人力资源管理手册10

人力资源管理手册目 录第一章 总则第二章 人力资源规划第三章 招聘管理第四章 培训开发第一节 培训管理第二节 人才储备第三节 职业规划第四节 岗位调整第五章 薪酬福利第一节 薪酬管理第二节 考勤管理第三节 请休假管理第四节 福利管理第六章 绩效管理第七章 员工关系第一节 劳动合同第二节 入职第三节 试用与转正第四节 离职第五节 社保第六节 工伤第七节 退休第八节 失业第九节 生育第十节 档案第十一节 奖惩第一章 人力资源管理总则项目操作细则及要求一、流程图二、总则（二）目的加强乳制品连锁有限公司人力资源建设，明确其管理职责、权限及程序、规范人力资源管理。（三）适用范围本制度适用于公司所有员工。（四）理念“以人为本”是公司人力资源管理的核心理念。（五）准则1、用合适的人做合适的事，知人善任，唯才唯贤，是公司人力资源工作遵循的基本准则。2、员工是企业之本，认同企业文化，富有责任感和具有相应工作能力的员工是企业的最大财富。创造环境、提供条件，给员工发展构建公平竞争的平台，最大限度地发挥员工的潜能，是公司人力资源工作遵循的基本信条。（六）重要概念释义1、“基层员工”：指中层以下工作人员。 2、“中层管理人员”：指经理。 3、“分管领导”：指高级经理或公司指派的分管领导。4、“公司负责人”：指由集团任命的（副）总经理或集团指派的公司负责人。5、“公司”：指*有限公司（本制度简称为“公司”）。6、“集团”：指*（集团）有限公司。（七）解释及生效1、本制自公司负责人签批之日起执行。2、本制度由公司人力资源负责解释。三、政策依据（一）中华人民共和国劳动法、中华人民共和国劳动合同法及其他相关法侓法规。（二）集团2016年版人事行政制度汇编及企业文化大纲。第二章 人力资源规划项目操作细则及要求一、流程图二、总则（一）目的为了规范公司的人力资源规划工作，根据集团公司下达的公司年度经营规划，结合公司发展需要的内、外部环境，采取先民主后集中的方式，鼓励部门参与人力资源规划中的人员配置建议，有效进行人力资源预测，并在此基础草拟组织架构设置、人员配置、培训、薪酬分配等方面的人力资源管理方案，优化并充分利用人力资源，以保证公司经营发展目标的实现。（二）适用范围公司全体员工三、政策依据（一）集团2016年版人事行政制度汇编。（二）集团下达的公司经营指标及经营策略。四、职责（一）人力资源部职责1、人力资源部是人力资源规划的归口管理部门。2、负责制定、修改人力资源规划制度。3、负责公司人力资源规划所需数据的收集确认。4、编制公司年度人力资源规划书组织讨论并报公司负责人、集团人力资源审核、总裁审批。（二） 各部门职责配合人力资源部完成本部门人力需求的申报工作。（三）公司负责人职责负责人力资源规划工作的总体指导、监督、上报前的决策。五、规划流程及步骤（一）集团下达公司年度经营规划每年11月，在集团的组织及审核下，确定本公司次年的年度经营规划，规划内容包括经营指标、财务指标、产品预算等。（二）人才盘点1、目的（1）形成统一的人才标准，识别优秀人才，辅助实现人才规划。（2）分析目前用工情况，持续改进用工效率。（3）对高绩效、高发展潜力的人才进行针对性的激励和发展，同时为管理者的能上能下奠定基础。（4）各部门经理通过参与人才盘点工作，能够有效的提升用人、识人的能力，为管理者和被管理者提供更好的发展。（5）将人力资源与公司经营策略紧密的链接在一起。2、人才盘点内容（1）人才基本情况盘点：对人员数量、人员结构（学历、年龄、性别、司龄等）等基本信息。 （2）人员素质盘点：责任感、团队合作、忠诚度等。（3）人才能力盘点：工作技能、工作状态、管理能力，盘点与职务说明书的匹配情况。 （4）人员流动情况盘点。人员流动情况盘点包括人员入职、离职情况，招聘渠道分析。 （5）人力资源管理能力盘点：招聘能力、培训能力、绩效管理等的盘点。（6）当前人力资源管理的管理漏洞及风险点的盘点。3、人才盘点方式：问卷调查、访谈等。（三）组织架构设置、定岗定编1、原则（1）结合任务与目标原则：因事建机构、因事设职务、因事配人员.