企业的核心竞争力评论

哈佛商业评论一九九零年五月六月企业的核心竞争力CK Prahalad and Gary Hamel 对许多全球性的大企业来讲，在国际竞争中取胜，最强有力的手段仍然是无形的。二十世纪八十年代，判断企业高层管理人员的标准是根据他们在重组、declutter, delayer企业方面的能力。九十年代，则视其能否发掘、培养和开发能够促进企业发展的核心竞争力事实上，他们将不得不重新考虑企业自身这一概念。以过去十年GTE和NEC两大企业的发展为例。早在八十年代，GTE已经立志要成为促进信息技术工业发展的巨头。GTE在电信业方面很活跃。业务涵盖电话、交换传输系统、数字专用自动交换机、半导体、信息包交换、卫星技术、防务系统及照明产品等许多方面。GTE生产过Salvania彩电的娱乐产品组当时在相关的显示技术领域很有实力。八十年代，GTE的销售额为九百九十八万美元，纯现金流量为一百七十三万美元。相比而言，NEC的销售额则大大低于这个数目，仅为三百八十万美元。NEC有相当好的技术基础和计算机业务，但在电讯运作方面缺乏经验。然而，一九八八年GTE和NEC的排位发生了变化。GTE的销售额为一千六百四十六万美元，而NEC则高达二千一百八十九万美元。实际上，GTE已经成为一个在防务及照明产品方面有一定地位的电话营运公司，其他的业务在国际范围内规模很小。GTE获得了Sylvania彩电和电话网络业务；将交换机、传输系统及数字PABX部分转为股份制企业；放弃了半导体业务，结果其国际地位被削弱。作为总财政收入的一部分，非美国财政收入在1980到1988年间由20%降到15%。NEC发展成为世界一流的半导体生产商，在通讯和计算机技术方面处于世界先进先列。在大型计算机生产方面的地位得到巩固。业务由公共交换传输到包括生活产品，如移动电话、传真机以及台式电脑填补了通讯与办公自动化之间的空白。NEC也是唯一一个在通讯、半导体和大型计算机方面的财政收入居世界前五位的公司。为何这两个公司起步时业务组合类似，其后的发展却如此不同？其主要原因是NEC从“核心竞争力”的角度来给自己定位，而GTE没有。 重新考虑企业本身 很多企业一度可以简单依靠业务组合进入某种最终产品市场，并取得世界领导地位。但随着市场变化日益加快，目标越来越变幻莫测，机遇也非常短暂。一些公司已经证明可以快速开拓市场，并迅速进入新兴市场，在已有的市场中快速改变顾客的选择。这种叫做仿效。其关键任务是必须新建一个组织，能够为产品注入全新的、无法抗拒的功能性，或更好的是，发明一种适合顾客需求但未能想到的产品。这是一份相当艰巨的任务。因为这要求大公司在管理方面作出大的改变。首先意味着西方企业的高层管理必须为竞争衰退承担责任。大家都知道高利率、日本的保护主义，陈旧的反托拉斯法，喧嚣的协会以及毫无耐心的投资者。更严峻的是，或者更难认同的是企业很难从政治或经济大环境的“萧条”中真正获取发展的动力。. NEC与GTE的对比只不过是我们用来分析说明在变化的基础上成为国际领头羊过程中有教育意义的众多案例中的一项。早在二十世纪七十年代，NEC已表明一项战略意图：要开发计算机与通信的集中产物，称为“计算机与通信”（“C&C”）。 管理高层预想，成功必须以获取竞争力，特别是在半导体方面的竞争为目标。管理采用“计算机与通信”总结出来的一种适当的“战略体系”，之后在七十年代中期这种战略意图与整个体系和世界得以充分结合起来。NEC成立了一个由高层管理人员组成的“计算机与通信委员会”，负责监督核心产品和核心竞争力的发展。NEC促使一些协作组织和委员会削减私人贸易的利息。为了与其战略体系保持一致，NEC转移了大部分资源用以巩固元器件和中央处理器方面的地位。通过利用协作安排使内部资源多元化，NEC得以积聚巨大的核心竞争能力。NEC看清了技术与市场发展相关联的三个主要发展方面。管理高层预测，计算机技术将会从大型机发展到分布式处理器，计算机元器件从简单的集成电路到超大规模集成电路，通信从机械纵横交换机到复杂的数字系统，我们今天称其为综合业务服务网。随着事态的进一步变化，NEC推测，计算机技术、通信和元器件三者之间的商业贸易将会紧密结合在一起以致很难分清楚。 