企业管理之七剑管理法

企业管理七剑管理法目录企业管理1企业管理的“野鸭精神”1企业管理“七剑管理法”1个私小企业管理之我见7医生看病和企业管理7秦国兴亡给企业管理的启示8阿里巴巴进军软件领域 破解中小企业管理困局9企业文化10老板MBA谈中小企业信息化:给文化企业插上翅膀10打造企业文化 助力企业腾飞16与时俱进 促进企业文化创新18企业改革 企业党建21高峰对话：中国房地产企业的社会责任21彭士杰：履行社会责任提升企业影响力26孙立平：企业社会责任是社会生态的产物27企业如何承担社会责任？29中小企业信息30四两拨千斤论中小企业生存法则30天津为科技型中小企业融资破冰32浅探如何规避中小企业信贷风险34交行“梯级贷款”助小企业融资36福建省众银行纷纷向小企业伸出“橄榄枝”37中小企业如何创建品牌？38国企治理42民营企业“三大文化病症”的治理42提高依法经营、依法运作的自觉性44政府监督指导集体企业：边界何处？45体现非流通股东诚意 提升公司内在价值47国有大企业实现长足发展48完善大中型国企法人治理结构与资本市场发展49企业管理企业管理的“野鸭精神” 美国IBM是世界上首屈一指的高科技公司，在这个公司里，具有“野鸭精神”的人受到青睐和重用。公司总裁小托马斯沃森把丹麦哲学家歌尔科加德的一句话作为自己的格言：“野鸭或许能被人驯服，但是一旦被驯服，野鸭就失去了它的野性，再也无法海阔天空的自由飞翔了。”沃森强调：“对于那些自己并不喜欢却有真才实学的人才的提升，我从不犹豫我所寻找的就是那些个性强烈、不拘一格、有点野性，以及直言不讳的人。”他说，如果你能在你的周围发掘许多这样的人，并且能耐心地听取他们的意见，那你的工作就会处处顺利。 事实上，沃森是把创新作为“野鸭精神”的化身，他采取种种措施激励员工创造发明，不断地开发新颖的产品，并取得了国内外市场的制胜权。因此，“野鸭精神”成为IBM公司迅猛发展的基础和动力，不仅揭示了创新是企业的生命之源，创新还是企业提高市场竞争力最根本、最有效的手段。纵观中外成功企业，如通用、惠普、思科、华为、海尔、联想，等等，几乎无一不以创新作为自己的旗帜，作为自身发展的原动力。松下幸之助说：“经营就是创造。”张瑞敏同样鲜明地指出，海尔的竞争策略就是“标新立异”。 人才的可贵就在于是否有主见和创见，不随波逐流，拒绝看眼色行事。管理学家彼得德鲁克认为，这对于企业决策者非常重要。他说：“好的决策，应以相互冲突的意见为基础，而不是从众口一词中得出。”毫无疑问，这就是创新的本源，暗合了IBM公司倡导的“野鸭精神”。值得一提的是，谈起微软公司的创新时，有人这样描述盖茨与他身边的那些天才：与其说盖茨对他手下的那些天才在进行“管理”，不如说盖茨只是对那些天才们做了一些“讨好”工作。可见，企业只有处于“持经达变”的境界，才能保持企业的整体创新活力。 企业不敢用创新意识的天才，不注重培养创新能力，更不懂得如何鼓励员工的创新精神，无异于把野鸭关在笼子里抚养。孙子兵法云：“同，不是以相胜也，故以异为奇。”意思是说，如果人不能够超凡脱俗，类同于别人就不足于创新。换个说法，企业用人，要有容忍不同思维的胸襟；反之，企业不尊重人才的另一种表象是思维求同。要创新，管理就必须要有弹性，正确的管理不是让人才定型，让人定型的管理是愚蠢的，而是要推行“百花齐放、百家争鸣”的用人方针。甚至有管理专家大胆地呼吁，企业经营中存在着一条永恒的悖论：犯错误有时是正确的。 “由没有个人创造性和个人志愿的统一规格的人所组成的社会，将是一个没有发展可能的不幸社会。”倘若把著名科学家爱因斯坦这句话搬到企业上来讲，无疑有着同样的道理。企业的生存和发展靠的是不断的创新，停留现状等同于落伍，犹如逆水行舟，不进则退。而一切事物的推动必然以人为主体。同样，企业也是靠人来运转，只有人的创新观念才能促进企业发展。企业要凝聚真正的人才，就要器重真正有个性的人。说白了，在用人哲学上就要推崇“野鸭精神”。 2007年1月9日中国服装时尚网企业管理“七剑管理法” 管理七剑又称为“七剑管理法”。即沟通剑、动力剑、协作剑、决策剑、事实剑、激励剑和心剑。 由于工作的关系，我经常和各种各样的企业以及企业的领导者进行正式的或非正式的沟通与合作。自己同时也是某个企业的成员，也是某个企业的领导者。在这个过程中，我发现提高企业管理效能有很多不同的做法，也有各自不同的风格。而给我印象最深的，我认为要做得最成功、最有影响力提高企业管理效能的办法却是一些很多人认为最最基本的东西。我把这些很基本的方法总结起来，叫做企业管理七利剑，简称“七剑管理法”。并且，我认为领导者在提高其团队效能时，七把利剑必须都用上，少一把，效果就会大打折扣。 第一利剑：沟通剑-明确传达是管理成功的基础 一个决策方案会不会得到有效的执行，执行人有没有参预和拥有感是非常重要的。如果执行者认同这个方案，认为自己参与了方案的制定，意见得到了重视，执行的效果会大大加强。如果认为这个方案是上层管理者拍拍脑袋就做出来的决定，和自己没什么关系，这样的方案是无法获得有效执行的，更不要说执行到位。 