 企业文化是指企业在实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。 按照国际广泛认可的一种说法，企业文化是个体在某个特定企业环境中的行为方式。企业文化是为企业的生存和发展服务的，因此企业运作的特征也表现在企业文化上。 1.企业文化的存在有充足的理由： (1) 企业本身的需要。企业文化是企业概念中必不可少的要素之一。尤其对现阶段处于由人治向法治转换过程中的国内公司，健康的企业文化将能削弱甚至取代个人影响力在企业中的过分存在，为企业的平稳发展创造条件。 (2) 管理制度实施的需要。没有完美的管理制度。制度中存在的各种漏洞导致的后果的大小完全取决于员工对企业的忠诚度。 (3) 人才竞争的需要。对共同价值的认同，会使员工产生稳定的归属感，从而吸引、留住人才。 (4) 市场竞争的需要 良好、健康的企业文化能够提高效率，减少费用支出，提升品牌含金量，增加产品的价值，从而增强企业竞争力。因为市场中影响竞争产品定价的因素除通用的生产成本等有形价值外，还包括品牌价值，而品牌价值的影响因素即包括受企业文化影响的公司、员工形象。 企业文化的核心是价值观，表现为行为，即企业的凝聚力、员工对企业的忠诚度、责任感、自豪感、精神面貌和职业化行为规范，因此文化的改变会带来行为方式的改变。 企业文化具备开放性、阶段性、发展性的特点。在运作中不能准确把握企业文化的这些特点，将对企业的经营活动产生非常严重的后果。 2.企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观建和道德行为准则的综合。 3.企业文化是社会文化体系中的一个有机的重要组成部分，它是民族文化和现代意识在企业内部的综合反映和表现，是民族文化和现代意识影响下形成的具有企业特点和群体意识以及这种意识产生的行为规范。 4.企业文化的重要意义(1) 企业文化是在工作团体中逐步形成的规范。 (2) 企业文化是为一个企业所信奉的主要价值观，是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物标志的凝聚。(3) 企业文化是指导企业制定员工和顾客政策的宗旨。 (4) 企业文化是在企业中寻求生存的竞争“原则”，是新员工要为企业所录用必须掌握的“内在规则”。 (5) 企业文化是企业内通过物体布局所传达的感觉或气氛，以及企业成员与顾客或其他外界成员交往的方式。 (6) 企业文化就是传统氛围构成的公司文化，它意味着公司的价值观，诸如进取、守势或是灵活-这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的规范。管理人员身体力行，把这些规范灌输给员工并代代相传。 (7) 企业文化就是在一个企业中形成的某种文化观念和历史传统，共同的价值准则、道德规范和生活信息，将各种内部力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下，汇聚到一个共同的方向。 (8) 企业文化是经济意义和文化意义的混合，即指在企业界形成的价值观念、行为准则在人群中和社会上发生了文化的影响。它不是指知识修养，而是指人们对知识的态度；不是利润，而是对利润的心理；不是人际关系，而是人际关系所体现的处世为人的哲学。企业文化是一种渗透在企业的一切活动之中的东西，它是企业的美德所在。 (9) 企业文化是指企业组织的基本信息，基本价值观核对企业内外环境的基本看法，是由企业的全体成员共同遵守和信仰的行为规范，价值体系，是指导人们从事工作的哲学观念。 (10) 企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道道规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。 