因此，已经具备这三方面市场服务能力的公司，未来将有巨大的商机。NEC管理高层预测半导体将会是未来企业最重要的“核心产品”。为此NEC取得了多个战略协议到1987年为止超过100个旨在以低成本快速建立起竞争能力。在大型计算机方面，最有名的是NEC与H&B的关系。半导体元器件领域几乎所有的协作安排都以技术发展为方向。当NEC的执行经理们真正参与到协作安排中的时候，他们才理解协议的基本原理以及使合作者技能内在化的目的。NEC的调研主任这样总结公司在七十年代到八十年代期间的竞争力获得情况：“从投资的立场出发，对于我们来说，速度最快成本最低的是开发新的理念”。在GTE则没有这样明确的战略意图和战略体系。虽然高级行政人员讨论过日益发展的信息技术工业的意义，但在采用具体竞争策略的问题上，并未达成共识。在强调重点技术工作关健性的同时，高级经理们仍表现为似乎他们管理的是独立的业务单位。地方分权更使核心竞争力的建立愈发显得困难。如今，GTE拥有一支新的管理团队，已经重新为自己定位，通过竞争策略进入电信服务市场。竞争优势的根本 我们观察到NEC和GTE为各自企业定位的差别在于竞争组合与业务组合而后者在许多企业都能见到。1980年到1988年八年间，佳能的增长率为264%，本田为200%。再类比施乐和克莱斯勒。如果西方的管理人员对日本低成本高质量的进口业务有过担心，那么他们现在已经为日本对手拓展新市场、发明新产品以及升级产品的速度心服口服。佳能推出了个人复印机，本田从摩托车转到四轮卸货小车，索尼开发了八毫米便携式摄相机，雅马哈有数字化钢琴，Komatsu推出了水下摇控推土机，而卡西欧的最新贡献则是一种小屏幕的彩色液晶电视机。谁能预期会有这些市场先锋的发展？在这些已经建立的市场中，日本的挑战令人忧虑。日本公司正掀起一股特征与功能推进的热潮，将各类技术与日常的产品结合在一起。如日本汽车制造商在以下方面处于领先地位：四轮驾驶、每个汽缸四个阀门的引擎，内置导航系统以及精密电子引擎管理系统。在产品的实力方面，佳能有传真机、台式激光打印机，同时还是半导体生产设备的主要供应商。从短期来看，一个公司的竞争能力源于其流通产品的价格/性能特征。但在全球第一次竞争浪潮中，欧洲和日本成功的企业相同，都集中制定类似、较高的标准来规划产品的成本和质量进一步竞争的最小障碍，但是远比不上构具体优势的资源重要。从长远角度看，竞争的根源在于是否能比对手以更低的成本、更快的速度树立起核心竞争能力，抢先推出全新产品。（竞争）优势的真正根源能否通过管理，从而巩固整个公司的技术和产品技能，具备竞争能力，使私人企业尽快适应不断变化的机遇。 高级行政人员一方面认为业务单位的自治权极神圣，另一方面专注于每季度的预算争议，因此认定不能建立起核心竞争能力。关于这个问题，他们应该重新考虑。许多西方企业的问题不在于那些高级行政管理人员的能力不及日本同行，也并非因为日本企业拥有更高的技术能力。恰恰相反，原因在于西方企业坚持全面发掘欧美企业一贯拥有的技术能力最深层的东西。把企业比作一棵大树，树干和主枝是核心产品，小的树枝是业务单位；树叶、花和果实则是最终产品；提供营养、食物和稳定性的树根系统则是核心竞争能力。如果仅仅从最终产品着眼，会看不清竞争对手的实力。同理，仅看树叶会错失整棵树的全貌（请参考图表：“竞争力：竞争的根本”）。最终产品101112987654321业务单位4业务单位3业务单位2业务单位1核心产品 2核心产品1竞争力3竞争力4竞争力2竞争力 1企业像一棵树，从根部开始成长。其核心产品需要竞争力和业务单位，而业务单位的果实就是最终产品。核心竞争力是一个组织尤其是怎样调整各类生产技能、结合多种技术这方面的一门综合学问。如索尼使产品小型化的技能以及飞利浦公司的（光学媒体）技术。理论上讲，将无线电接收装置放入芯片中本身并不能保证一定能生产出名片大小的微型收音机。为了完成这项技术，卡西欧必须将小型化技术、微处理器设计、材料科学以及越细精密包装等等各方面的技术协调起来卡西欧也将相同的技术应用于卡式计算器、袖珍电视以及数字手表的微型处理中。