企业管理培训专集

目录第一章自管理与约束2第一节自我管理的概论2第二节有效管理与效能2第三节效率管理的要素3第四节授权4第二章管理员工5第五节员工管理的指导原则、目的与方法5第六节管理成效9第三章与上司相处10第七节概论10第四章管理绩效11第八节绩效管理的定义11第九节个人绩效的种类方式11第十节计划绩效11第十一节追从绩效12第十二节改善绩效12第十三节考核绩效13第十四节管理者的职责、权力与义务14第五章管理培训与发展16第十五节概论16第十六节管理者的责任16第十七节策划培训16第十八节协助员工个人发展17第六章管理组织18第十九节建立合适架构18第二十节分组及团队合作19第七章管理品质20第八章管理生产力21第九章管理策略23第十章时间效应与运行管理46第十一章问题点与追踪管理66第一章 自管理与约束第一节 自我管理的概论有效管理始于自我管理，终于自我管理。能把自己管理好，也就比较可能透过管理他人来达成目标。1.了解自己，做有效率的管理2.确定目标，并订出正确的优先级3.培养有效率的自我组织能力。一、 了解自己1. 了解自己的长处，界定出自己最能够有所作为的领域2. 必须明了自己的弱点与局限3. 进而改变自己的行为或者寻求他人的协助4. 必须知道是哪些因素在驾驭你的行为5. 学会自我控制。二、 管理者的特质1. 智力和体力上的同时活力充沛，以便做出管理所需2. 找出你自己的压力临界点3. 学会有效运作，全面掌控一切。三、 评估自己1. 经常反省自己的表现2. 列出你的长处及短处3. 写下能够激励你自己、你的天赋及才能的因素，以及你打算如何自我成长4. 自我评估能够使你往自己的长处发展，帮助你在工作上获得预期的效果。四、 征询他人意见1. 征求他人对你的意见2. 经常检视别人对你的看法3. 向你的下属、上司及其它管理者征询他们对你处理某些特定事件的看法4. 全面性了解他人对你的评价。第二节 有效管理与效能定义所谓效能管理是做合适的事、做该做的事情、做有价值和有效率的事情。一、 考虑很多层面1. 此事与人有关2. 该采取什么行动3. 应该运用何种方法4. 第一任务应是如何最有效地运用你的时间及精力5. 你经常回顾过去6. 反省、总结你的管理行为。二、 权责与义务必须清楚1. 中、高层管理人员经常都不太清楚什么事情需要做，或者什么是他们该达成的目标和如何达成，你的下属自然也就茫茫然，什么都不知道就会打折扣，不可能随时有人巨细靡遗地事事提醒你2. 你的上司是谁？你的职责是什么？向谁汇报，对谁负责？3. 你的目标及首要任务，你应该知道你个人及你的部门在成果、工作表现及所应达成的标准，包括品质与成本4. 你的权限哪些决策是你应该做的？哪些又该请示他人？5. 你在报告工作进度及业务发展时，该注意哪些事项？怎样去完善？6. 却有模糊时，要主动向上司请教，做到不耻下问，虚心诚实。三、 做事和管理之间是否取得平衡1. 做其它工作的同时，不应该干扰到你的正常管理工作2. 管理是决定哪些事情该做，并让其它人去完成，而不是你自己去做3. 你的会夺走下属在工作上的乐趣及责任，并且会限制他们的发展4. 管理者通常很喜欢抓住一些工作不放（不管是因为对他人、还是对自己缺乏信心），或者花时间在独钟的领域中5. 职位愈高者，需要花愈多的时间在管理上（指导、策划、监管、组织）而不是在做事或生产上，在情况需要时，必须亲自介入细节6. 把你自己的看法和你的上司及下属的观念作比较，看看你是否在做自己的工作上、在管理员工上、以及在管理事情上，都恰当的分配时间。四、 在管理作为上找到真正的重心1. 管人方面A. 激励鼓励他人达成目标，并在工作表现及生产力上更上一层楼B. 发展提供机会给他人发展技能、知识、自信及对工作的投入C. 肯定认可并奖励他人的贡献D. 关心对下属小组及个人表示尊重、关心E. 沟通加强双向沟通。2. 管事方面A. 组织及控制有效安排及监督个人及小组的工作B. 提供资源支持下属并提供方法让他们把事情做好C. 做决策分析问题并找出解决方式D. 计划制定工作计划及目标E. 授权透过他人完成工作，但自己承担责任。3. 作为中高层管理者你的工作是透过他人来达成目标。与两方面的管理都必须兼顾，不要只乐得管人而忽略了管事，要鞭策自己，做到全方位平衡。4. 注意你必须了解与你相关的事物，并且使自己对那些事物都很在行5. 强调不要花太多时间在你认为比较容易的事上而忽略了其它的事6. 要求要成为有效能的管理者，你必须顾及管理上的每一个层面7. 提示对于你所管理的人或事，必须决定是否在某个方面或某些方面需要特别关注。第三节 效率管理的要素结论效率管理的秘决在于使你自己非常有条理。不这样做，你会发现自己忙得一塌糊涂，却一事无成。没有条理会带给你的人生很多不良的后遗症，一团混乱像传染病一样，非常容易传染给他人，你个人的乱无章法，将对自己、家人以及同事造成很大的压力你的有条不紊则会是大家的福气，必须致力于有效能地组织自己的行为，向你所熟识的有条理的人请教他们的方法和系统。