第2章 企业文化与企业发展2.1企业文化与战略实施2.1.1 企业文化的结构与因素企业文化是一种客观存在的文化现象。自20世纪80年代初西方组织文化理论出现以来，企业文化已受到日益广泛的重视。企业文化是指一个企业的全体成员共同拥有的信念、期望值和价值观体系，它确定企业行为的标准和方式，规范人们的行为。因此，企业文化对战略选择有着巨大的影响。当文化、目标与战略三者协调一致时，就能形成企业的巨大优势。由于企业文化具有长远不变性，一旦环境变迁而原有文化不能适应时，就可以阻碍企业新目标、新战略的选择与制定，从而成为企业的严重劣势。所以，在战略实施中，必须对企业文化予以高度重视。1. 企业文化的结构 理论界对企业文化的理解观点不一，但一个基本共识是，企业文化是企业“风气”制度化的表现，是一个结构性概念。企业文化的结构大体可分为三个层次，即物质层、制度层、精神层。 (1) 物质层这是企业文化的表层部分，是形成制度层和精神层的条件，其往往能折射出企业的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识。它主要包括厂容厂貌、产品外观及包装、企业技术工艺设备特性等三个方面。 (2) 制度层这是企业文化的中间层次，主要是指对企业职工和企业组织行为产生规范性、约束性影响的部分，它集中体现了企业文化的物质层和精神层对职工和企业组织行为的要求。制度层主要是规定了企业成员在共同的生产经营活动中所应当遵循的行动标准，主要应包括企业的工作制度、责任制度和特殊制度（主要是指企业的非程序化制度，如职工民主评议干部制度、庆功会制度等）三个方面。(3) 精神层这主要是指企业的领导和职工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，它是企业文化的精神和灵魂，是形成企业文化物质层和制度层的基础和原则。企业文化的精神层主要包括企业经营哲学、企业精神、企业风气、企业目标及企业道德等五个方面。2. 企业文化的要素企业文化是由若干要素构成的集合体，受到每个要素的影响。其中，对企业文化影响较大的因素有共同价值观、行为规范、形象与形象性活动。 (1) 共同价值观共同价值观是指企业组织成员或群体成员分享着同一价值观念。这一概念是企业文化的重要基础。(2) 行为规范行为规范是指企业群体所确立的行为标准。它们可以由组织正式规定也可以是非正式形成的。企业组织为了做到别具特色，需要规范自己行为，影响组织的决策与行动。企业组织的最高管理着就是要开发与培育企业文化，按照所期望的方式影响组织成员的行为。(3) 形象与形象性活动形象是可以表达某种含义的媒介物的客体或事件。文化形象是表达有关基本文化与哲理的含义。在企业组织中，形象也用来表示组织的共同信念、价值与理想。在企业组织中常被采用的形象有创业者与最初的企业使命、现代化的角色等。2.1.2 战略实施与企业文化的关系1. 战略实施与企业文化的关系在战略管理中，企业战略与企业文化有着十分密切的关系。优秀的企业文化能突出企业特色，形成企业成员的共同价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定出与众不同、克敌制胜的战略。战略制定以后，可以利用企业文化所具有的导向、约束、凝聚、激励等功能，统一员工的观念和行为，共同为积极有效的贯彻实施企业战略而努力奋斗。当然，企业文化并不总是适应战略的。当企业制定了新的战略，并要求企业文化与之相配合时，却往往由于企业文化的刚性和连续性，使其很难马上为新战略作出相应的变革，这时原有的企业文化就可能成为实施企业新战略的障碍。因此可以说，企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证。2. 