如果核心竞争力是关于协调各种技术的组合，那么它也是一种工作机构和价值的交付。索尼的竞争力是小型化技术。为了将这种技术应用于产品，索尼必须确保其技术专家、工程师和市场人员就消费者的需求以及技术可能性达成共识。核心竞争力的推动力无论在服务还是在生产方面都具有决定性的作用。Citicorp在投资操作系统方面领先于其他公司，而拥有这种系统可以每天24小时参与世界市场。在系统方面的这种竞争力为其提供了将自己与其他许多金融服务机构区分开来的手段。核心竞争力是跨越组织分界线、与工作相关的交流、联系以及承诺方式，涉及许多层次的人和各种功能性。世界范围的研究表明如激光或陶瓷可以取代企业的图书馆而不会对其业务造成影响。与技能一起，建立核心竞争力必须与个人相结合，因为他们的共同努力足以发现以新的有趣的方式融合各种专业技术的机遇。核心竞争力不会因为使用而减少，不像有形资产必然会随着时间而变质。竞争力在使用和共享的过程中会得到增强。但竞争力仍需补充养分并受到保护；知识如果不用作用会丧失。竞争力是将已有的业务单位绑在一起的粘合剂，也是新兴事业发展的驱动器。各式各样的产品需要这些东西的指引，而不仅仅受市场作用的调节。再拿胶带与（3兆）3M的竞争力相比。在没想业务如“邮寄”标注、磁带、照相机胶片、感光带以及涂料研磨剂般变化多端时，企业已将可用以广泛共享的竞争能力带入感光胶片、涂料、粘合剂以及各种设计方法并把它们结合起来。实际上，在此基础上3兆的投资是协调的。看上去变化多端的投资组合掩盖了一些共用的核心竞争力。相反，一些大企业本来有能力建立核心竞争力但失败了，原因在于管理高层给自己的定位不是各种离散业务单位的组合而是其它。通用电器将许多消费电子业务出售给法国的汤姆逊公司，声称这一领域中此业务越来越难保持其竞争力。然而颇具讽刺意义的是，购买通用几项主要业务的对手如今已经是极具竞争力的业界领袖如black & Decker在小型电子马达方面。而一度急于在微电子方面建立竞争力的汤姆逊公司已从日本同行中学到，在微电子消费品方面的地位在竞争中非常危险。被SBU思维限制的管理人员一定会认为单独的业务取决于重要元件的资源，如发动机或压缩机。但这些不仅仅是元器件。它们是各种最终产品竞争力的重要组成，是核心竞争力的具体体现。怎样避免考虑竞争力自从各个企业竞相建立决定其国际地位的竞争力时，成功的企业放弃将自己设想为制造产品的业务单位的集合。从顾客、分销渠道以及销售战略的角度来看，佳能、本田、卡西欧或NEC似乎可能在经营与业务无关的投资。但实际上，他们的投资方向可能有时看起来比较特殊：NEC是全球唯一在计算机技术、电信和半导体三方面都处于国际领先地位的企业，而且它的电子消费业务正在不断发展。但表面现象往往具有欺骗性。在NEC，数字化技术，特别是超大规模集成电路和系统集成技能非常关键。在核心竞争力的下面，截然不同的业务与之联系在一起。本田正是有了在引擎及电源方面具有核心竞争力，才能在小汽车、摩托车、割草机和发电机业务方面具有明显的优势。佳能光学、成像和微处理器控制方面的核心竞争力使之进入，甚至称雄于表面上与打印机、激光打印机、照相机和图像扫描仪一样变化无穷的市场。飞利浦花了十五年时间来完善光学媒体（激光磁盘）竞争力，JVC（日本胜利公司）同样花了十五年在电视记录方面确立了领导地位。还有其它关于核心竞争力的例子，包括机械电子工程学（将机械与电子工程学联姻的技术），视频显示、生物工程学和微电子技术。在建立竞争力的早期过程中，飞利浦不可能想像到所有产品都是由其光学媒体技术衍生出来的，当JVC着手开发录像带技术时，也不可能预测到会有微型可携式摄相机的出现。与国际品牌竞争不同，在世界广播电视里及印刷界都能看见，而且目标是建立国际“共同的理念”；而建立世界级的竞争实力对于那些不刻意去找寻的人来说，是看不见的。许多企业的管理高层经常追踪竞争对手产品的成本及质量，然而有多少管理人员能解开日本竞争同行为了以低成本取得竞争力而建立的联带关系？在多少西方企业的会议室里就建立世界领导地位必须具备怎样的竞争实力有明确的共识？事实上，又有多少高级行政人员讨论过以整个企业的标准来看竞争策略的关键区别是什么？