一个很有意思的情景，想必很多人都熟悉：如果一个公司出了问题，管理者肯定认为下属执行不到位，但如果问下面的人，大部分都会说是上面的决策出了问题。这样扯皮，谈何成功!为何上级和下属会得出这样完全不同的结论呢？ 答案是沟通不畅或者没有沟通。 亚迪电器公司新产品研发的方案正是这样的情况。为此已经召开了好几个会议。在这次会议上，生产总监、销售总监、产品经理各自都提出一种意见，这又让总经理感到很为难。因为第一次总经理要求他们分别说明自己的理由之后，就果断地表决，认为产品经理的方案最为合理，就要求大家按照他的方案去执行就好了。当时大家都没有异议，便宣告散会，没想到大家会后一点行动都没有。后来才了解到生产部的意见，说是由于采用产品经理的方案，就由产品经理来主管好了，跟他们有什么关系。所以没有采取配合的行动。销售部的意见也差不多，他们的意见是这样也好，我们正忙着，这个事就交由产品经理来完成吧。谁都知道，新产品研发，没有其它部门的配合，产品经理是寸步难行的。 吸取上次快速决策的教训，这位总经理在第二次会议上不做任何决定，说他们三方的见解都有独到之处，可以结合起来取长去短，让他们自行合作。但结果还是原来的一样，大家还是没有行动起来。 为何出现这样的问题叫？因为在第一次会议上总经理显得相当独裁，直截了当地判产品经理获胜，并且当场颁发奖牌，生产总监和销售总监当然受挫。他们觉得自己也花费了不少时间，也费了不少脑筋，你老总凭什么在短短几分钟之内但断定他们的方案不行？再说，你也不是神仙，就算是神仙，那以后大家就不用开会了，由你总经理独自裁决，宣布执行就好了。第二次会议他又犯了另外一个错误，就是误解了“中庸之道”的真义。以为上次会议自己太过独裁，这次会议就民主一些，没想到这个“民主”的结果是落了个“四不象”。 后来这位总经理又召开一次会议，在这个会议上不要明确表态谁胜谁输，都给大家一个面子，然后通过会后的行为来向各位暗示你最欣赏的方案是哪一个方案，同时要求他们互相配合把方案做得更好。 这次他这样做，会后马上把产品经理叫进办公室，但并不需要直接告诉他，打算采用他的方案，希望他去协调生产总监和销售总监，而是问他：“你觉得你的方案怎么样？”一方面要产品经理继续研究，一方面为自己留下退路，万一后来生产总监和销售总监的合理坚持而又实在比产品经理的方案更佳，还可以转而支持更好的方案，使其顺利获得一致的协议。这才是中庸之道的本意，这才符合中国人的做法。 当然这次会议的结果是皆大欢喜。 寻求共同意见并不是一件简单的事情，因为，不是每个人都乐意在那里提出他的见解。而有些人只会在那里说瞎话。这些都是小问题，最怕的是有些人借此机会和你唱反调。所以，寻求共同意见也是要讲究方法的，否则不但达不到当初目的，有可能还会帮倒忙。 标准的西方做法，是对问题作辩论，并对供选择的方案提出赞成或反对的理由。而我们东方的做法呢，是参与者轮流发表各自的意见，而没有讨论。不论用哪种方法，都要鼓励你所请教的人说出他们的意见。然后，你作总结，设法达成某种程度的一致。有可能达到什么程度，就达到什么程度，不要做硬性的要求。因为你已经有了初步的方案，你找大家来的目的是为使方案更加完善的，而不是一定要推翻方案或者拿出另外一个新的方案来。 当然，在这个过程中有可能会把原来的方案推翻重来，或者会提出一个更好的新方案，但这些都应该是自然的发生，而不是硬性要求。否则大家就会为了推翻方案而推翻方案，或者是为了拿出新方案而拿出新方案，这对问题的解决没有实际意义。 第二利剑：动力剑-拥有梦想是团队奋斗的动力 目标是制定计划之本，无论是作长期、中期计划，还是作短期计划，均如此。设定有弹性、周到而又可行的子目标，有助于团队取得最终目标。 在设定目标时，重要的是要胸怀大志，因为对巨大成就的渴望，会促使人们积极行动起来。在这一点上，体育界和商界是相同的。胸怀大志的领导者能够证明，那些看上去不可能实现的事情，其实往往是很多人都能做到的。设定目标的实现将使团队成员无比自豪，旁观者普遍赞赏。刘总监在设定参与竞争对手的圈地运动时，就对各分公司经理们说：在全国的各种重点商场，我们A品牌必须争取到最好最大的位置。对于加强实地的基础建设方面，他列出了七个要素：销售服务、终端生动化、促销员培训、团队建设、创新渠道、客情关系、价格管理。对于每个要素的完成提出了明确的标准和完成实施的时间、相关责任人以及考核办法、奖惩办法。因为目标是大家共同讨论认可的，没有人在遇到困难的时候惊慌或推诿，大家都努力地实现目标。另一方面，积极向上的心态对于目标的实现是至关重要的。因此，刘总监的一个工作就是设法让整个团队都具备这种心态。因为他知道，实现目标正是对一个领导者能力的决定性考验。 当然，我们很多人都没有A企业的刘总监这样幸运，设定的目标都获得了实现。一旦我们的目标被挫折困扰时，我们应该怎么做呢？我认为，就是尽快评估目标的可行性。即原定的目标是否需要作认真的修改？是否有可能追加资金或延长期限？我们可能不得不放弃某个目标-但只有当冷静的分析显示这是唯一可行的选择之后，才走这一步。自己要积极、果断，把意外的事故当作激起重新努力的触发器。还有一点永远不要忘记的是要有目标检查的标准：该目标是否明确、有难度、可量化？是否为执行者所赞同？