战略实施与文化关系的管理企业文化与战略实施之间的关系有四种情况，每种情况下企业的管理各有侧重。(1) 一致一致是指企业实施一个新战略，企业的组织要素变化不大，而且这些变化与企业原有的企业文化相一致。在这种情况下，高层管理者主要考虑两个问题：利用目前的有利条件，巩固和强化企业现有的企业文化。利用企业文化相对稳定和持续性的特点，充分发挥企业文化对战略实施的促进作用。(2) 潜在一致潜在一致是指企业实施一个新战略，企业的组织要素会发生很的大变化，但这些变化与企业原有文化有潜在的一致性。这种情况大多是以往企业的效益就比较好，他们根据自己的实力，寻找可以利用的机会，以求得更大的发展，或者他们试着扩大自己的主要产品或市场，以求得发展。总之，这种企业处于非常有前途的地位，他们可以在原有企业文化的大力支持下，实施新战略。在这种情况下，企业处理战略与企业文化关系的重点是：1 企业进行重大变革时，必须考虑与企业的基本性质与地位的关系问题，即企业的基本性质与地位是确定企业文化的基础。高层管理人员在处理战略与企业文化关系过程中，一定要注意到企业的任务可以发生变化，但这一战略变化由于并没有从根本上改变企业的基本性质和地位，因而仍与企业原有文化保持着不可分割的联系。2 要发挥企业现有人员的重要作用。由于这些人员仍保持着企业原有的价值观念和行为准则，这样可以保证企业在原有文化一致的条件下实施变革。3 在必须调整企业的奖励制度时，要注意与企业目前的奖励措施相衔接。4 企业高层管理者要着重考虑与企业原有文化相适应的变革，不要破坏企业已经形成的行为准则。(3) 不很协调不很协调是指企业实施一个新战略，企业组织要素变化不太大，但这些要素的变化却与原有文化不很协调。在这种情况下，企业高层管理着应在与企业总体文化保持一致的前提下，对某些特殊的业务领域实行不同的文化管理。例如，美国奇瑞百货公司是一家长期以来专门为高收入阶层服务的百货公司。但在20世纪70年代，公司决定开拓收入阶层较低的中下层顾客市场。但这个市场的文化要求与公司以往获得成功的价值观念和行为准则极不一致，为此，公司决定在零售业中新开一个联号商店，培育不同的企业文化，独立经营。结果，公司在两个市场上都获得了成功。(4) 很不一致很不一致是指企业实施一个新战略，企业的组织要素发生了很大的变化，而这些变化与企业原有文化又很不一致在这种情况下，企业高层管理者首先要考虑的是企业是否有必要大动干戈推行这个新战略，因为企业为实施这个新战略要冒改变企业原有文化的风险，并可能付出巨大的代价，而这一改变能否取得预期的效果，还不好预料。如果企业高层管理者认为没有必要冒这一风险，就要考虑重新制定与企业现有文化基本一致的具有可操作性的战略。但是由于外部环境发生重大变化，迫使企业不得不制定与企业文化很不一致的战略时，企业就必须考虑如何进行企业文化再造。2.1.3 企业文化再造1. 企业文化再造是项系统工程，因此，渐进式比激进式更易成功再造企业文化，是一项相当大的系统工程，费时费力，因此，对这一工作的艰巨性必须有一个清醒地认识，切不可操之过急。一般来说，改变一个大而复杂的企业的文化要比改变一个小而简单的企业的文化更加困难，改变一个文化同质性高的企业的文化要比改变一个企业的文化同质性低的企业的文化更加困难。因此，我们应根据组织大小和复杂性表示企业的人数、结构、产品种类等“体积”因素，用文化的同质性表示企业成员坚持价值观念和信念的刚性程度，那么就可得出改变企业原有文化的四种难易情况。改变旧文化，再造新文化，一般来说逐步的、细致入微的渐进式比急剧的、全面的激进式更容易成功。其原因在于，渐进式改革往往以给人们带来一定改革的好处为开端，容易获得人们的支持，从而顺利推进下去，而激进式改革往往在开始时给人们原有的状况以较大的冲击，从而引起人们对改革的反对，阻碍改革的顺利实施。