（2）管理幅度适当原则：管理幅度要有利于工作效率和管理控制效果。（3）业务均衡原则：机构内业务量要饱满，同时各岗位工作量要均衡，不可有的量大而有的量少，以免影响工作人员积极性。（4）分工与协作原则：机构的设置要从工作内容考虑，便于业务上相互联系和协作配合。2、内容（1）人事分管领导组织部门根据公司整体经营策略和经营目标，结合分解给部门的部门目标任务和策略，以及人力资源盘点情况，设置公司整体组织架构。（2）对各部门岗位工作进行分析（岗位的任务量化指标、岗位要求与人员的合理搭配），依照工作需要进行岗位定编工作。（四）人力资源规划方案审批流程1、内容及确定程序每年11月，由本公司人力资源部组织草拟下年度的年度人力资源规划方案。其主要内容应包括以下内容：（1）年度组织架构图。 （2）职务说明书：包括部门名称、岗位名称、任职要求、工作内容、权责范围、工作关系等。（3）职务编制计划：包括人员的岗位、编制数量、管理幅度等。（4）年度薪酬及福利计划：个人及部门的绩效标准、衡量方法、薪酬结构、工资总额、工资关系、福利以及绩效与薪酬的对应关系等。（5）各岗位的年度岗位责任书。（6）年度培训开发计划。 员工培训计划：包括培训对象、目的、内容、时间、地点、讲师等。 骨干人员的晋升需求、使用和培养方案。 岗位调整、降职降薪、轮换工作的岗位方案。（7）年度招聘计划。（8）人资费用预算：上述各项计划的费用预算。以上内容经人力资源负责人、第一负责人审核同意后形成公司年度人力资源规划方案草案。2、审批程序 （1）人力资源部于每年12月10日前将次年本公司的年度人力资源规划方案连同制订编制计划方案的依据（包括开工量、销售计划等相关内容）报集团人力资源部审核。集团人力资源部每年12月20日前将次年全集团的年度岗位编制计划方案报集团，经总裁核准后，由集团人力资源部会议讨论通过报董事会批准。（2）年度人力资源规划方案经批准后由集团人力资源部发文通知实施。（3） 原则上定岗定编每年6月进行一次中期调整，申请调整时还应提交用于调整的依据及说明。3、岗位管理（1）职务说明书u 员工职务说明书是定岗定编工作的重要组成。任职资格确定了上岗人员的基本条件，是招聘、任用等工作必须遵照的依据。工作计划、工作流程、工作标准等各项内容按照不同的岗位设置将工作落实到个人，是公司工作目标、组织工作流程的分解和体现。u 组织架构设定后，部门根据组织架构和定岗情况，按人力资源部的岗位说明书要求修订本部门各岗位职务说明书，人力资源部组织进行讨论和修订完稿。u 由于职能或组织架构变化导致岗位变更时，由部门提出申请，人力资源部复核报公司负责人批准后实施，同时人力资源部更改岗位说明书，向集团人力资源部报备。4、管理及监督（1）年度人力资源规划方案发文实施后，由人力资源部负责进行具体的落实及管理。根据规划方案，人力资源部对于在权限范围内的招聘、晋升、调动等有关事项进行审核，确保各项工作在定岗定编规定的范围内进行。（2）人力资源部于每月10日前将本公司上月人员异动情况报集团人力资源部备案。（3）人力资源部严格按照部门定岗、定编与现有人员的匹配进行计划招聘，没有定编和人员定岗的原则上不进行人员招聘。5、方案宣达及实施（1）办公室人员：由人力资源分管领导负责组织召开员工薪酬宣达会议，对新的薪酬方案及精神进行宣达，同时将会议签到记录及会议纪要（员工签字）存档。（2）营业员：营业员的薪资有调整时，由人力资源分管领导负责组织“营业员代表”召开“薪酬宣达会”。营业员员工代表数量需15人以上。会议签到记录，及会议纪要（员工签字）存档。第二章 招聘管理项目操作细则及要求一、流程图招聘人事权限流程简述（一）面试流程1、临时促销员：人事专员员工上级2、基层员工：人事专员员工部门经理人事分管（二级员工以上）3、中层管理人员：人事专员员工部门经理人事分管公司负责人4、高层管理人员：集团人力资源负责招聘集团人力资源分管总裁（二）录用审签流程1、临时促销员：人事经理部门经理人事分管2、中层以下员工：人事专员部门经理人事分管公司负责人3、中层管理人员：人事专员部门经理人事分管 公司负责人集团人事分管领导集团首席营运官4、高层管理人员：集团人力资源负责招聘集团人力资源分管总裁二、总则（一）目的为满足公司持续、快速发展的需要，规范人员招聘流程和健全人才选用机制，特制定本管理办法。