是否有明确、切合实际的时间表？是否已经落实成完整的计划？是否可因事态的需要而作修改？该目标的实现是否会推进整体的战略发展？是否会为员工带来收益？是否体现在每一个人的个人目标中？只有当这些标准都符合了以后，目标的实现才成为可能，否则，目标很容易成为一个白日梦。 第三利剑：协作剑-团结协作是战胜的看家本领 要使团队运转良好，若干不同职责必须要有人担当-不是各自单干，而是集中合作。领导者的角色就是建立一个齐心协力的团队，在这里个人利益和团队利益是一致的。 当我在广告公司任策略中心总监的时候，我管理着策划部、市场部、媒介部三个部门。员工们各有专业，各司其职。但我都把他们当作一个团队，大家都是策略中心的人，策略中心里每一个人的荣辱都是大家的。我的做法有三： 一是接掌团队分派角色：当我接掌策略中心的时候，这三个部门才合并进来的，一共有28名员工。以前它们是各自独立的工作单位，市场部人员最多，占到了16人。之前我只认识市场部的经理，其余的人几乎没有过任何的交流，对他们的能力没有什么了解。所以，我安排时间和每个人进行一对一的交流，了解他们每个人的工作、想法，以及他们对自己表现的看法。这样，我就可以清楚地了解每个人的性格和能力。然后，就可以决定其适合什么样的角色和任务，以及需要哪种培训。接下来，我就开始对他们进行分派角色。我们知道，高效团队的组成人员，要担负着各自不同的关键角色(包括协调人、考核人、提议人、执行人、对外联络人、督导人和团队精神营造人)。作为领导者，我除了担当团队精神营造人之外，还要确保所有这些角色都有人担任，而有的人是需要担任多种角色的。 二是培养技能授权成员：在当前的经济环境中，若团队中每个成员专司一职，不兼顾其他，团队很难运转良好。而且在很多情况下，团队运转需要有更多的灵活性，这时员工具备多种技能就变得重要了。而且，如果员工们彼此了解别人的工作，团队就能运转得更好。我觉得安排时间让团队成员与其他职能的人一起工作，是一个很好的办法。例如，我会让策划部的员工和市场部的人员一起去见客户，或者让媒介部的人员和策划师坐在一起。这将拓展他们的眼界和技能，也可以促进合作。而在员工工作的时候，我会授权给团队成员，即交给他们完整的任务，允许他们寻找最好的方式来完成，当然我会给出我认为必要的改进建议。这样，就能促使他们更充分地发挥自己的才能。让每个人都能行使为团队思考和贡献智慧的权利。 三是公平公正公开奖励：奖励优秀业绩可取不同的形式：加薪、发奖金、分红制，以及给予休假或奖品等褒奖。奖励制度的目的就是为了激励团队和个人更好地工作。作为一个团队的领导，我们应承认，团队成员有资格分享他们创造的财富和荣誉。我的方法就是让员工参与决定用于奖金的支出应为多少，然后我才对他们进行奖励。当然，有时个人利益和团队利益之间是会有冲突的。例如，某人要求加薪，而且你满足了他的要求，那么你就必须让整个团队知道发生了什么。如果其他成员认为这不公平，很可能会干扰团队的合作气氛。你也不能因为顾及其他成员的感受就对某成员不公平。要坦率，要充分地解释你的决定，并且坚持这一决定。 第四利剑：决策剑-集思广益是管理决策的原则 不论是正式的还是不拘形式的，是一组组的，还是一对一的，讨论都要让员工自由地说出想法和所关心的问题。团队领导者起好主持人的作用，就能使讨论目的明确、富有建设性。 作为领导者，你应该定期召集团队成员开碰头会，收集反馈意见，产生主意，并做出决定。重要的是，即使举行非正式的小型讨论，心中也要有明确的目的和时间概念。让每个人有时间准备，并确保与会者有机会畅所欲言，鼓励坦率地交谈，防止离题，注意把话题引向待议事项。如果会议没有明确的目的，或者为已经决定的事宜把人召集起来盖橡皮章是毫无意义的。现在很多岗位的工作都很忙，老让员工呆在会议室里开会，或者老让员工等待领导来开始，这可不是一件好事。它不但会折磨员工的斗志，而且降低整个团队的工作成果。久而久之，就会出现“会而不议，议而不决，决而不做”怪象。 我经常走访很多企业，听到大多数领导者都有感到许多时间花在开会上的压力。但是又有多少会议真正有用呢？作为领导者，在安排会议前总应该考虑它的有效性。是否值得你和别人去花时间？例如，你召开每周的团队例会，是解决问题的，还是纯粹出于习惯？所以我建议： 首先是会前三问：这个会议是否有：明确界定的目的？明显可测的结果？完全起作用的与会者？这三个问题可以帮助你决定是否召集会议。如果你拟召开的会议不能通过这三个问题的测试，它就是不必要的。轻率召集会议，会减少你起领导作用的机会，开不做决定的会，将延误决策，冲淡责任。凡个人能解决的问题，切勿开会。 其次是每次参加会议都应带上你想完成的计划，同时要承认开会就意味着改变你自己的设想。除非是紧急会议，要做到在会前妥善分发所有文件。会议主席的作用就是：让讨论有秩序地进行，每个人都能畅所欲言。结束会议要作总结，总结时要提出实行的计划，其中应包括每一步骤完成的期限，以及每个人的职责。 最后一点需要切记的是避免延误，即不要让会期固定的例会损害工作。有一个例子可供学习。一个小家电企业允许业务主管对商场提出的价格调整建议自行做出决定，而其竞争对手则要把所有这些决定送交每周一开的小组会讨论。