当然，如果采用激进式改革的同时，能够在人事安排上做出重大变革，如更换领导人员，聘用新员工，坚强教育与培训，那么往往也能够比较迅速的实现企业文化的变革。 2. 根据新战略的要求选择适宜的企业文化类型 从权力分配的角度看，企业文化可以分为四种类型。（1） 权利导向型文化。这种企业文化强调权利的支配作用，上级对下级具有绝对的控制权，但距权力中心越远，权利的影响越弱，其结构类似与蜘蛛网，因此这种企业文化类型也称蛛网型。（2） 角色导向型文化。这种文化强调对企业忠诚奉献，因事定岗，因岗定人，每个人都是企业不可缺少的角色，企业的正常运行依靠各角色的努力工作，其结构类似于亭子，因此，这种企业文化类型也称亭子型。（3） 任务导向型文化。这种文化强调一切为完成任务服务，为了完成任务将资源集中起来，因任务设岗设编，通过各种具体任务的顺利完成来实现企业的整体目标，一般适合于环境变动性大的企业，其结构类似于网格，因此，这种企业文化类型也称网格型。（4） 员工导向型文化。这种文化强调员工参与民主管理与决策的作用，从分尊重员工的行为选择，每个人可以根据自己的兴趣决定自己工作，一般存在于俱乐部或会员制组织中，其结构类似于环线，因此，这种文化类型也称环形。3. 必须对物质层、精神层和制度层三个结构层次的文化进行全面再造。如前所述，企业文化包括物质层、制度层和精神层三个结构层次。物质层包括厂容厂貌、产品外观包装、技术设备特性等方面，是企业文化的表层部分，是形成制度层和精神层的条件，反映出企业文化的个性特征。制度层主要包括企业的工作制度、责任制度和非程序化制度等方面，是企业文化的中间层次，规定和约束了企业成员的行为准则，集中体现了物质层及精神层对企业成员和组织行为的要求。精神层包括经营理念、企业精神、企业风气、愿景目标和职业道德等方面，是企业文化的核心和灵魂，是形成物质层和制度层的基础和原则，是衡量一个企业是否形成企业文化的标志。因此，再造企业文化时，不能偏废这三个层次中的任何一个，而应该通过不同途径分别采取措施进行全面再造，达到新的协调。2.2 企业文化在人力资源管理中的应用2.2.1 人力资源管理概述1. 人力资源怎样活用企业文化，开发企业文化，把企业文化内在的精神实质变成显化的大家认可的意识，提升员工绩效，特别是提升团队绩效，从而创造企业经济效益，已成为当今企业人力资源管理的重要课题。在企业的人力资源管理过程中，企业文化是影响人力资源管理成败的一个非常重要的因素。企业文化是指企业在长期的生存和发展中所形成的，为企业多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。企业文化是提升企业竞争的无形资产，更是企业生存和发展的源动力。在风云变幻的市场经济中，要使企业顺应改革开放的大趋势并得以健康发展，离不开企业文化建设。2. 人力资源管理的职能。现代人力资源管理分成两个层次的职能，一个是基础层次的职能，一个是深层次的职能。基础层次的职能也叫员工优化，包括员工招聘、员工培训、绩效管理、薪酬福利管理、员工的信息系统等，它的中心目的就是围绕整个职能的目标让企业拥有最优秀的员工，让员工成为企业的核心竞争力。深层次职能叫组织优化，包括组织的设计、组织文化、组织变革与发展、管理层领导风格与技能等等。大部分企业的人力资源工作都是在基础层面展开的，而在经济高速发展的今天，企业的价值观已成为企业能否在市场经济中取得更大发展的前提，这就要求人力资源工作必须向深层次职能展开。3.人力资源倡导企业文化。若把企业文化看成企业的大系统，人力资源就是系统的建设者、捍卫者和辅导设计者。人力资源的组织优化管理，直接导致企业文化的深入开发，导致企业文化的优化变革。(1) 人力资源是企业文化的建立者。大量的研究和实践证明，企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程。