一、 管理时间1. 约束自己并善用自己的时间来完成任务，做你计划要做的事，在你计划的时间做，并在你计划的时限内做完2. 管理时间有两个必要条件：A. 计划你的时间B. 避免浪费时间。3. 制作待办事项表。用一本行动薄列上所有正在执行的事，并随时有一张清单列出你目前所有该做的事，提前制作。4. 将你该做的事订出优先级，你必须同时考虑紧急性与重要性5. 利用你的日记来规划何时该做何事，并尽量依照规划行事6. 不要将所有的时间都花在应付每天的例行公事上，腾出时间去做些要达成目标所必须要做的事7. 事先作好安排，必须完成某事时可以不被打乱计划。8. 马上做、今日事今日毕、不要拖，防止你没有效率。9. 鼓励自己去做觉得困难或没趣的事。事情完成时，你将会有很大的成就感。10. 讲电话时，利用时间而不要浪费时间。11. 经常分析自己工作时如何利用时间。12. 身为中高层管理人员，你会消耗别人的时间，别浪费它。二、 管理文件1. 不管理好你的文件，你就会被文件淹死。2. 有效率地管理文件同时牵涉到你的阅读与书写行为。3. 没必要时不要写字，写字会增加你的工作，而读它则花掉他人的时间。4. 便条主要是用来传达讯息。以讨论的方式来处理争议性的议题，通常比较容易。5. 如果你要书写，就要写得正确。6. 尽量缩短你的文件传阅及发送名单。7. 将文件按时间先后顺序归档。8. 尽量减少档案数量，尽可能使用中央或公用档案，并将过期档案完全清掉。9. 快速地将文件分类为紧急待办、不急待办以及待阅10. 尽可能一次性处理好文件。三、 管理秘书1. 确保秘书了解你如何规划你自己。2. 让秘书参与你的日记的编排及调度时间表，以每周开一次例会来讨论。3. 建立共识你在哪些情况之下可以被打扰。4. 随时知会你在哪里以及如何联络到你。5. 善用秘书，并在可能的范围内授权，包括信件、做记录、协调休假、安排会议等等。大多数的秘书都有能力，并且希望做得更多。6. 训练秘书提醒你相关事宜，这个安排将会是你很好的后援。7. 使用，但非滥用你的秘书。有些时候也许你自己泡茶会更有效率第四节 授权定义授权是管理的一个关键项目。它使你能够透过他人来完成任务，从而让你抽身去做其它更重要的事。授权并非弃权。授权是赋予你的下属责任及权力，使他得以代表你去完成任务，责任仍然由你来承担。透过授权，你可以把自己管理得更好，透过他人去达到目标并让你的下属成长。恰当地授权是非常重要的，授权的最大好处，是将其风险降到最低。一、 规划授权何事1. 首先请自问你可以授权何事，以及由别人来完成你的部分工作有何益处。2. 你也许必须接受，刚开始时这件任务会比你自己去做花掉更多时间，品质可能也比较差。3. 请务必记住，授权绝非，绝非摆脱无聊或困难工作的机会。4. 选一些完整的工作来授权，那些能让被授权者有机会，或者完成以后会产生成就感的工作。5. 在授权重要事项之前，务必先评估其风险程度。对于你无法承担失败风险的事情，请直接处理（不要授权）6. 给予明确的指示，不要将模糊并需要花时间及精神去澄清的工作，授权给你的下属。二、 决定授权何人1. 确认被授权人处理该事务的能力及意愿。2. 授权给有能力者，或者能够在指导训练之下完成该项事务的员工或下层。3. 授权是一个成长的机会，请提供被授权人一个新的学习经验。4. 在你的部门中鼓励尽量往下授权，你若信任下属能完成任务，将使他们受到鼓舞并产生责任感。三、 适当授权1. 确保被授权人了解授权的原因，包括你所赋予的权力与责任的范围和你可能提供的协助。2. 清楚明确地指出你希望对方达到的目标（什么任务、完成任务的时间、达成的标准），但不要干涉被授权人要如何完成该项工作。3. 让被授权人员确实了解如何做进度报告及寻求支持。4. 告知相关员工有关你的授权。四、 在授权期间，你必须做到1. 利用定期查核及一系列进度会议来确实监督进度。2. 有信心，咨询，但是不要以重复检查或更改被授权人所作的每个决定等等方式。3. 提供建设性的意见并持续给予赞美。但是不要紧迫盯人，给被授权人一些空间和犯错的机会。五、 工作完成之后1. 评估工作成果，并对被授权人此次工作提出意见。2. 感谢被授权人的帮忙，并适时肯定他的表现。3. 过授权，如果工作职责有正式更动，记得修正职务说明书。六、 管理自我1. 了解自己和评估自己。2. 征询他人意见。3. 清楚被赋予的任务。4. 在做事与管理之间取得平衡。5. 在管理作为上找到真正重心。6. 管理时间。7. 管理文件。8. 管理记忆力。9. 管理秘书。10. 规划授权何事。11. 决定授权何人。12. 适当授权。第二章 管理员工第五节 员工管理的指导原则、目的与方法一、 员工管理的指导原则是积极性管理。二、 目的是以最佳的领导方式作好员工管理，来达成任务目标，管理别人要能达到这样的水准是一项极大的挑战。