结果就有四天的延迟，从而造成竞争上的惨败。因此，应尽可能把一些类似的权力委托给个人。 第五利剑：事实剑-追查事实是决问题的法宝 问题可能是一次性的，如是处理一次危机公关。它也可能是经常性的，如怎样控制支出。不论哪种情况，都请自问：我希望回答哪些问题？为什么会有这些问题？例如探究上述控制问题，你就会知道下列问题的答案：现行控制系统的成本是多少？改变后会带来什么效益？别人采取什么系统？新的设计系统由谁来设计，谁来管理，有什么困难？有什么替代方案？继续这样问下去，直到问不出。回答这些问题，将提供与解决有关的基本事实。缺少这些事实，不要指望能产生最佳的解决方案。比如，有一天我看财务报表的时候，发现公司最近一个月日常办公用品的费用比以往几个比突然高了好多。我立即叫来财务主管问：这是怎么回事？财务主管说，最近一个月没有什么特别的事，各项事务都和平常一样。这就怪了，那么这些多出的费用都用在哪些地方去了。我们把费用清单拿来对帐。发现这个月的卫生纸领用得特别多，而且都集中在几个人身上。然后我们又把这几个人叫来，为什么这个月领用这么多卫生纸？都用什么去了？原来，问题出现在洗手间卫生标准出台以后，要求每天的洗手间卫生标准是必须用拖把拖干净，而且潮湿的程度是一张纸放在地面上不能被沾湿。所以，很多卫生员就用卫生纸来吸地板上的水。天啊，拐了这么个大弯才找出问题的根源。如果我没有追踪问底，这些事情肯定继续下去，并且会一直像哑谜一样的，永远没有人去了解它、发现它、改变它。 另外，许多问题往往是围绕着“差距”产生的。这是指，“你在哪里”与“你想到哪里”之间有个距离。问题是怎样从A到达B。比如你本季度的目标销量是1000台机器，可现在两个月过去了，你的销量才走了一半。在你的路途中，可能存在着许多障碍：资源短缺(如人力、资金)、强大的竞争对手、计划调整，以及许多隐伏的障碍。你要么去找消除障碍的方法，要么在目标上做出妥协。然而，重要的是，你必须为达到你的目标做出一番筹划：你必须找出你销量上不去的原因：是因为竞争对手加大促销力度？还是市场的总体销量本原就不高？或者你的产品质量出了问题？等等。然后拿出相应措施，马上行动。只有无能的领导者才会确认差距后，仍对缩小差距无所事事。管理学作家彼得?德鲁克定义“管理”为：知道该做什么，怎样去做，并付诸行动。没有第三步行动，前两步分析和计划就毫无意义。所以分析问题真相的目的，除了让你的团队养成具体问题具体分析的习惯，更重要的就是要把问题解决，达成目标。 第六利剑：激励剑-激励管理是发挥潜能的催化剂 信任是领导对团队成员最好的激励。但信任很难建立，却很容易失去。这在一定程度上是因为人们常以一种怀疑的心理定势开始交往。领导者要努力去赢得信任，就必须通过显示诚意和全力支持团队成员来培养信任。而且要一再地证明这一点。即使你多次地承诺，仍会有少数人继续怀疑你。所以，作为一个团队领导者，要从假定自己是值得信赖并会被信任的开始做起。然后，只要诚实、守诺，并公正待人，信任通常都会随之而来。 我有一个朋友，他到一家电器公司接任一个分公司的销售经理。他到任的第一件事就是为员工加薪，接着把办公室到更舒适的地方，并重新做了装修。他认为，关心员工是作为一个领导者的主要责任。要留意工作环境应尽可能地舒适，并仁慈地对待合理的更换或改善要求。关于员工个人，领导者应像一名福利主管那样工作。随时准备采取例外措施，帮助遇到困难的员工，即使你有疑问，也不要犹豫。重要的是不让事态恶化。常常问问有什么对方不对，若有则采取措施。所以，当他初到任时有几位本离开公司的主力员工最后都留了下来。现在，甚至有竞争对手的优秀员工都主动上门找他。 我这个朋友还认为，帮助员工塑造信心，也是对员工的一个重要支持。他说，人们也许会怀疑自己完成一项困难任务的能力。但当达到或超越既定目标之后，他们的自我感觉就会改善。同时，用表彰会或其他形式为个人和团队庆功，可以增强人们的信心。如果出现错误，应指出错误，但不要中伤个人。因为，最重要的支持是心理上的无价支持。如果你希望得到忠诚，就要给人以忠诚。面对外人，应依实情尽量支持你的同事、员工，任何训斥和纪律处罚都应在领导者与员工之间私下进行，而不应有第三者在场。物质支持同样是重要的。为员工提供不少于他们应得的设备和资源，使他们能出色地完成工作。员工看到你为他们争取资源，将会增加对你的信任和忠诚。最后他说，尽职的员工会严格要求自己的。现实结果证明，我这位朋友到任六个月以后，他的业绩从原来市场占率第四冲到了现在的第一，而且远远超出竞争对手。 第七利剑：心剑-正确的价值观是成功的秘诀 每个复杂的体系，不论它是一部机器，或是一台电脑，其各部份的结构都得协调一致，相互支持，方能达成最佳的运作。如果各行其是，没多久便会停止运行。一个由人来组织的团队也不例外。 我们的行为若无法与内心最重要的愿望相合，那么便会在内心产生对立，成功也就遥遥无期。如果一个人正在追求某件东西，但在内心里却与是非黑白的信念相冲突，那他就会陷于内心混乱的地步。我们若想能改变、成长、兴盛，就得清楚自己以及他人的法则，并同时确实知道衡量成败的标准。否则，我们只是个富有的乞丐。