更明确地说，培养核心竞争实力并非意味着一定会比对手花费更多的研发费用。一九八三年当佳能复印业务的整个世界单位市场份额超过施乐时，用于复印的研发预算仅仅是施乐的一小部分。过去二十年来，NEC所花费的研发费用只是销售费用的一部分，比几乎所有欧美竞争对手少。核心竞争力也不意味着共享成本，即当两个或多个策略业务单位使用一项公共设施工厂、服务设施或销售力量或共享一种元件。共享的收益可能很大，但对共享成本的探索是在已有的业务中使生产合理化的一种典型的尝试，而不是为了建立起使业务单位脱胎于这种竞争能力而作的刻意尝试。 建立核心竞争力是一个庞大的计划，更不同于纵向联合。管理者作出究竟是自产亦或购买的决定须从最终产品开始，逆向来说需注意供应网络的效率，相反应注意分销和客户。他们无需携带技术手册或期望以非传统的方式进行使用。（当然，有关竞争力的决定的确为纵向联合提供了逻辑根据。 佳能公司在复印机业务方面并不十分注重联合，只是在它认为能支持关键竞争力的方面实行纵向联合。） 发掘和放弃核心竞争力一个企业至少可以用三种方法检验核心竞争力。首先，核心竞争力提供了通向广阔市场的潜在的渠道。如在显示系统方面的竞争力可以使一个企业参与各种相关业务的竞争，如计算器、微型电视机，台式电脑的显示器、汽车用的自动仪表板这就是为什么可以进军袖珍电视市场。第二，核心竞争力应该为认知最终产品中客户的利益作出重要贡献。显然，本田的引擎技术起到了这一作用。最后，核心竞争力对于竞争对手来讲，应该很难模仿。如果是要模仿个人技术与生产技能的复杂结合，更显得非常困难。竞争对手可能会获取包括核心竞争力的一些技术，但实际上，要或多或少复制其内部复杂的协同性及学问则更为困难。JVC六十年代复制录像带的尝试通过了以上所列的三种测试。美国无线电公司七十年代晚期发展stylus-based video turntable system的努力则失败了。几乎没有企业能够在五六个甚至更多的基础领域同时确立世界领导地位。 一个拥有二十至三十项能力的公司可能没有为开发这些能力提供必要的课题，弄清造成阻碍的总的能力。这往往促使许多公司寻求特许交易和联合。通过这一手段，企业可以低成本获取所需的能力。.大多数西方企业几乎不从这些角度考虑竞争性。现在是认真看待他们正面临的危机时候了。如果主要从最终产品的价格/性能的角度判断自己或者对手的竞争力，企业往往会因导致核心竞争力削弱或根本不花精力去推广。因为外购和OEM供应关系，能够使下一代有竞争力的产品增值的内部技术得不到“继承”。以我们的角度看，太多的企业为了外部供应商的利益削减他们错以为正好是“成本中心”上的内部投资时，已经无意中交出了核心竞争力。以克莱斯勒为例。与本田不同，克莱斯勒往往把引擎和能力的训练仅看作是多一个元件。克莱斯勒越来越依赖三菱和Hyundai：一九八五至一九八七两年间，外购引擎的数量从上升到个。很难想像本田会在生产责任，更少的设计让步汽车功能中如此关键的一部分让位于一个外国公司这就是为什么本田为一级方程式汽车比赛投入了如此多的努力。本田已经能集中其引擎相关技术；已经使其从中获益并具有全面的竞争力，并且开发了世界闻名的产品，除此之外，本田的研发费用更比通用汽车和丰田的少。当然，一个企业完全有可能拥有竞争性产品线但在建立核心竞争力方面仍暂时落后。如今一个企业想进入复印机市场，就会发现有一打日本企业非常愿意在OEM专有标签的基础上提供复印机。但当基本技术有所改变或其产品供应商决定直接进入市场并成为竞争对手，此公司的产品线连同其在市场及销售方面的投资就会非常脆弱。外购可以为较具竞争力的产品提供捷径，但不能培养人应有的内在技能，从而保持产品的领先地位。如果一个企业未决定在何处建立竞争力的主导地位，也不可能具有明智的联盟和资源策略。显然，日本企业从相互联营中获益，利用这一手段，他们向西方企业取经，而后者并不真正维持自己的核心竞争力。正如我们在前文中已经讨论过，在联盟中可以学到资源方面积极的东西行进，一群勤奋的员工，试验设施，完善内在的时间以及对学问的测试。一个公司如果在建立竞争力方面没有明确的目标，就不会作这诸多方面的努力。 另一种丧失核心竞争力的方法就是放弃建立现有业务中正在发展的竞争力的机遇。 