三、 员工管理的原则1. 以身作则，身先士卒。2. 建立工作伙伴关系。3. 追求成效与共同的目标。4. 设身处地为员工着想。5. 以你所希望被管理的方式去管理他人。四、 以身作则1. 领导人在每一件事情上都要以身作则，绝对不要低估了你的影响力，你个人的态度、行为及工作表现都会影响你的下属。2. 你必须经常设立好榜样，让别人看齐。3. 得到下属的全心投入与支持，成果自然也会受到影响。4. 努力追求高品质A. 希望下属努力工作，自己就先努力工作。B. 高品质的工作成果自然也会成为下属效仿的对象。5. 正面积极A. 你展现出的热情与活力会传染给他人，受到鼓舞，也渴望成功。B. 在你培养部门士气时，你自己的表现将会是关健性的因素。C. 管理好自己的士气及自发性，尽可能地正面积极。D. 对下属要报喜不报优，如果事情进行得不很顺利，不要瞒骗你的下属。E. 不要散播悲观的气氛，意志消沉时更不要预测最坏的情况。6. 团结一致A. 尊重组织的意思是不要公开批评你的公司或其它部门主管。B. 不要公开反对公司政策或决定。C. 共同负责是管理的职责的一部分。D. 对公司政策无法公开支持或者还有疑虑时，请直接向公司表达你的意见，别与你的下属讨论。7. 帮助下属A. 领导前线人员有时候就是要卷起袖子来干活。B. 如果情况需要，就帮助他们吧。C. 必要时的事必须亲身参与。D. 显示出你随时能做那些你平日要求别人做的事8. 切勿惊慌A. 工作进行得不顺利时，请保持清醒，不要感情用事。B. 在危机中保持冷静，做到心平气和，确保更有效地掌握情况。9. 不要被人看轻A. 千万不要因为不合宜的言行举止而贬损自己的地位。B. 中高层管理者必须是非常成熟与负责。C. 在任何情况下都能应对得体。D. 不要死板板的不苟言笑，更不要失去分寸。E. 千万小心，自己言行不当。F. 做到言行一致，表里如一。10. 绝不沮丧A. 中高层管理者应该是非常愉快的。B. 坚持下去，苦撑到底。C. 对事物要保持乐观的态度。D. 保持幽默感，也不要太在意批评。11. 建立工作伙伴关系a.透过他人来完成任务。b.建立以互信互重为基础的工作伙伴关系。c.竭尽所能来追求成果。d.团结一切力量，消除排他心理。9.赢得信任与尊重a.身为中高层管理者，必须赢得他人的信任与尊重。b.摆低架子，谦和为人。c.不以职位、权利压人。d.公正、公平处理，言行举止如一。e.关心体贴下属，尊重下属和同事。10.做你自己a.以你自己觉得自然合理的方式来管理自己。b.想尽办法表现出你最优秀的一面，c.千万不要伪装，要谦虚诚实。d.自重自爱自我约束，随时随地严予律已。11.做个凡人a.中高层管理者不需要扮超人。b.承认自己并非万能，虚心学习和请教。c.切勿孤军作战，要求得到他人的帮助。d.多记录别人的意见经常都能引导出很好的解决方法。e.勇于承担责任，切勿寻找借口或代罪羔羊。f.敢于承认和改正错误，并且不要再犯。12.保持一贯性a.尽量在行为上表现一贯性，使你的下属知道如何你，认识并了解你。b.尊敬下属，并知无不言。c.管理上最好不要制造任何显露自己。13.公平待人a.确保对你的下属永远要公平，切莫感情用事，时时刻刻如此。b.你希望你的上司怎样待你的下属。c.切勿要求多而关心少。d.不要偏袒某人或者表现出任何偏好。e.留心个人的偏见或成见，随时提示自己。f.对于没有证据的指控，均从宽解释。g.未充分了解事实之前，不要妄下结论。h.支持你的下属，而不是抓他们的小辫子。i.仔细考虑你的决策或判断所可能造成的影响。j.在实施比较敏感的决策或判定之前，先与别人研究一下。k.了解以前的惯例，并确保一致性。l.一旦发现有任何不公平或不公正的事情，尽快改正。14.取得信任a.让下属觉得可以跟你无所不谈，并且相信你为人谨言慎行。b.身为中高层主管，你必须表现得正直可靠。c.要诚恳，并且言行一致。d.不要误导别人或者人。e.我口说我想，表里如一，深思熟虑。f.做一个可依赖、可信任的人。g.信守承诺，但不要承诺你做不到的事。h.谨言慎行，尊重别人且保守机密。i.避免机宜之计及短视的决策。15.信任与尊重他人a.必须信任员工并重视他们的贡献。b.人各有不同的性格，避免在别人身上贴标签，将他们视为不同的个体。c.对每个人都表现出诚意的关怀，有机会就停下来与他们聊天，询问近况。d.不要介入别人的私生活。e.了解你的下属是很重要的并为下属腾出时间。16.关怀体谅a.身为中、高层管理者有责任尽己所能照顾下属。b.你必须发自内心关怀他们。c.保护他们的利益，努力协助他们解决困难。d.必须采取主动为下属解决问题，而不是等着下属上门请教或求助。e.如果因为你疏忽了责任而造成任何遗憾，却是不可原谅的。f.你得公平对待每个人。g.如果他们的所需所想是不可能或不恰当的，你一定要让他们知道，并且让他们了解原因。h.以设身处地的方式来待人，包括抽出时间给下属并倾听他们的心声。