要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为，这就要求人力资源要围绕企业文化，围绕核心价值观开始工作，广泛征求员工意见，共同探讨企业文化，然后再在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的，洞察把握企业已经形成的价值理念，提炼简化成文，使隐含的企业文化形成质的飞跃。（2）人力资源部门是企业文化的捍卫者。企业文化形成过程中，人力资源部门和企业领导层应做一个有效沟通，确认企业文化是不是把握到位，把握准确。在形成了新的企业文化理念同时，高层领导者应是塑造企业文化的楷模，同人力资源部门一起用企业文化激励和约束员工，将企业文化导入工作中，也就是把理念转化为行动的过程，使自己的工作与文化相结合。论文网 LunWenNet.Com（3）人力资源部门是企业文化的辅导设计者。一方面人力资源部门应有意识地用比较先进的理念来更新优化现有理念，从而促进企业经营效益的提升，另一方面，随着企业价值观实践管理的进一步深入，随着企业内外环境的改变及企业对于环境认知的变化，又会逐渐形成企业新的思想和理念。这就要求人力资源随时深入企业内部，提炼新的理念，对原有价值观体系进行调整或者就原有价值观具体内涵进行更好的阐释，从而对整个企业行为和个人行为提出新的要求，确保企业始终能在市场中保持正确的航向。4. 企业文化指导人力资源管理。企业文化一旦形成，它将反过来指导企业人力资源管理，使企业具有强大的生命力和发展动力。(1) 用企业文化优化企业的组织架构。最佳的组织架构有利于组织价值观的应用。一是总体的组织架构要适应企业的价值观，二是企业各个组成部分（某一部门或者某一岗位）的具体职责和胜任素质要与价值观紧密结合。只有在价值观的作用下，企业才能把管理降到最少，把效果提高到最大。(2) 把企业文化运用到招聘和培训体系。在招聘方面，应该对申请者进行两个方面的考察，即他们的能力以及他们是否与组织的价值观相吻合。比如，团队合作是软件开发最基础的价值理念，那么人力资源部门在招聘新的员工是就会考虑新员工团队意识强不强，有没有团队合作能力，进而招聘的成功率也提高了。培训方面，一是针对成员进行广泛的企业价值观培训，重点是企业价值观的认同以及价值观对于每一个员工的意义。二是针对公司的价值观进行相关的技能（包括领导力）方面的培训。共同的价值观和精神理念是企业最好的最强的凝聚力，员工若有了一个共同的价值观和精神理念，就会自发地形成共同目标，形成和谐默契的团队合作，去争取最佳的团队绩效和企业绩效。（3）将企业文化引入绩效管理和薪酬体系。企业充分将企业文化管理的过程和结果纳入已有的绩效管理体系，最终与成员的晋升、培训、奖励、薪酬等有效对接，确保企业的各种行为是符合企业文化又有突出成果的行为，这样不但强化了企业文化，使企业文化深入人心，又可使企业文化来指导企业的业务，优化企业业务活动的结果。综上，运用企业文化提升企业效益是人力资源部门对企业最有成效的贡献，企业只有根据科学的方法坚持不懈地建设企业文化体系，才能实现依靠文化管理企业的管理之最高境界。 2.2.2 企业文化的人力资源功能 企业文化作为一种无形资源,就是要塑造具有共同理想信念、明确的价值取向、高尚道德境界的企业工作群体。它是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化培养起来的,企业的管理者把自己的经营理念、价值取向、行为方式等整合到员工中去。良好的企业文化是建立在人之上的,与人力资源管理是一种互相推动、互相制约的关系。在不同的文化背景下,管理的方式会有所不同。在世界经济一体化、企业国际化、人才竞争白热化的今天,企业管理人员的文化敏感力和优秀的企业文化常常以其特有的魅力与方式发挥着对人力资源的导向、人才吸引和保持、人力资源激励、人才培养和行为约束等功能。