（二）适用范围本管理办法适用于公司中层级以下人员的招聘管理。（三）原则公司招聘坚持公开招聘、平等竞争、择优录用、先内后外的原则，使人才选用机制更趋科学、合理。三、职责四、招聘组织管理（一）招聘组织一般人才招聘工作由人力资源部负责拟定招聘计划并组织实施，人员需求部门参与招聘测评的技术设计和部分实施工作。高级人才的招聘由公司负责人直接领导（特殊情况可授权他人负责），人力资源部负责协助。（二）招聘流程招聘流程分为如下工作环节：提出人员需求、拟定招聘计划、发布招聘公告、人员筛选录用、招聘工作评估。1、人力资源需求计划每年11月12月，人力资源部根据公司的整体经营计划编制年度人力资源需求计划，报公司负责人及集团审批。（1）制定人力资源需求计划的基本依据：未来组织结构的预测、人员供求关系、现有人员的调配培训等。（2）人员需求预测要综合考虑公司经营策略、可能获得的财务资源、竞争对手的人才政策、管理变革可能导致的公司规模变化、员工流动等因素造成的人力资源需求的变动。（3）人员供给预测要综合考虑内部人才和外部人才供给情况。人力资源部建立内部人才库，信息包括每位员工的绩效记录及评价、职业兴趣、教育背景、工作经验、培训课程、外语水平、具备的技能和证书等。进行内部人才供给预测时要调用内部人才库，判断内部人员是否与所需工作相匹配。在内部供给无法满足需求的情况下进行外部供给预测。（4）人力资源部在人力资源需求与供给预测的基础上，制定出年度的人力资源需求计划。2、各部门对于因人员调动或其它原因造成人员短缺的临时需求，在确认内部调配难以满足情况下，可以由部门填写人员需求申请(连锁版)，报部门经理、分管领导、公司负责人批准后，由人力资源部组织制定补充需求计划和外部招聘计划。3、拟定招聘计划招聘计划应包括招聘人数、招聘标准（年龄、性别、学历、工作经验、工作能力等）、招聘经费预算、招聘具体行动计划等。4、根据招聘形式、招聘对象的不同，人力资源部负责组织执行不同的招聘公告发布、人员筛选录用工作流程。五、招聘实施招聘形式分为内部招聘和外部招聘两种形式。招聘形式选择，要根据人才需求分析和招聘成本等因素来综合考虑。（一）内部招聘1、鉴于内部员工比较了解企业的情况，对企业的忠诚度较高，内部招聘可以改善人力资源的配置状况，提高员工的积极性，公司进行人才招聘应优先考虑内部招聘。2、招聘形式在尊重员工和用人部门意见的前提下，采用推荐、竞聘等多种形式，为供求双方提供双向选择的机会。3、招聘流程（1）内部招聘公告人力资源部根据公司所需招聘岗位的名称及职级，编制工作说明书，并拟定内部招聘OA公告。（2）内部报名 所有正式员工在上级领导的许可下都有资格向人力资源部报名申请。（3）筛选人力资源部将参考申请人和空缺职位的相应上级领导意见，根据职务说明书进行初步筛选。对初步筛选合格者，按公司面试流程进行筛选。（4）录用 经评审合格的员工应在一周内做好工作移交，并到人力资源部办理调动手续，在规定的时间内到新部门报到。（二）外部招聘1、在内部招聘难以满足公司人才需求时，可以考虑外部招聘。2、招聘组织形式外部招聘工作的组织以人力资源部为主，其他部门配合。中层及重要岗位公司高层领导、相关部门参加。3、外部招聘渠道外部招聘要根据岗位和级别的不同采取有效的招聘渠道组合，具体招聘渠道如下：（1）校园招聘每年春季将公司招聘信息及时发往各校毕业分配办公室。对专业对口的院校有选择地参加学校人才交流会，发布招聘信息并进行招聘活动。（2）媒体招聘通过相关网站、大众媒体、专业刊物广告发布招聘信息，查阅网上应聘人员情况，建立公司外部人才库，根据需要考核录用。（3）内部员工推荐公司鼓励内部员工推荐优秀人才，由人力资源部本着平等竞争、择优录用的原则按程序考核录用。（4）招聘会招聘通过参加各地人才招聘会招聘。