i.设身处地为他人的感觉着想，并以愉快及体谅的态度与人相处。j.与你的下属平起平坐，尊重礼遇他们。k.设法维持下属的自尊自重，避免让他们感到羞愧或者受到伤害。l.三思而行，莫说过头话，不做过头事，处处谨慎行。17.鼓励参与a.千万不要低估了员工对于事务的兴趣。b.让你的下属参与那些他们了解，有经验，而且可以有贡献的事务。c.不压抑他们的创意或阻挠他们的建议。d.他人的参与往往可以激发出较佳的解决方案。e.重视他们的意见，让他们感到满足，而且更有责任感。f.征求建议，认真地对待别人提出的这些意见，尽可能采纳它们。18.咨询与说明a.下属可能受到的影响，尽量预先知会。b.给他们时间准备面对并习惯新的变化。c.询问他们如何能将事情做得更好，尽可能采纳他们的意见。d.花些时间向下属解释他们直接涉及、或有与趣参与事务的背景。e.从更广阔的角度去了解整件事务。19.协助达成任务a.多多给予下属与协助。b.传达你对他们成功的期望，并且尽一切努力来帮助他们成功。c.发挥你的影响力来帮助他们完成任务，并提供建设性的观点、建议与意见，来提高其工作成果的品质。d.避免以破坏性的批评或轻视性的评论来伤害人。e.不要对别人的工作成果作不必要的修改，鸡蛋里挑骨头往往令对方感到挫折。f.不要抢功，将荣耀归于下属，并以你的团队成功为荣。g.帮助他们尽量避免犯错。h.让下属不再犯同样的错，而不是惩罚。20.鼓励发言a.让下属知道你希望他们直言。b.让下属发表对工作状况与管理方式的看法。c.向他们明白表示，为了有效地领导与管理，你必须同时了解正、负两面的观点。d.让你的下属了解，知无不言绝不会招致反唇相讥。e.建立一套制度，以确保所有的批评都具建设性。21.用人不疑a.管理是透过别人来达成任务，所以你必须信任别人。b.让他们自己去做并给予发挥的空间。c.鼓励独立思考，并发挥创造力。d.过度的控制与监督看起来就像是不信任，会降低人们的自发性。e.尝试赋予下属最大的信任和最少的约束。f.在工作中要时时信任别人，除非有原因。22.争取支持a.争取下属支持你所想要做的事。b.事先询问而非事后告知。c.只有在绝对必要的情况下才指挥别人、避免运用权威来行事。d.先向下属解释事务的原委，并聆听他们的想法。e.尽可能接纳他们的观点。如果你不同意，向他们解释原因。第六节 管理成效定义中高层管理者最执着的东西，必须让你的部门在时限内完成目标，而且其品质与成本均符合要求，不要害怕承担风险，不要投机取巧，要追求实际的成效。1.设订高标准a.不要在招聘员工的标准上妥协，只可用优秀的人才，选择那些你认为日后会有良好表现的人。b.只要有任何疑问就不要录用，否则日后你就必须为那些次等的工作表现收拾善后。c.将工作表现的标准设在严格但可以达到的水准，让你的下属就会感受压力。d.让每个人都做必要的事情而且很忙碌。e.永远都不要感到满足，要不断改进你自己以及下属的表现与效率。2.目标清晰a.确保每个员工对于自己的任务都非常清楚。b.为你的下属制定具体目标，包括时限及品质要求c.设下优先级，并随时检讨。d.不要一次要求太多或太高。3.决策正确a.制定决策，并付诸行动。b.需要很好的判断力与时机。c.执行则需要强烈的意志力。d.避免在一时冲动或缺乏深思熟虑的情况下作决定。e.避免优柔寡断、犹豫不决、永远无法下定决心。f.要有条有理地收集你所需要的所有数据，并详细分析考虑所有利弊得失。g.不要伧促决定。h.第一次就作出正确的决定，往往是比较好的。i.要反省你所作的决策，并在必要时，给自己弹性去修改。j.改变决策一定要有适当的理由。k.不要只是屈服在别人的压力之下才修改。4.面对问题.a.不要做一个。b.正视你的责任和承担责任，不去处理只会使它越来越复杂。c.忽视下属不良的工作表现或行为，就是助纣为虐，不要显得软弱无能，以免工作表现也会一落千丈。d.不论事情多么棘手或敏感，不要延误处理。e.迅速、坚定、并公平地处理，不让成果受到拖累。f.必须站出来接受责难。g.不要将过失推到下属的头上。h.不要归咎管理高层、工作考绩制度或其它任何因素。i.当事情结果不尽人意时，要能敢于承担责任，接下烫手山芋。5.保持掌控a.必须熟悉部门现状，密切留意进展情形，同时制订检查重点。b.与下属定期举行进度会议。c.偶尔亲自来检查。d.与部门中不是直属你的同仁谈话。e.了解最基层的情况。f.让下属能够亲近你。g.鼓励下属随时让你知道可能发生的困难。h.问题一发生时就得到消息。i.在其尚未扩大时解决，避免产生危机。6.肯定成就a.肯定下属的工作成绩。b.增加员工达成任务的成就感。c.鼓励下属再度迎接挑战。d.随时感谢下属的努力，表达时必须诚恳。e.不要赞美过了火或是提一些微不足道的琐事。第三章 与上司相处第七节 概论与你的直属上司合作愉快，与管理你自己及下属一样重要，你的目标是建立一种工作上的伙伴关系，既然工作目标一致，并且成败与共，这种关系是最理想的，伙伴关系不见得适合每一个人，必须以积极的态度来经营与上司的关系总是有益的。.