在20世纪70、80年代，大多数美国公司和欧洲公司，如GE、摩托罗拉、GTE、Thorn 和GEC等，都选择退出他们认为已经成熟的电视机业务。 如果他们认为的“成熟”是指在全球竞争者都确定进入电视机业务时他们已没有办法开发新产品，那么，这个行业的确是成熟了。 但从所有提高和应用基于视频的竞争力的机遇已经耗尽这个意义上说，这个行业显然还未成熟。在退出电视机业务时，这些公司并没有将放弃这种基于视频媒体竞争力与破坏这种竞争力区分开来。 他们不仅放弃了电视机业务，也将一连串基于视频竞争力的未来机遇拒之门外。20世纪70年代许多美国公司认为毫无吸引力的电视机业务，如今已成为美国公共政策辩论的一大焦点。 高清晰度电视在20世纪90年代中后期所代表着年价值200亿美元的机遇， 这场辩论便是围绕美国公司不能从这次机遇中获利进行的。 具有讽刺意味的是，人们要求美国政府支助一个大型的研究项目，以补偿美国公司当时没有抓住机会保持关键核心竞争力。相反，人们可以看到索尼公司在放松VCR业务（索尼公司在这方没有取得很大成功，韩国公司也正面临威胁）时并没有丝毫放松与视频有关的竞争力。索尼公司的Beta制大尺寸磁带录像系统（Betamax）崩溃了，但它的录像带录音方面竞争力却丝毫未损，而且索尼公司目前在便携式摄相机方面向Matsushita公司发起了挑战。有两大明确的原因。 第一，丧失核心竞争力的损失只有一部分能在事先计算出来。在作出放弃核心竞争力的决定时，婴儿和洗澡水可能都被倒出去了。 第二，建立核心竞争力是一个不断改进和提高的过程，需花10年或更长时间。 如果公司没有在建立核心竞争力方面进行投资，它就会发现自己很难进入新兴的市场。当然，如果它仅满足成为一条销渠道就另当别论了。美国半导体公司-摩托罗拉公司在选择放弃参与256K DRAM芯片时就经历了这个惨痛的教训。错过了这一轮竞争，摩托罗拉公司就象大多数美国公司一样需要从日本合作伙伴那取得技术帮助以便重新参与1M DRAM 芯片的竞争。就核心竞争力而言，要想先下火车，步行到下一站，然后又上火车是十分困难的。从核心竞争力到核心产品核心竞争力与核心产品的实体联系在于：核心产品是一种或多种核心竞争力的实物体现。例如，洪达引擎是核心产品。 这种核心产品是设计和开发技能的关键，必将促进最终产品的推广。核心产品是最终产品价值的重要组成部分。核心产品促使公司将其最终产品的品牌份额（如美国电冰箱市场的40%）与某种核心产品的生产份额（如全球压缩机出口的5%）加以区别。日本佳能公司以拥有全球台式激光打印机“引擎”84%的份额而闻名，但它在激光打印机市场的品牌份额很小。Matsushita 公司生产的VCR关键元件占全球总量约45%，远远高于它在全球的品牌（如松下、JVC和其它品牌）份额（只有20%）。Matsushita公司在全球压缩机核心产品市场占有绝对优势，据估计已达40%，但它在空调和冰箱方面的市场份额都相当小。弄清核心技术、核心产品、最终产品三者之间的区别至关重要，因为全球竞争是根据不同层次的规则和实力进行的。 从长期的角度建立或维持领导地位，公司就有可能在每个层次上取胜。在核心产品层次的目标是确立设计和开发某种特殊产品功能的世界领导地位。这种产品功能可以是数据存储和检索（如飞利浦公司的光媒体技术），也可以是更为小型化、易使用的技术（如索尼公司的微型发动机和微处理器控制技术）。为了保持在某种核心产品领域的领导地位，这些公司都寻求将这种核心产品在全球的生产份额最大化。为各种内部（和外部）客户生产核心产品能带来收入和市场反馈。这些收入和市场反馈，至少有一部分，能决定加强和延伸核心竞争力的步伐。基于这种思维，JVC公司20世纪70年代中期就决定与欧洲和美国的使用电子产品的主要公司建立VCR供应关系。在为当时的独立公司（如汤普生公司、Thorn公司和Telefunken公司）供应产品的过程中，JVC公司获得了资金和各种市场经验。这些资金和市场经验使JVC公司最终超越了飞利浦公司和索尼公司。（当时飞利浦公司和索尼公司都在开发录像带技术，飞利浦公司没有建立世界性OEM关系网络，而这种网络能使其通过销售核心产品加快改进录像带技术。）