（5）委托中介公司招聘对公司关键的管理和技术职位的招聘可考虑通过人才中介招聘。4、招聘流程（1）初步筛选报名截止后，根据招聘岗位的要求，由人力资源部进行初选，审查求职者的个人简历和求职表，并根据收集到的求职者信息建立外部人才库。（2）初试人力资源部向初选合格的求职者发面试通知，并要求其面试时提供学历、证书、身份证等相关证件的原件。初试由人事招聘专员和部门共同组成，人事专员对应聘人员的品德和综合素质进行初试和评价，用人部门从工作经验与能力对应聘人员进行初试和评价。人力资源部人事专员组织具体的初试工作，作好初试记录工作，并在应聘登记表意见栏中填写初步面试意见。初试结果分为三种：可复试、进入储备、淘汰。人力资源部将“可复试”的人员组织复试。（3）复试复试由复试小组进行。复试小组一般由以下三方面人员组成：用人部门领导、人事经理/人事分管、公司负责人。中层管理人才由公司负责人负责面试，人力资源部负责协调。复试过程中，复试小组成员作好复试记录，复试结束后，小组成员讨论对各应聘者的意见并在应聘登记表意见栏中填写复试意见，分为三种：建议录用、进入储备、淘汰。（4）复审通过复试建议录用的应聘人员由部门分管领导及人事分管领导进行审核，并签署意见。所有拟录用的人员应经公司负责人最后签字批准。5、体检（1）由人力资源部工作人员与医院对接，通知录用人员到公司指定医院进行体检。（2）健康证：营业员、库房所有人员需办理健康证，其他人员进行常规体检，每年到期更换。（3）结果处理：人力资源部通过医院获得体检结果，体检不合格人员不予入职，其体检资料由公司留存。6、背景调查（1）背景调查对象员工均需进行原单位背景调查。（2）背景调查内容 派出所背景调查 所有员工需进行有无案底的背景调查，由人力资源部向江北区派出所提交资料。 该项工作每月进行一次调查。 原单位情况调查通过电话方式对员工进行原单位工作经历的背景调查，包括但不限于以下内容： 简历所述内容真实性。 工作单位评价。 在以前单位所担任职务。 离职的真实原因等。 调查是否与前单位解除劳动关系-解除劳动关系证明书（即离职证明） 调查是否存在竞业禁止协议（限于高级管理人员、高级技术人员、其他负有保密义务的人员）（3）背景调查结果处理若以下情况之一属实，该候选人将不予录取： 候选人性格异常。 候选人因违反其他公司的规章制度而被开除或解雇的。 候选人被公认为劳动态度恶劣或有陋习的。 候选人过去曾有盗窃、赌博、非法消费、吸毒、斗殴、卖淫嫖娼等犯罪记录的。 候选人有在公安机关的犯罪记录、拘留记录、被涉嫌流氓团伙者。背调有异常情况不予录取的，人力资源部应负责将这些背景调查结果告知相关部门经理和面试参与者。6、录用人力资源部根据应聘人员体检结果及原单位工作情况的背景调查，对合格者办理录用手续。对社会应聘人员发试用通知书，并到相应劳动部门办理劳动手续。对被录用的应届毕业生向其所在高校发接受函，签定就业协议书。同时，人力资源部将面试结果通知落选的应聘者。7、入职被录用员工必须在规定时间内向公司报到办理入职手续。如在发出录用通知要求的时间内不能正常报到者，可取消其录用资格。特殊情况经批准后可延期报到。详情参照入职管理条款。8、试用试用期的人员，尚不属于公司正式员工。在此期间，本人可以随时提出辞职。试用人员如不能胜任本职工作或工作中出现重大失误，公司有权随时将其辞退。详情参照试用转正管理条款。六、招聘工作评估（一）人力资源部应对招聘流程的每个环节进行跟踪，以检查招聘效果。从职位空缺是否得到满足、雇用率是否符合招聘计划的设计来检查。从求职人员数量和实际雇用人数的比例等来分别衡量招聘质量。（二）招聘活动结束后，人力资源部应调查求职者及新员工对招聘组织工作的意见、新员工的工作业绩、研究每种招聘渠道的时间、成本和效果等评估招聘活动，作为招聘工作进一步改进的依据。七、招聘实施关键控制点（一）编制审核要点人力资源部实施招聘工作，必须依照年度编制标准实施招聘，招聘前应对招聘需求编制进行严格审核，按集团现行制度要求，“只出不进”，合理调配现有人员，确需招聘：年度编制预算内招聘，除营业员外，其他人员均需在走完本公司流程后，由我司人力资源部向集团人力资源报备。