建立共识.了解你上司的做事方法，然后思考如何做才能最有效地配合他（她）的行事方法、步骤与风格。.问自己能做什么，而不是要求老板能为你做什么。.要协助承担工作量，别把所有的烫手山芋往上授权来增加上司的工作量。d.从你上司的角度来看事情，更清楚地了解他们那个阶层所承受的压力与限制。e.确保你的上司能够从你的角度来看事情。f.想办法让上司以第一手信息来了解你的处境及工作方式。2.随时知会a.随时互告，做好下传上达。b.在毫无意外的默契基础下共事。c.千万别让上司因他应知却不知而出洋相。d.对上司要诚实坦白，但也不要吓到他。e.不要隐瞒坏消息，但也不要过度渲染。f.将上司当做是对你的想法及计划提供意见的人。g.找出部门中正在酝酿的问题，尽早向上司报告，须强调任何危机的警讯。3.提出解答而非难题a.在找出可能的解决方案之前，不要向主管汇报你所遭遇的困难。b.你应在汇报困难的同时，并陈述可能的解决方案。4.表现主动a.表现主动精神，不要越俎代庖或一口气做得太多，以渐进的方式扩大你的影响力，并建立主管对你的信心。b.一步一步慢慢走，表现出你能够为他分优解劳。c.你的目标应该是培养自己成为你的上司的一个有经验、有能力的副手。5.表现专业a.了解你上司所喜欢的行事方式，并加以配合。b.尽可能完成前置作业，使上司的工作更轻松。c.不要递给上司一大堆待阅数据，然后等着他作决定。d.要先向上司摘要资料的叙述重点，提出某些解决方案的利弊得失。e.在适当时机提出自己的看法和建议。f.向上司提出任何一个议题之前，先仔细研究，并作好万全准备。g.做事也要选时机。h.上司无法很快接纳你的建议时，应避免提出问题。6.提供支持a.你和你的上司最好都能够了解彼此在工作上的弱点，并能因此改善你俩的整体表现。b.你的上司可能并不具备你的某些长处或技能，彼此求助及互相支持，以补强各自的工作表现。c.绝对不要惧怕求援。d.向他人求助，避免灾难与风险。e.与你的上司达成协议。f.上司与下属都有责任指出对方在工作上的不足之处。g.对你的上司坦诚，直接向他提出你所有的疑虑。h.尽可能不具体指出他的疏忽或错误，同时也要避免尴尬或取笑。i.尽你一切努力追求目标与改进错误，避免双方受监视的压力。7.建设性异义a.不要害怕向上司提出质疑，想办法表达你的看法。b.不要抱持负面或者情绪化的态度。c.提出事实及证据来支持自己的论点，千万不要只是反对。d.提出解决及替代方案。e.以最客观的方式来为你自己的想法办护。f.以积极的态度面对现实。g.忠于你的上司，并且不要向别人抱怨。h.以正面及开放的心胸与你的上司相处。第四章 管理绩效第八节 绩效管理的定义1.管理是透过他人来达到成果，管理下属的绩效是你努力的核心。2.确保每个人都清楚其任务，与其所需遵循的标准。3.随时掌握进度。4.随时提供下属达成目标所需的协助与支持。5.随时寻求改善下属的个人工作表现。第九节 绩效考核的方式贯效考核的方式主要分为：计划绩效、追踪绩效、改善绩效、定期管理绩效等，其目的是让每个人的工作都会更有成效。一、 计划绩效1. 绩效管理始于计划，计划的目的在于使绩效评估在一开始便走对方向。2. 计划绩效是一个目标设定的过程。3. 订定年度目标A. 目标必须与你的上司对你部门所订下的策略与优先事项一致。B. 每个员工的任务范围与规模均有所不同。C. 每个员工订定目标时，必须注意到工作本身的持续运作、改善与发展之间的均衡。D. 订定目标时，必须注意其管人与做事之间的平衡。E. 订定往后十二个月左右的目标时，必须同时设定其优先级。F. 订出哪些项目是最重要的，你的时间与资源又应该投注在哪些项目，尽量将优先事项的完成时限分开，以降低工作过量的风险。4. 订定短期目标a.订定了年度目标之后，将其打散为具体的、可行的步骤。b.具体的目标应该是陈述结果而不是活动，且必须清楚、简单的文字表达。c.可达到的目标必须合理。d.目标本身仍必须具备某种程度的挑战性。e.必须视个人的资质与能力而异，太困难或太容易的目标都会让人意兴阑珊。f.可衡量的尽可能衡量你的目标，设立所需的标准。g.认定其达成的程度。h.规定何时必须达到成果，不要让目标遥遥无期。i.叙述你要求的工作结果，避免冗长的表列。j.并设法过滤出必要事项，目标必须清楚明确，而非杂乱无章的叙述。5.建立目标共识a.与下属讨论并对目标达成共识很重要，这样能够建立对目标的共同认知，提高员工的责任感。b.事先讨论的目的在确保目标合理，并清楚明潦优先事项。c.事前建立共识可避免事后发生异议。d.与有经验的员工共事，要求他们自行设定目标的目标设定可以助长个人发展。e.叙述必须完成的任务与应达到的标准。f.将目标以最浅显的文字记录下来。6.绩效计划a.目标是绩效计划的一部份。b.