1. 人力资源管理导向功能 人力资源管理整个流程与企业文化都是息息相关的,从招聘、培训、薪酬福利、绩效考核、晋升通道、任职资格体系、素质模型到战略规划,每一个环节都与企业文化相关。企业文化对人力资源管理体系具有导向功能,主要表现在:在人力资源的招聘中,要将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训,在招聘开始以前就已描绘好所要招聘人员的整体形象,即事前的招聘;在人力资源的培训中,要将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训既包括职业培训,也包括非职业培训。尤其是对于非职业培训,要改变以往生搬硬套的模式,采取一些较灵活的方式;将企业文化的要求溶入员工的考核与评价中,大部分企业在评价员工时,以业绩指标为主。即有些企业也提出“德”的考核,但对“德”的考核内容缺乏具体量化的描述,使考核评价时各人根据各人的理解进行,并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内,要将企业价值观念的内容注入,作为多元考核的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行,通过鼓励或反对某种行为,达到诠释企业价值观的目的;在员工的薪酬系统上,企业应真正建立起符合其核心价值观和企业原则的薪酬系统。例如,企业的核心价值观中强调业绩导向,那么在薪酬系统设计上就应该拉大不同表现员工的薪酬差距,并且真正让工作表现好、对企业贡献大的员工受到明确的奖励零口赏识,特别是通过薪酬的调整予以体现。因此,人力资源管理需要在一定的企业文化基础上进行,服从于企业文化这个软环境,是人力资源管理发展到今天的必然要求,也是企业管理所追求的最高管理境界,把企业文化称为“管理的精髓”是不无道理的。 2. 人才吸引与保持功能。企业是否对人才有吸引力取决于它作为雇主的品牌形象(报酬制度、个人发展空间、企业环境等)是否能为人才所认同。企业作为一个雇主,其品牌形象常常会以综合的形式把自身丰富的文化内涵昭示于众。企业文化通过提供各种诱因与贡献的相互平衡,即“诱因引导与成就驱动”的平衡使人才认同来达到吸引人才、维系人才的作用。如企业可以通过分配文化保证人才物质利益的实现;通过招聘、录用、内部待业、解雇、养老等安全保障文化来满足人才安全感的需要;通过主体文化和诸多亚文化制造团体认同感和归属感;通过自我价值的追求与企业经营目标的协调来满足员工自我实现的需要。这是企业文化所特有的魅力,通过这种魅力把企业发展所需要的人才牢牢吸引并保持在自己的周围。 3. 人力资源激励功能 人力资源的激励是人力资源管理的核心。企业文化以其特有的魅力对文化行为主体产生激发、动员、鼓动、推进作用,从而实现人力资源管理的激励功能。事实上,企业文化不仅对员工有一种“无形的精神约束力”,而且还有一种“无形的精神驱动力”。优秀的企业文化,常常可以使企业员工懂得自己所在企业存在的社会意义和自己作为企业一员的意义,从而产生使命感与责任感。企业文化的人力资源激励功能具体体现在:信任鼓励。只有使员工感到上级对他们的信任,才能最大限度地发挥他们的聪明才智;关心鼓励。企业各级主管应了解其部属的家庭和思想情况,帮助解决他们在工作和生活上的困难,使员工对企业产生依赖感,充分感受到企业的温暖,从而为企业尽职尽责;宣泄激励。企业内部上下级之间不可避免会产生矛盾和不满,管理者要善于采取合适的方式,让员工消气泄愤,满足其宣泄的欲望,从而使他们能心平气和地为企业工作。 4. 人才培养功能 企业文化的人才培养功能是通过文化本身的行为约束功能和价值导向功能来实现的。首先,企业文化的行为约束功能的人才培养作用主要体现在制度文化和企业伦理的作用。