JVC公司的成功经验同样体现在韩国的Goldstar, 三星，Kia和大宇等公司身上。这些公司都在与西方公司签定OEM供应合同来确立显示器、半导体、和汽车发动机等核心产品的领导地位。他们的目标是从潜在竞争者，一般是美国公司，那夺得投资主动权。为此，他们在“挖空”竞争对手的同时加快建立核心竞争力。亚洲公司通过重视竞争力并将它应用于核心产品已首先建立了在元器件市场的优势，并通过促使高档产品普及化来取得品牌份额。他们看起来并非永远只是低廉产品的供应商。品牌份额声誉得到加强时，他们就有可能在价格上取得领导地位。洪达公司的Acura 生产线就证明了这点，日本汽车制造商也是这样做的。还有其它理由能够解释控制核心产品的重要性。 在核心产品上占领导地位的公司能影响应用和最终市场的发展。 数据驱动器和激光等与压缩视盘有关的核心产品已使飞利浦公司和索尼公司影响了光媒体存储领域的计算机外设业务的发展。随着核心产品应用范围的扩大，公司能减少新产品开发的成本、时间和风险。总之，定位良好的核心产品能引起多方方面面的大量节约。策略事业单位（SBU）的专政当竞争主要限于国内（如GE与Westinghouse，通用汽车与福特间的竞争），所有关键竞争者操同一种商业和咨询语言时，仅用那些20年前为管理多样化公司而发明的分析工具是难以理解新型竞争的。 过时的解释有可能产生副作用。很明显，那些根据SBU逻辑设立的公司需要一套新的规则。 有关公司的两大交替概念的含意可概括为“公司两大概念：SBU或核心竞争力。”很明显，多样化公司都有产品组合和业务组合。但我们相信公司也是竞争力的组合。美国公司不缺乏建立竞争力的技术资源，但高层管理人员缺少建立竞争力的眼光，分配资源的行政手段也遍及多个业务。义务的变化必将影响多样化的模式、技能配置、资源配置优先级、以及联盟和外购的方法。我们已描述了全球领导地位争夺战的三个不同层面：核心竞争力、核心产品、最终产品。 公司必须了解自己在每个层面是得还是失。 如果仅仅是利用投资的影响力，公司有可能迫使对手转向不切实际的技术但仍不能确立核心竞争力领导地位。 如果赢得了确立核心竞争力领导地位的胜利（而不只是确立少数技术上的领导地位），公司就几乎一定能在开发新业务方面超过对手。 如果取得了核心产品在全球生产份额争夺战的胜利，公司就很有可能在改进产品性能和性/价比方面超过对手。判断公司在最终产品层面是得还是失比较困难，因为产品市场份额手段并不一定能反映各公司的潜在竞争力。实际上，那些试图依靠其它公司的竞争力，而不是对核心竞争力及全球核心产品领导地位进行投资的公司有可能如同行走在流沙地上一样危险和捉摸不定。 在全球品牌的竞赛中，3M、Black & Decker,、佳能、洪达、日本电器公司，Citicorp等公司已通过将核心竞争力应用于产品生产建立了全球品牌保护伞。这使得他们单独的业务树立了形象，赢得了顾客信任，进入了销售渠道。当您认真思考公司的重新定义时，SBU至上这种持续了整整一代的组织教条已经很明显是一种时代错误。那种SBU是信念，是对分权诱惑的抵制的观点看起来是异端的。在许多公司，SBU棱柱意味着管理层只能看到全球竞争的一个层面，即推出具有竞争性的产品方面的竞争。这种扭曲事实的代价是什么呢？对开发核心竞争力和核心产品投资过少。当将某一组织视作SBU的多样化时，某一单独的业务并不觉得有义务在核心产品方面保持可变位置，也不能认识到为取得一些核心竞争力方面的世界领导地位进行投资是十分必要的。失去了公司管理层更为全面的看法，SBU管理人员就会趋向投资过少。最近，柯达和飞利浦等公司已认识到这是一个潜在的问题，并已着手寻求能使他们为国内外客户开发和生产核心产品的新的组织形式。传统上，SBU管理人员以看待自己的眼光看待竞争对手。总的说来，他们没有注意到的亚洲竞争对手正高度重视确立核心产品的领导地位，也没有理解全球生产领导地位与维持核心竞争力发展步伐的竞争力之间的联系。他们不追求OEM供应机遇，也不会认真观察各个产品部门以发现掌握主动权的机遇。