绩效计划是不断变他的，而且必须视情况随时检计与修正。c.任务的达成日期与标准一旦证实为不可行或太容易，就必须加以修正。d.任何时间内，你都必须掌控绩效计划。e.使每一个下属对自己的优先事项与目标有非常清楚的了解。二、 追从绩效1.与下属对绩效计划书达成共识。2.随时监督与检讨绩效，确保每个下属都按部就班地工作。3.必须建立一套有效的讯息系统。4.召开一系列的进度会议，来检讨事情的进展。5.建立有效的讯息系统，使你对进度能够一目了然，定期索取衡量绩效的报表（例如数量、品质、成本等等）6.将制作此类报表的人力降至最低，尽量使用现成的数据。7.建立一个有效的每周例报系统，使自己了解一件事情的进展。8.事情进展不顺利或他们需要指引时，你可以随时提供支持。9.采取一对一的进度会议来检讨进度，并改善绩效。10.准备工作有助于节省时间并提高效能，建立一个进度档案，并随时收集数据为下次会议做准备。11.让进度会议发挥最大效果，在确保工作绩效符合绩效计划书中的目标及优先级，根据计划来检讨绩效，在情况有变，则因应修正计划。12.利用进度会议来清楚了解事务的进展情形，并找出主要问题与弱点。并对如何改善绩效达成共识。13.针对下属个人及小组的工作绩效，不要抱持鸵鸟心态或对问题避而不谈。三、 改善绩效1.身为中高层管理者，你的角色是帮助下属达成目标，并使他们发挥最大潜力，针对他们的工作绩效，你应该采取协助改善的行动。2.关心下属所做的事及做事的方式，并让他们知道你期望并要求他们做好，如果你清楚表示出你的高标准与期望，下属就会努力去达到，并以正面的态度来响应你对他们的信心。3.应随时留意员工工作表现的积极性。4.下属表现良好时，要立即赞赏，并告诉他们哪里做得好，你对此非常高与，千万不要低估这样做对下属及其绩效的影响力。5.不要忽视错误或不良的表现，在它们发生时，立即提出你的关切，让下属知道他们做错的地方。6.你的关切必须是建设性的，而不是挖苦与责备。7.下属知道你的目的是要帮助他们改善绩效，及避免再犯。8.你必须提供下属所有需要的支持与指导。9.因人而异，因材施教，有些下属你可以不必操心，对他们的表现有信心，有些你则必须从头到尾提供不同程度的协助与指导。10.思考每一个下属在不同的情况所需要的支持，以使其表现良好。11.支持的多寡将视下属的能力与自信的程度而定。12.你必须引导没有经验或者对执行该工作缺乏适切能力的下属，这表示你必须告诉他该做什么、如何做、何时与何地做，然后密切监督其表现。13.对那些正在培养能力但缺乏自信的下属，你必须给予适当的个别指导与支持。14.需要你在解决问题与决策方面的参与，以及对他们进展的肯定与赞赏。15.你必须随时能够提供需要的协助与指导。16.你可以授权给那些有能力与意愿自行去达成任务，且不需要任何监督与支持的下属。17.你必须去做那些下属尚无法独力做的事。18.当下属逐渐发展出能力与信心，你就可以减少亲身监督与支持，并允许他们去管理自己。19.让下属自知其工作表现是非常重要的，对下属的表现持绩地给予意见。20.确使下属根据计划运作，也可以肯定其表现，并协助其学习与发展。21.事情发生就立即处理，不要逃避、给予意见，或者拖延到最终考核时才提出。22.要对工作表现提出建设性的意见，需要技巧及对当事人的了解与尊重。23.客观根据事实来表示意见，而非依据不能证明的推论或判断，举例证实你的意见。24.持平通常即使是好的表现，仍有改善的空间，而整体性差的表现，也有一些值得赞美的地方。25.着重行为而非性格通常建议一个人该做什么事，要比把他归类为何种人要容易的多。26.为了让听者易懂，组织一下你的意见，不要只是自己发完言就算了。四、 考核绩效1.正式的绩效考核是指对一个人在一段时间内各方面表现的综合评估。2.针对该时期所设定的目标，该员工达成了什么？3.你对该员工表现的具体性看法，包括优点与缺点。4.如何改善绩效？你需要提供什么样的协助与支持。5.该员工未来一段时间的方向与目标。6.该员工未来想做什么。7.每一个人都应该要有一个透彻与客观的考核。8.考核通常一年举行一次，但是如果调职、新到职、直属上司或职务改变，六个月可能更适合。9.别将考核与薪资检讨一起办理，才能将重点放在工作表现本身，而非报酬。10.事先给予考核通知，这样你俩都能事先准备好。11.面对面沟通讨论所有事宜，并且做书面记录。12.被考核者与你的主管都需要覆阅考核表，并在其上签名。13.积极处理不良绩效，必须面对没有能力或没有意愿表现良好的人，从改善绩效的角度来解决问题。14.在其它方法都无效时，才采取征罚性的措施，例如降职、征戒与免职，作为最后的手段。15.仔细记录并分析其不良绩效，哪些具体行为造成你的困扰？16.是否有足够的客观证据来证明你的疑虑？17.设法找出不良绩效的主要原因，是缺乏能力或知识、抑或自发性不足，处理方式就可能会截然不同。18.管理人员本身可以是造成不良表现的原因之一a.