一方面企业规章制度的约束作用非常明显,而且是硬性的,制度面前人人平等;而且,企业中的规章制度反映了企业内所有员工的共同利益和要求,理所当然会得到员工的理解和支持;另一方面,企业伦理包括社会公德和职业道德,员工都必须遵守,它是一种无形的、理性的韧性约束。通过这种方式可以培养出符合企业发展需求的高素质员工。其次企业文化的价值导向功能也具有人才培养作用。这主要是通过企业文化的塑造来引导企业成员的行为心理,使人们在潜移默化中接受共同的价值观念,自觉自愿地把企业目标作为自己的目标来实现,从而提升了企业人力资源的整体素质。因为企业文化反映了企业整体的共同追求、共同价值观和共同利益,企业文化一旦形成,就建立起了自身系统的价值和规范标准,对企业成员个体和企业整体的价值观进行导向。其导向作用具体体现在三个方面:一是规定企业行为的价值取向;二是明确企业的行动目标;三是建立企业的规章制度。如迪尔和肯尼迪在企业文化一书中反复强调的:“我们认为人员是公司最伟大的资源,管理的方法不是直接用电脑报表,而是经由文化暗示,强有力的文化是引导行为的有力工具,它帮助员工做到最好。”据有关专家对1977年至1988年间沃尔玛和莱尼两家公司的研究发现:沃尔玛和莱尼在创业初期都十分注重提倡创业精神,重视顾客的满意程度,注重人才,注重企业形象与经营实力的提高。但随着企业的发展,两家公司因对企业文化的重视程度不一样,于是出现了不同的经营结果。沃尔玛十分注重吸收优秀人才,极力做到“人尽其才,才尽其用”,并且采用一定的标准提高员工形象与员工素质,保持与发展了公司的“和气生财”的传统,坚决执行了“顾客永远是对的”的原则,从而使得沃尔玛蒸蒸日上,成为世界著名的“零售大王”。而莱尼公司在发展到一定阶段后,放松了对企业文化的建设,致使企业员工在价值取向上失去导向与约束,企业竞争意识越来越淡薄,企业中滋生出一种裙带关系,职工晋升是凭关系而非业绩或能力,原来的名牌文化渐渐被抛弃而使企业失去文化力的支撑,不得不日趋衰落。 5. 人力资源的约束功能 在企业文化建设中形成的一种非行政、非经济的心理约束氛围,能增强经济、行政手段制约功能。企业依靠管理规范、服务规范和各种规章制度以行政命令的手段约束员工行为,而价值观、道德观、行为准则同样可以约束、规范员工行为,如同上层建筑一样,一旦形成,表现出一种无形的力量,更高级、更长远地约束着员工的行为,使企业管理进一步科学化和高效化。企业文化的人力资源约束功能表现在:能使对员工的心理约束和对工作的约束一致起来,建设一支具有统一的价值观念、首创精神,以及一切行动听指挥、遵纪守法的员工队伍,既发挥员工的主体作用;又使每一个员工懂得自己的工作任务、目标、职责,并按照这些要求驾驭管理各种要素,尽职尽责地完成本职工作;能使自我约束与强制约束结合起来。企业文化的一个重要职能就是启发和增强员工自我约束、自我控制的意识和能力,而这种自我管理的意识和能力与规范化的工作纪律、规章制度、管理秩序等相匹配,推进实现自己的理想目标。一个企业群体的价值观念一旦成为广大员工的自觉意念和行为,员工们就毋须外力的强制,自觉地按照群体认同的价值观念待人处事和从事经营活动;能使软件约束和硬件约束结合起来。除企业结构、技术管理属于硬管理外,系统、网络、员工、策略和共同价值观等均属于软管理。只有软管理强化,才能加强硬件管理。如果软管理软弱,硬管理是难以成立的,就是把硬管理加强起来,也难以持久。企业文化属于软管理,形象搞好了,结构、技术便能获得保证,发挥它应有的功能;能使事前、事中、事后的约束相结合,三者约束,环环紧扣。在商品质量问题上,事先约束尤为重要,按规定、按制度、按要求执行,来不得半点马虎,任何私心杂念、简单、马虎,都会造成不良后果,早有警惕,可以减少不必要的损失。企业文化中长期形成的群体观念和道德行为准则,在员工中起潜移默化作用,可以使不良行为自我约束。即使发生,也比较