公司的两种概念：SBU或核心竞争力SBU 核心竞争力竞争基础目前产品的竞争力借助公司间竞争建立竞争力公司结构与产品市场有关的业务组合竞争力、核心产品和业务的组合业务单位的地位自主是神圣的；SBU“拥有”所有资源而非现金SBU是核心竞争力的潜在贮藏室资源配置离散的业务是分析的单位；资金按照业务进行分配业务和竞争力是分析的单位；上层管理人员分配资金和人才上层管理的附加值通过在业务中进行资金分配交替使用来优化全部回报阐明战略结构和建立竞争力以确保未来限制了资源流动。随着SBU的发展，独特的竞争力也发展起来了。体现这种竞争力的人一般也会被看着是伴随他们成长的业务领域的独有财产。如果其他SBU的某个管理人员要求借用人才，他有可能遭到无情拒绝。SBU管理人员不仅不愿意外借人才，相反，他们有可能将人才藏起来以阻止为追求新机遇进行的人员调整。这就好比不发达国家的居民将大多数现金藏在床垫下。竞争力的好处，和金钱的好处一样，取决于他们的周转率和公司所持的份额。传统上，西方公司在技术上占有优势，他们拥有大量的技术。 但他们有没有快速利用这些技术以对新机遇作出反应呢？ 相对而言，佳能公司，日本电器公司拥有开发核心竞争力的人员和技术较少，但他们能将这些人员和技术快速地从一种业务领域转移到另一业务领域。当竞争力受到限制时，那些携带竞争力的人就不能得到最令他们兴奋的工作机遇。他们的技能就会逐渐丧失。 只有对核心竞争力进行全面调整，佳能这样的小公司才能与施乐这样的巨型公司竞争。 奇怪的是，SUB管理人员非常愿意为了财政预算过程中的金钱而参与竞争，却不愿为了公司最宝贵的财富-人才而竞争。 我们发现最具讽刺意义的是上层管理体制人员十分重视财政预算过程，却没有一套分配体现核心竞争力的人才的比较机制。 上层管理人员很少会注意组织下面的四五个等级，去发现哪些人体现了核心竞争力，并跨越组织界限进行人才流动。限制了创新。 如果核心竞争力得不到承认，单个的SBU就只会追求那些手边的创新机遇-稍微扩大生产线和实行地理上的扩张。 只有上层管理人员取下他们的有色眼镜时，传真机、膝上型计算机、手提式电视机、或便携式音乐键盘这些混合型机遇才会出现。记住，佳能公司刚渉足照相机业务时就准备成为复印机业务的世界领袖。 从核心竞争力的角度来思考公司能扩大创新范围。开发战略结构当多样化公司的信息系统、事业道路、管理报酬、和战略发展过程没有超越SBU的界限时，对核心竞争力进行分解是必然的。 我们认为高层管理人员有必要花大量时间来开发公司的战略结构，这种战略结构能为建立竞争力确立目标。 战略结构是公司未来的行车图，它能识别应建立哪些竞争力以及这些竞争力的技术构成。 为向联盟学习创造动力，并且重视为内部发展所做的努力，NEC的C&C这样的战略结构能大大减少取得未来市场领导地位所需的投资。 如果一家公司没有清楚理解它正试图建立的和正试图避免转变的核心竞争力，它如何能明智地建立伙伴关系呢？当然，所有这些都取决于战略结构该是什么样子。 对每个公司而言，答案是不同的。 但是重新考虑那种按照核心产品，并最终按照核心竞争力组织起来的公司的结构是有帮助的。 为了打下良好根基，公司就必须回答一些基本问题：如果我们没有控制这种特殊的核心技术，我们在这种业务领域的竞争力能维持多长时间？ 这种核心竞争力对客户的利益有多重要？如果我们丧失了这种特殊竞争力，将来会失去什么机遇？此外，战略结构为产品和市场多样化提供了逻辑。 一个SBU管理人员可能会被问到:市场新机遇是否有利于成为全球最好竞争者的总体目标? 它是否能开发或有利于开发核心竞争力? 例如, 在Vickers公司, 多样化选择就是被置于成为全球最好的动力和运动控制公司这一背景下进行评价的。（请阅读插入内容：“Vickers公司学习战略结构的价值”）。战略结构应使资源分配优先级对整个公司透明化。 它为上层管理人员的资源分配决定提供模板。它帮助下层管理人员理解分配优先级的逻辑以及与上层管理人员保持一致的原则。Vickers公司学习战略结构的价值对大多数美国公司而言，上层管理人员应开发一种战略结构以便取得和分配核心竞争力是一种较新的观点。 不过也有少数例外。 较早的转变例子有位于Toledo的Trinova公司（其前身是Libbey Owens Ford 公司）。 