这个最终而且最重要的因素，我们称之为价值观。价值观会主宰着每一个人的行为方式，影响人们对周遭一切的反应。价值观颇似电脑的执行系统，虽然可以被输入任何的资料，但电脑是否接受或运算，还得看执行系统是否符合事先所设定相关的程式。价值观就是人们脑子里判定是否执行的系统。 从人们所穿的衣服、所开的车子、所住的房子，到教养孩子的方式，这一切的一切都受价值观的左右。它是人们行事为人的规范，是释放人们内心神奇力量最重要的关键，每个人都靠它了解和判定自己以及别人的行为。 所谓“观念决定意识，意识决定态度，态度决定行为，行为决定习惯。”这是说明价值观对行为的影响。 很多人的价值观是通过强制性形成的习惯来形成意识的。军队的训练就是一个很好的例证。但作为一家企业，我们的措施不能是强硬的，我们只有对自己强制性的形成一种理想中的形象，然后通过个人的影响力来带动员工发展他们的价值观。因为每个人对同一件事看法，因各人的价值观不尽相同，看法也各异。例如一位大老板开着一部小型车，并不是因为要省油，只不过是不想跟其他人一般见识；一位大富翁之所以不住豪华别墅而住不显眼的房子，也不表示吝啬而是为了不浪费空间。 价值观往往是个人衡量事情的角度不同所致。一个团队要形成一种正确的价值观，影响力是必不可少的。人们的行为一定得配合自己的价值观，否则就算是拥有万贯家财，也不会感到快乐。有部电视剧里有这样的情节：一个家庭富有的孩子，手上也有很多零用钱，但他不用那些钱，而是经常在超市里偷东西，在偷东西的行为中获得快感。这说明这个人价值观有问题。在此我们不谈价值观的对错问题，但是我希望你能够明了，一个人的价值观必能帮助、鼓舞、引导着他自己。 价值观对个人有很大的影响力，如果你只知道从自己的观点去处事，你可能会受到员工的抵制和排斥。相反地，你若能填平管理者与员工之间工作价值观的鸿沟，你便能和员工们愉快相处。相处愉快，才会相互交流；有交流，才会相互关心；相互关心，才会共同努力。 在我们的人生中，价值观是否与别人相同并不要紧，要紧的是我们能不能重视别人的价值观，使他们得到满足，使大家开心。价值观虽然一直隐藏在人们的内心深处，但它却一直发挥着极其重要的作用，像一根无形的指挥棒指挥着人们的言语与行为。这就是价值观具有的首要特性，它对人的情绪具有超乎常理的影响力，它能把众人凝聚在一块儿，这是其他一切所办不到的。 2007年1月8日中国服装时尚网个私小企业管理之我见做为一名个私小企业的经营管理者（老板），您认为您的企业在管理上是否还存在着什么样的不足之处、是否还需要完善。这个问题可能会被很多个私小企业的经营管理者（老板）所淡忘。 有一次，我们同一个原材料供应商吃饭。谈话中谈到了关于个私企业管理的话题。他说了一句“我们的企业不需要什么管理制度，只要能赚钱就行了”。实际上他当时的这句话给我对企业管理的理解上了一课。也成了我们后来经常讨论的话题。记得06年国庆长假期间，我的几个好朋友到我们的厂里聚会。其中一个刚从外地回来的朋友，一进入我的办公室，就脱口说了一句：“小子，看来你混的不错，是不是请”小秘“了。原来他是对我办公室的“整洁”所不解。其实，并不是我真的请“小秘”了。而是受“海尔模式”的启发。在管理上从我做起、从自身做起、从身边的“小事”做起。我现在经营的是一家个体股份制生产型小企业。 我们的企业“很小”但却是“五脏俱全”从上至下各个部门基本上都有了。而我这个小小的经营厂长，经过同企业一年多的“磨合”也基本上被“磨圆”了。话说回来一个企业只要能“赚钱”是对的，但要如何去“赚取更多更合理的钱”可能也是我们大家共同的思想出发点。在这里我谈谈我们的管理制度和模式，我们的管理模式是“经营厂长”决策制。我们的管理制度是，员工考勤制、采购申报制、生产成本制、质量考核制、财务跟进制、销售回访制、奖金激励制”。并要求所有员工做到“诚信对客户、管理对自身”厂训。提出了“诚信是生命、质量求市场、价格求发展”的企业宗旨。在管理上从我做起、从自身做起、从身边的“小事”做起。从这些制度的起草到确定到实施，我们经过了四个多月的“磨合”。现在我们的企业算是真正尝到了用“管理赚钱”的甜头。生产效力提高了、生产成本下来了、产品质量上去了。“小企业”也是要用“大管理”的，只有加大了管理力度、细化了管理分工，不断完善管理机制。我相信我们的企业也会在不远的将来“步入”集团化的行列。2007-01-08阿里巴巴医生看病和企业管理 不久前听到一位名医谈如何给病人治病。他说病有三种，第一种病是不治就能好的，比如一般的感冒，吃不吃药其实对病情好转影响不大。第二种病是治也治不好的，医生花再多时间去治，也只是尽可能地延缓病情恶化，或者减轻患者的痛苦。第三种病是不治好不了、治了才能好的，这才是医生真正应该下功夫医治的，医生的医术高低，也主要体现在治疗这种病上。 企业经营中有很多问题要管理者去解决。从某种角度上，就像是管理者在给企业“治病”。那么，管理者是否可以借鉴一下上面这位名医的治病思路呢？ 例如，有一家企业，为了监控销售人员的工作，规定销售人员可以报销的差旅费用最多不超过他能够实现的年销售额的3%。制订了这样的政策之后，总经理又觉得，这个3%的标准是不是定得太高了？