赋予不具挑战性的任务b.没有给予意见c.没有提供发展成长机会d.制造不确定性。19.尽早处理不良绩效，不要因为处理起来太麻烦，或者希望绩效会自行改善，而容忍不良的工作表现，你放任的时间愈长，情况会愈糟，同时会殃及他人，使你的信誉受损。20.事先与你的主管彻底讨论问题与你的计划采取的行动。21.就你关注的问题与当事人面对面沟通，并设法以解决问题的方式来处理。22.针对表现不佳及需要改善的部分建立共识，订定必需的标准，并建立行计划来协助达成，追踪并检讨进展。23.考虑改变工作内容或者完全更改职务，是否可以帮助改善绩效，不要只为了把问题丢给他人而这样做。24.一旦绩效改善，要积极鼓励。第十节 管理者的职责、权力与义务（一）以积极正面的态度看人。（二）信任下属会负责任地做事。（三）必须秉公善待每一个人。（四）有问题与顾虑，要尽早面对、着手解决。（五）绩效与士气将因而良好表现，正式的惩戒与申诉也会因此而降至最低。1.公平惩戒惩戒的范围非正式的警告到撤职都有，不论是哪一种情况，处理惩戒性问题的指导原则不变a.预防胜于治疗尽可能事先预估并导引当事人的行为，以避免惩戒。b.惩戒的目的是以做人做事的高标准来找出偏差并协助纠正，并非要处罚或伤害当事人。c.惩戒之前，事先与他人商量讨论永远有益无害，不要自己私下采取行动。d.对于需要惩戒的个案，必须坚定地秉公处理，不要视而不见（不论惩戒如何令人不悦），否则其它人会降低工作标准，并责怪你从容别人。e.你对下属私生活的管辖权，只能涵盖其会影响工作的部分。f.公正不仅需要让人看到，也要让人感觉到，你必须采取公平、一致的立场。g.平等的最高检测标准是员工感到被公平地对待，并且同意所受到的惩戒。h.撤职永远是最后的手段。2.订定行为标准a.必须为下属的行为与工作绩效订定非常清楚的衡量标准。b.有责任让每个人在一开始就了解这些标准（哪些可以做，哪些不可以做）c.当你想将逐渐松散或不再为人所遵循的标准再度上紧发条时，事先给予充分的警告及说明是非常重要的。d.千万不要在毫无预警的情况下突然严责某人。3.建立并遵循惩戒程序a.建立一套惩戒程序，以提供一个公平一致的方式来处理不符规定的偏差行为。b.非正式的警告提供当事人一个很好的机会来修正其所为，是整个程序中最重要的一个步骤。c.情况并未改善，接着就必须给予初次的书面警告，并在必要时继续执行接下来的步骤，直到偏差行为全部消失为止。d.如果发生比较严重的偏差行为，你也许必须立即采取书面警告或撤职。4.及时指正a.对于无法令人接受的行为与工作表现，你必须在一发生时便立即、坚定地指正，否则你就是在降低你的标准，并纵容坏习惯。b.立即行动并不表示妥协。c.给你自己必要的时间作事前的计划与调查。d.如果这样做会延缓惩戒行为，你要让当事人知道你还是会采取行动。5.事先调查征询a.纠正当事人之前，尽量做到彻底了解。b.严禁未审先判。c.据实诉说不满并举证说明。d.事先确认证据的可靠性，并记下你想提出的事项。e.不得有个人成见。f.确认惩戒的客观性及必要性。g.执行任何的书面警告之前，请人事部门介入。6.安排面谈a.所有惩戒都必须以面对面及隐密的方式来进行。b.处理偏差事件的惩戒面谈，应该在远离众人耳目的地方进行，并且避免被干扰，非正式的惩戒是指一对一的个别谈话。c.作更严厉的处分来说，你最好请你的上司参与。d.务必让当事人了解惩戒程序，以及他有邀请其它同事或代表陪同参加面谈的权利。e.在面谈进行中，应该告知当事人你对他的不满之处及具体的事例，要表达一贯的关切，表情不可冷漠无动于衷。7.让当事人有机会说明a.尽可能给当事人解释的机会。b.惩戒面谈是一个双向的程序，而不是单方面的长篇说教。c.沟通是整个调查程序中非常重要的部分。d.仔细考虑当事人所解释的理由是否成立。e.有其它实情曝光，必须暂停会谈而尽速展开调查。f.斟酌一个当事人究竟应受多重的处罚，并考虑是否有从轻处罚的因素存在。8.订定改善策略a.当所有的偏差行为都已摊出来时，指出哪些是不对的，又有哪些行为或表现需要改善，订出一个行动计划。b.谨慎地定出最恰当的惩处方式。c.就事论事，不要被情绪、大众意见或压力所左右，根据所有的事实来作决定，对于间接证据则从实解释。d.过往记录，当事人过去曾被警告，必须列入考虑。e.从轻处罚的因素，能解释当事人的行为，并使他适用于较轻微的惩罚，是否该将年资历与年龄列入考虑。f.加重惩处的因素，当事人的职位也许使得他更加难辞其咎，或者使问题更加复杂。g.一视同仁，过去如何处理类似事件。h.必须决定惩戒的期限，某些情况下当事人改进，令人满意的行为或表现持续了一段时间，将他的不良记录一笔勾销，计划执行，要表达清楚。9.简述后续步骤a.在结束惩戒会谈前，再次简述。b.当事人的偏差事项。c.将要执行的惩戒，说明这是惩戒程序中的一个正式警告，或者只警告。d.清楚说明为改善情况所必须采取的行动。e.强调双方同意再次评估行为或表现的期限。