这家公司在动力和运动控制、塑胶生产方面处于全球领先地位。 它的一家主要分公司便是Vickers公司。Vickers公司是水利元件（如阀、水泵、传动装置、过滤设备等）、掘土机械以及工业市场的头号供应商。Vickers公司看到了将电子器件的应用与传统技术相结合进行转变的潜能。其目的是“确保技术的变化不使Vickers公司与顾客产生隔阂。的确，这是一种保护性的举措：Vickers公司认识到只有获得新的技能，才能保护现有的市场或使新的增长机遇资本化。Vickers公司的管理人员试图将以下三个方面的潜在发展概念化：（1）与动力和运动控制业务有关的技术；（2）满足日益增长的顾客的需要的功能；以及（3）对技术和顾客需要的结合进行创造性管理所需的新竞争力。尽管承受着短期盈利的压力，上层管理人员是着眼于10到15年的时间来设计顾客不断增长的需要、技术变革、以及连接两者的核心竞争力蓝图的。 其口号是“跨入二十一世纪”。 （随附Vickers公司设计的总体战略结构简图）。目前Vickers公司正从事流动型器件业务。 此图确定了两种额外的竞争力：电源器件和电子控制。Vickers公司也计划建立一种能将硬件、软件和服务三者统一起来的系统。正如在Vickers公司中一样，战略结构不是预见具体的产品或具体的技术，但它是顾客功能要求、潜在技术、核心竞争力三者间不断发展的联系的蓝图。它设想产品和系统的未来是不可确切意料的，但是市场上优先的竞争者需要尽早建立核心竞争力。Vickers公司设计的战略结构在从竞争力的角度描述未来，同时，它也为“此时此地”决定有关产品优先级、收购、以及招纳人才奠定了基础。1986年以来，Vickers公司已经进行了十次目标明确的收购，每次收购都是针对总体战略结构确定的某种具体的产品或技术。战略结构也是内部发展新竞争力的基础。Vickers公司也进行了一次重组，实现了电子电气竞争力与机械竞争力的结合。我们认为Vickers公司要再花上两三年的时间才能收获开发战略结构、与所有员工、顾客和投资者进行相关交流、以及建立与战略结构有关的行政机制所产生的所有利益。Vickers公司竞争力图供应品系统 组件 元器件 服务培训系统工程应用焦点动力/运动控制电气软件传感器阀/泵传动装置焦点市场 工厂自动控制 卸货车 导弹/空间汽车系统 商用飞机 车辆 塑料加工 军用飞机 海运业流动性动力液内放电泵控制阀弹药阀传动装置组件系统气体产品燃料/液体传输过滤电气产品传动装置风扇组件发电机电能交直流伺服Stepper电气控制阀门放大器逻辑运动成套机械和车辆总之，战略结构产生了公司及其服务的市场的定义。3M、Vickers、日本电器公司、佳能公司和洪达等公司在这方面都是合格的。 洪达公司进入汽车行业时就清楚自己是在利用从摩托车那所学到的东西：如何制造转速飞快、运转平稳、重量轻的引擎。创建战略结构的任务迫使公司认识到并重视整个SBU的技术和产品联系，而这种联系将提供一个明显的竞争优势。资源配置和与之相适应的行政基础设施的发展的一致性给战略结构带来了生机，并创造了管理文化、联合作业、变革竞争力、以及共享资源、保护专有技能、并以长远眼光考虑问题的意愿。这也是为什么战略结构不会轻易地或在一夜之间被竞争对手仿效的原因。战略结构是与顾客和其它外部要素进行交流的工具。它体现了主要方向，也不放弃每一步。重新布局，利用竞争力如果公司的核心竞争力至关重要，如果上层管理人员必须确保竞争力载体不被某种特定的业务所限制，那么SBU必须象支持资金那样支持核心竞争力。我们已粗略得出了这个结论。进行更深的思考是十分重要的。如果上层管理人员（在个人或SBU管理人员的帮助下）已认识到至关重要的竞争力，它就必须过问业务以便发现与之密切相关的项目和人员。公司领导就应该指示对体现这些竞争力的人员的定位、数量和素质进行审核。这向中层管理人员传递了一个重要的信息：核心竞争力是整个公司的资源，可以根据公司的管理重新分配。 单独的业务不拥有任何人。 只要SBU管理人员能够证明他们利用这种技能所追求的机遇有可能创造更高的投资回报，他们就有权利调用某个雇员为其服务。 如果在每年的战略策划或预算