销售人员会不会因此而在出差时大手大脚？如果把这个比例降到1%或2%，会不会又伤害销售人员的工作积极性呢？ 其实，这件事情，就好像名医提到的第二种“治也治不好”的病。总经理想把这件事情解决好，做到既不损伤销售人员的工作积极性，又能够最严格地控制报销的差旅费用，这种双赢的局面理论上可以实现，现实操作中却非常困难。管理者与其花很多时间在这上面，不如多花些时间在其他管理问题上。如果总经理确实想在这个问题上做一些工作，也可以有一些简单的办法。比如先了解一下销售人员的意见，看他们认为3%是否合适。然后，第一年执行3%，第二年下调到2.5%，看一下销售情况因此受到多大影响。如果影响不大，下一年可以继续下调到2%，如此调下去，直到销售情况受影响较大的时候就停止。 名医“把病分类”的思路背后所代表的，是一个量力而行的思想。医生在医院里面对着病人，首要任务是解决尽可能多的病情。这是一个现实操作的问题，和医学研究机构进行理论研究不同。我相信医学研究机构进行理论研究的主攻方向就应该是那些被医生归类为第二种的“治也治不好”的病，而在现实操作第一线的医生的主攻方向则是第三种“治了才能好”的病。 同样，作为企业管理者，在现实操作中总是面临企业运营中很多大大小小的问题。这时，管理者既要分清楚这些问题的轻重缓急，又要弄清楚解决这些问题所需要花费的时间和成本。有些重要问题解决起来很容易，这些问题自然要优先解决。有些重要问题解决起来要花很大的时间和成本，甚至是几乎无限多的时间和成本，那么，企业管理者就要权衡一下：是真的需要将这个问题彻底解决，还是只花费有限的时间和成本对这个问题进行部分解决，或者将这个问题的影响程度控制在一定规模和一定范围内？企业管理者的时间是有限的，企业的资源也是有限的，企业管理的现实问题是如何运用有限的时间和资源来创造最大的效益。从这个角度看，现实中的企业管理永远没有最优解，而只有较优解。 2007年01月07日中国经济网 秦国兴亡给企业管理的启示周朝末年，七国并立，历史进入战国时期。战国前期，秦国只是一个弹丸小国，人口稀少，土地贫瘠，在七国中国力最弱，然而，最终完成统一大业的却是秦国，原因何在？ 这要从春秋时期的百家争鸣说起。当时在百家中影响较大的主要是“儒家”“法家”“墨家”“道家”。儒家的核心价值观是-性善，仁爱，中庸，礼制，宗法制。法家的核心价值观是-依法治国，赏罚分明。秦国所采用的是法家思想，以商鞅变法为标志。而其它六国所采用的主要是儒家思想。 结果，采用法家思想的秦国，社会井然有序，农民安分守己，军队纪律严明，生产蒸蒸日上，国力迅速强盛由最弱转为最强。而采用儒家思想的六国，有恶不惩，有善不赏，军队纪律焕散，战斗力低下，百姓无所适从，整个社会止步不前，即便合六国之力也不是秦国的对手，被吞并也在情理之中。 说到这里，可能会产生这样的疑问：既然在法家思想指导下的秦国是如此强大，为何就不能使秦王朝也变得强大？ 提到秦朝的灭亡，人们首先想到的词汇便是：暴政，后会联想起“焚书坑儒”，最后自然而然地便将其灭亡归结为暴政。其实并非如此。 中国有句俗语，叫作“入芝兰之室，久而不觉其香”。这句话的意思是说当一个人走进开满花的房间，会觉得很香。但在里面呆久了，便感觉不到香了，因为已经适应了。秦国的老百姓觉得理所应当的手段，在六国老百姓眼里就是暴政，于是仗着人多群起造反，最终秦王朝便轰然倒下。 正所谓，秦国兴，是因为文化，秦国亡，也是因为文化，这一兴一亡，不知充满了多少玄机！ 从中我们可以悟出： 一 一个部门或是一个公司是否强大，不在于有多少人数，也不在于有多在的地盘，以及多好的硬件条件，而在于是否有一套正确的价值观作支撑。 二 确立了正确的价值观后，还必须用正确的方式去推广，并让人普遍接受。 要改变一群人的思维方式是一个无比艰巨的工程，惯性的思维大到足以推翻一个如此强大的秦王朝，决不能等闲视之！2007-01-04牛津管理评论阿里巴巴进军软件领域 破解中小企业管理困局中新浙江网1月8日电 (何益霞)今天下午，阿里巴巴集团在上海举行新闻发布会，宣布旗下第五家公司阿里软件在上海正式成立，至此，阿里巴巴全面进入企业商务软件领域。在新闻发布会上，阿里软件总经理王涛向记者介绍了阿里软件外贸版、内贸板、C2C版和阿里旺旺斯款产品，表示将带来全新商业模式，改变中国软件业低迷现状。据介绍，阿里软件承袭阿里巴巴的理念，旨在为广大的中小企业用户提供最实用、最优质、性价比最高的服务，帮助中小企业管理好生意。关于中小企业普遍面临的竞争问题，王涛表示，阿里软件要带给中小企业“信息、速度、效率、商业模式”上的全面改变。在互联网日益普及的今天，企业的竞争就是速度与效率的竞争，竞争已表现到了企业的所有环节。而通过细节的有效管理，企业才能最大限度的提升速度和效率，让自己在商场竞争中游刃有余。所以，阿里软件的四款产品充分考虑到中小企业对每个环节管理的所有细节，力求最简洁、最有效的解决企业各环节遇到的管理问题。