f.指出如果再犯或者毫无改善时，惩戒程序中的下一步骤为何。g.简述当事人的上诉程序。10.跟进事务a.在执行惩戒后的观察期间，以建设性的态度监督当事人。b.无特殊变化不要采取更进一步的正式行动。c.观察期届满，务必再次与当事人会谈。d.改善的情况不尽如人意，便执行适当的惩戒行动。11.防患未然a.感觉下属可能会产生的困扰或疑虑。b.尽可能事先将其困难度减低，并随时解释说明。c.随时考虑你的行动与决策将会面临何种反应。d.尽可能事先与下属讨论，听取他们的看法、意见与建议，并在可能的范围内考虑接纳这些意见。e.向你的上司与同仁征询意见也很有用，这样可以检视你的计划可能会得到的反应。f.随时密切注意事情的进展及人们的反应。12.有效倾听a.无论员工向你表示意见或提出问题，你都要表现得很有兴趣，并且注意倾听。b.不要与当事人争办，而要深入讨论，重述并记录你们的谈话，建立共识。c.不要许下任何承诺，但要清楚说明你将采取的下一个步骤。13.迅速返应并跟进a.你必须开始努力去解决问题。b.任何不公正或不公平的事情都必须修正。c.必须主动代表当事人展开调查，并归纳出问题所在。d.把申诉列为优先处理事项，并订下解决期限，尽速向当事人回报。e.即使你没有改变任何事情，也应向当事人说明一切。f.确认当事人是否满意，是否觉得所有可能的方案都已说明清楚或都执行。g.理清是否仍有问题尚未解决，是否还有任何事你可以帮得上忙。密林探路贵涉远无人迹处有奇观第五章 管理培训与发展第十一节 管理者的责任有效地管理员工的训练和发展，必须非常清楚自己想要达成的目的，帮助员工改善绩效，使他们了解自己的潜力。追求较佳的绩效，提供适当的训练并协助个人发展，便成为一个持续性的管理工作，这是必要的管理措施。培训下属是管理者的责任，你应该决定下属该受何种训练，在何时及以何种方式举办，并检定受训后绩效改善的程度，你往往会是最佳的培训人员，即使你并非讲师，确保员工接受培训依然是你的管理角色中不可缺的一环。第十二节 策划培训a.计划你的时间来培训下属，不要忽略培训下属的责任，也不要草草行事。b.随时仔细思考哪些训练是必需的。c.决定训练项目并作出合宜的训练计划。1.制订培训项目a.决定一个职务所涵盖的主要工作内容。b.现职人员已具备知识技能及需要训练加强之处。c.有效的训练是提供所需要的训练，不一定是他们所想要的训练。2.量身制订培训计划a.何时及如何做才能达到最好的效果。b.必须是为满足个人工作需要所设计的一连串训练与工作经验的传承。c.训练可以包括工作说明、在职训练、个别指导及讨论、工作轮调、项目等等。d.有一套有系统的、妥善计划的程序。e.需要哪些训练，哪些已经完成。f.何人需要接受何种训练来从事何事。3.协助学习学习是一个自发的过程，透过下列方式有效地激励你的下属a.表现出正确的态度。b.宣导培训的益处并耐心等候成效。c.千万不要表现出学习不是工作、训练所花的时间没有生产力等负面态度。d.确使下属由学习中得到具体的收获。e.必须让员工感受到训练的意义重大，并重视从中获得的好处。f.要使培训和工作搭上关系，并使员工了解培训与成功的关系。g.建立自信，强调学员做对的那部分，以此为鼓励，而非错的产生，并反复强调他们应该要采取的步骤，而不要喋喋不休诉说他们的错误。h.千万不要让学习中的人产生任何压迫感、被嘲笑或者被刻意保护的感觉。4.建立正确态度a.态度不能以学习知识技能一样的方式来学到。b.管理者对工作态度的积极性，在你的部门中能激发出高度的士气与责任感，。c.让你的下属了解并重视你所期望的做人、做事及与人共事的方式。d.继续发扬光大并再三耳提面命。e.鼓励人们对于自己的所作所为感到骄傲、在工作上达到高标准。f.珍惜以互信为基础的工作气氛。5.给予有效指导a.由经验中培育其知识与技能，佐以适当的指导。b.你有责任提供下属工作所需的培训，不要让他们，或者任由他们。c.必须给予有效的指导，告诉他们该做什么事，该怎么做。d.训练时要配合你对该员工在知识、技能及经难层次上的了解。e.根据每个人不同的需求及能力，调整你的训练能力。f.组织教材，将教学内容打散为易于消化及互有关联的个别单元。g.想办法让训练有趣、吸引人、并且有内容，运用为人所熟悉的例证，避免使用专业朮语。h.亲自示范内容，并尽可能使用视觉辅助教材，实物或投影片、幻灯片等来加强说明。i.尽可能给他们亲自练习的机会。j.做到听过就忘，过目不忘，做了就懂。k.重视正面指导，避免负面示范。l.个别指导是你工作的一部分，协助改进下属的工作绩效及态度。m.个别指导一个持续性的过程，协助那些已经很有能力的员工为目前面临的困境找寻答案，并发展所需的特殊技能。n.个别指导可以在你本人或者当事人认为需要的时候进行，要使个别指导有效。第十三节 协助员工个人发展1.必须致力于员工的个人发展，包括增进员工的知识技能，帮助他获取新的与不同的工作经验。