据记者与与会中小企业代表攀谈，其实中小企业已经意识到当企业发展到一定规模后，原有的组织结构和管理方法就出现了矛盾，企业发展出现失衡，迫切需要引入科学规范的管理思想和方法，中小企业主们也一直力图改变这种状况，但是，中小企业资金有限，无法开出具有诱惑力的薪资请到高素质的管理人才，更没能力购买动则上十万、百万，甚至上千万的管理软件，他们一直期待有一家软件公司能推出它们所需要的、价格又适中的管理软件，解决所面临的发展困境。王涛介绍说，阿里软件的新模式是基于国际最新的SAAS模式，充分利用互联网，让中小企业用户对软件做到先尝试后购买，用多少付多少，无须安装，即插即用，阿里软件还可根据行业、区域轻松为用户作大规模需求定制，用更为实惠的软件服务形式大大降低中小企业管理软件使用门槛，让他们轻松拥有和大中型企业同台竞争的武器。业内人士认为，由于价格优势，交易过程简单、使用门槛和风险降低等，使得这种服务非常适合中小企业采用。据介绍，在未来的五年中，中小企业管理软件市场将以年均百分之二十五的速度增长，在二零零八年将达到五十五亿元的市场规模。一个庞大的市场正在凸显。目前阿里巴巴的注册企业会员已经达到一千八百万，去年通过阿里巴巴完成的外贸交易额已经突破二百亿美元，中小企业是阿里巴巴发展的主力军。因此，阿里巴巴成立软件公司进军电子商务管理软件市场可以说是种必然。阿里软件总经理王涛在新闻发布会上很有信心地表示：“第一年阿里软件就会盈利。”2007-01-08中新浙江网企业文化老板MBA谈中小企业信息化:给文化企业插上翅膀 文化产业借信息技术手段实现流程再造 编者按：文化产业是什么？一种普遍的定义认为，文化产业是以“文化创意”为核心，通过技术的介入和产业化的方式制造、营销不同形态的文化产品的行业。在这样的一个产业里，信息化对产业的影响有多大，文化类企业应该如何利用信息技术手段提升文化企业的竞争优势？本期，中国信息化杂志请来了中国青年企业家协会副秘书长兼MBA委员会秘书长朱雷，四川安盛实业总公司、四川安盛投资有限公司、四川时代安盛出版物连锁发行有限公司、四川同方知网互联服务有限公司、四川时尚文化传播有限公司董事长兼总经理雍波，共同探讨信息化在文化企业中的应用。近年来，党和国家对文化产业的发展非常重视。党的十六大报告明确提出了发展中国文化产业的战略构想。2003年，文化部先后在上海交通大学、北京大学设立“国家文化产业创新与发展研究基地”。2004年初，教育部首次在高校中设立“文化产业管理”本科专业，学制四年，学生毕业后颁发管理学学士学位。2005年4月，教育部论证确定了全国开设“文化产业管理”的本科自学考试。今年9月，国家又颁布了国家“十一五”时期文化发展规划纲要。纲要明确指出：文化是国家和民族的灵魂，集中体现了国家和民族的品格。文化的力量，深深熔铸在民族的生命力、创造力和凝聚力之中，是团结人民、推动发展的精神支撑。五千年悠久灿烂的中华文化，为人类文明进步作出了巨大贡献，是中华民族生生不息、国脉传承的精神纽带，是中华民族面临严峻挑战以及各种复杂环境屹立不倒、历经劫难而百折不挠的力量源泉。在开创中华民族美好未来的历史进程中，文化既为经济社会全面协调发展提供强大的精神动力，也是经济社会发展的重要内容。繁荣发展社会主义先进文化、树立民族自信、振奋民族精神，必将为实现全面建设小康社会宏伟目标、构建社会主义和谐社会提供思想保证和精神动力。当今世界，文化与经济、政治相互交融，与科技的结合日益紧密，在综合国力竞争中的地位和作用日益突出，越来越成为衡量一个国家综合实力强弱的重要尺度之一。在复杂的国际环境中，要赢得国际竞争，不仅需要强大的经济实力、科技实力和国防实力，同样需要强大的文化实力。我们必须增强忧患意识，加快发展文化事业和文化产业，激发民族生命力，增强民族凝聚力，提高民族创造力，在国际竞争中占据制高点，掌握主动权。改革开放以来特别是党的十六大以来，我国文化建设适应社会主义市场经济的要求，遵循精神文明建设的规律，取得了举世瞩目的成就。理论和思想道德建设扎实推进，舆论引导能力显著增强，文学艺术日益繁荣。公共文化投入增加，文化设施和服务网络日趋完善。文化及相关产业蓬勃发展，形成了一些有较大增长空间的产业门类，涌现出一批有较强竞争力的企业集团。明确非公有资本进入文化产业的政策，调动了全社会参与文化建设的积极性，以公有制为主体、多种所有制共同发展的文化产业格局初步形成。传承和弘扬优秀民族文化传统、保护民族文化遗产为全社会所重视。自主创新能力有较大提高，文化创新成果不断涌现。文化“走出去”步伐加快，中华文化在世界上的影响力逐步增强。文化体制改革积极稳妥地开展，推动文化事业和文化产业协调发展。我国文化发展正处于一个新的历史起点上。国家“十一五”时期文化发展规划纲要的提出，为文化企业的发展注入了一支强心剂。在这样的一个历史契合点上，文化企业究竟面临着哪些挑战？文化企业究竟应该如何发展壮大自己？本次讨论将从文化产业发展的发行渠道、创意管理、介质更替三个角度探讨当今文化企业发展的瓶颈以及信息化的应用问题。渠道拓宽雍波：对于我们四川安盛实业总公司来说，目前，我们的主要业务点还是在做图书、杂志这一块的业务。目前，我们企业的核心业务简单的说是两块，一块是做图书的物流，一块是图书内容的生产。四川标准图书有限责任公司就是我们安盛投资集团下属的文化物流企业之一。1995年在成都成立，由四川省新闻出版局图书音像管理中心主管，现已发展成为技术标准全国第三、综合类科技与工程建设四川第一的专业图书经销商。2003年左右，标准图书开始了连锁经营的二次创业。经过我们的不断努力，标准图书的店面已经四处开花，目前在成都、重庆等地拥有9家专业连锁直营店，发展了遍布西南的30多家连锁加盟店。行业覆盖技术标准、工程建设、电力水利、石油化工、铁道交通科技等。标准图书创立十年来一直专业从事科技图书的零售发行。连锁直营的9家店，在经营上服从“非计算机非医学的综合科技”的品种定位，服务于标准图书行业的深度开发需要，配合直销、邮购等综合销售手段，既是零售终端，又是行业联系窗口，满足该行业客户专业知识与信息需求“一站式”购买需要，集约产品方便专业读者。根据书店的专业性定位，四川标准图书有限公司对图书的采购原则及品种设置有严格的规定，以客户所要求的必需品带动选购品的销售。必需品的采购原则是求全，选购品则求精，其中尤以技术标准、工程建设、电力、水利、石油化工五大类别的发行业务综合实力最强，已成长为行业知名品牌。现在除原有科技图书的领域外，还涵盖了大中专教材、教育图书的发行业务以及图书馆图书装备业务等。标准图书陈列与上架分类以专业科技内在结构及专业读者选购需要布置。标准图书以行业读者群细分会员，保证图书信息传递的针对性和有效性，会员人数从2003年初的几百人发展到2004年底的一万余人，标准图书的销售呈现倍增趋势。朱雷：一本图书，从有了创意到拿到读者的手中，一般都要经历从充实内容，到出版，再到销售，最后到达读者手中几个环节。标准图书是做销售这一环节的，也是几个环节中最复杂的环节之一。从供应链的角度来讲，图书销售企业要从上游出版商那里购买图书，下游要把图书销售到读者手中，现在的图书销售已非几年前的图书市场，竞争非常激烈，图书发行环节如不采用先进的管理模式，很难在这一领域立足。信息技术作为当今社会的一种有效技术手段，将信息化融入到图书发行的管理、营销中，必能对文化企业的发展产生深远的影响。雍波：朱雷说得非常对。近几年，标准图书就在ERP方面做了大量的工作。我个人认为，图书领域的很多企业，对信息化的应用还不是很重视，尤其是图书销售这一环节。也正是在这样的因素下，标准图书敢于率先去做图书销售信息化。2004年开始，我们的会员已经发展到了一万余人，目前已经好几万，这么一个庞大的客户群体如何深入服务，这对做图书销售的企业来说，是个大难题。还有图书的管理，那么多的书，从采购，到上架，再到出货，再到销售出去，还有货物的盘点，这些工作仅靠人工，做的很累。于是我们上了一套图书ERP系统，从图书的进货，到上架，再到客户管理，把图书销售的整个过程都管理起来了。这样的系统，我觉得对于我们的企业，非常有用，从整体上提高了效率，深化了销售服务，而且压缩了库存量，从采购环节上就降低了企业的流动资金。顾客到我们的店里来购书，如果发现某本书找不到，就可以直接跟营业员说，营业员将该书的书名以及出版社和作者的简单信息输入电脑，再把购书人的基本联系信息录入电脑，我们的企业就会很快从上游出版社调货，以最快的速度将此书准确地送到购书人手中。现在，凡是参加图书发行竞标会，在我们企业的方案里，都把ERP作为我们企业的优势写在标书的重要位置，这的确大大增加了我们企业的中标概率，其原因就是因为ERP的应用代表了企业对客户的服务能力，以及图书销售的流转速度。这对上游企业来说，标准图书与我的另外一家发行公司四川时代安盛出版物连锁发行有限公司都非常吸引上游厂商的眼球。就凭这一点，上游企业就知道我们能把书卖好，也正因为这一点，很多上游出版商都把我们企业作为重要客户来看，把我们列入到合作伙伴名单里面去了。有了ERP以后，也就可以实现书籍的最小库存管理，哪个店铺的某类书卖的如何？需不需要补货？在系统里一目了然，再也不用仅凭采购员的感觉判断所需书的数量，这样也就很难出现文化产品的积压，对企业自身来说，降低了库存积压，甚至可做到零库存，对于上游企业来说，也避免了大量退货的麻烦。另外，信息化对于我们图书销售企业，还有帮助企业无限扩大市场覆盖面的能力。标准图书有自己网站，我们的很多老顾客，都是在企业网站上了解我们的新书目录的，当然接下来我们还要做网站与企业ERP对接的工作，借此实现网上、网下同时销售，达到店铺无限扩大的效果，增强标准图书的市场竞争力。朱雷：看来雍波已经把信息化列入到企业的竞争力里面去了。信息化在图书销售企业中的应用正在逐步深化，而深化的主因则是人们购买文化产品的习惯逐步改变。图书、音像等文化产品，相对于其他产品比较特殊，属于创意产品，只要产品创意好，就会有人购买，未必需要看到实物。早在几年前，亚马逊等国际型的图书销售网就做的非常火，现在国内的例如当当等网站也在做文化产品的销售，业绩也很不错。然而，我们也不能忽视，人们购买书籍的时候，有时纯粹属于休闲需求，对于很多传统的购书者，人们很难会想到要到网上购买书籍，都是偶然的情况下，在街边或者书店闲逛时购买，针对这类顾客书店还是非常具有诱惑力的。因而，雍波提出的网上、网下结合的销售模式将能最大化的满足人们对文化产品的需求，这对标准图书来说，也是发展的方向。创意无