（二）部门提交招聘需求操作要点1、离职补缺（1）营业员部门在人力资源部纸质版招聘需求登记表上登记，经部门经理、人事经理签字，由人事专员实施招聘。（2）非营业员 由部门在OA上提交人员需求申请(连锁版)。 选择“新增”或“离职补缺”。 “分管领导”选“公司人事分管、集团人力资源高级经理”。 “是否选择总裁审批”选“否”。 “分管领导”选“公司人事分管领导”。（3）中层管理人员 中层管理人员的招聘需求（包括新招、离职补缺），需由部门在OA上提交人员需求申请(连锁版)， 选择“新增”或“离职补缺”。 “分管领导”选“公司人事分管、集团人力资源高级经理”。 “是否选择总裁审批”选“是”。 最终由董事长吴一奕女士签批同意后，才能实施招聘。2、新增“新增”指年度编制预算外的招聘需求，以及中层管理人员的招聘需求（包括新招、离职补缺），需由部门在OA上提交人员需求申请(连锁版)，选择“新增”或“离职补缺”，最终由董事长吴一奕女士签批同意后，才能实施招聘。（1）由部门在OA上提交人员需求申请(连锁版)。 （2）“新增”打“”。（3）“是否选择总裁审批”选“是”。（4）“分管领导”选“公司人事分管领导、集团人力资源负责人”。（三）面试资料审核1、应聘登记表填写规范 （1）对于在应聘登记表中填写“不能适应工作调动、3年内有过重大疾病、有过病史（不能从事食品类行业工作），受过行政刑事处分或处罚，有过商业信誉或商业行为方面的不良记录”，公司不予录用。不应进入面试环节，可直接淘汰!（2）填写家庭住址，户口地址等信息，应详尽到门牌号码。如有变动，应及时向人事部报备，否则仍按合同地址仍有效。（3）必填项：紧急联络人，电话及其他信息应详细准确。（4）公司离职人员原则上不予再次录用，若较优秀人员，需在应聘登记表上注明，经部门经理及人事分管领导同意后才能进入复试环节。2、附件审核人事专员应查验身份证/户口页原件、学历证原件，并在复印件上签署查验人姓名及日期。八、政策依据（一）根据年度薪酬编制计划。（二）集团2016年人力资源、行政制度汇编。九、法律法规风险规避关键点（一）规避就业歧视1、谨慎描述招聘条件招聘海报等信息中，应避免对性别、年龄、民族、身高、户口、星座、血型、毕业院校等与岗位任职资格无直接联系的内容进行明确要求。2、避免歧视性的问题面试时，对涉及个人隐私，如：婚育状况、疾病、宗教信仰等应谨慎提问，避免追问。如果确有必要了解，可通过应聘人员登记表加以搜集。（二）告知义务在招聘过程中，应本着客观、真实的原则与应聘者交流，告知其工作内容、工作条件、工作地点、职业危害、安全生产状况、劳动报酬，以及应聘者要求了解的其他情况。告知招聘岗位的录用条件、考核要求等。（三）规避非法用工1、审查求职者年龄等信息，杜绝违法使用童工的情况出现。2、对于仍处于试用期、退休签订劳务协议的员工，依雇主险进行意外伤害保险。（四）入职资料的真实性要求求职者亲自填写面试登记表，如实告之并承诺自己所提供所有信息的真实性，包括但不限于学历状况，工作经历，婚姻状况，健康状况，兼职情况等。并可让其授权用人单位对其提供信息予以核查的权利。（五）入职声明书员工入职时应提供原单位的解除劳动合同书，特殊岗位必须提供，如财务、中层管理人员、信息部人员，以及其他特殊岗位。若确因特殊情况不能提供的，应签署入职声明书，声明书中承诺：“本人保证提供的求职信息及入职资料真实、可靠，与其他单位不存在劳动关系，与其他单位未签订保密协议、竞业禁止协议等，对本单位规章制度都有明确理解”。（六）健康体检1、体检项目：注意公司可能发生职业病的岗位及相对应的部位；禁止乙肝入职体检。2、体检安排的时间：先体检，再通知入职，将体检纳入招聘流程，避免不必要的纠纷第三章 培训开发第一节 培训管理项目操作细则及要求一、流程图二、总则（一）目的1、为打造最优秀的企业员工团队，建立学习型企业，增强公司核心竞争力，适应公司对各类人才的需求。2、提高全员整体素质与工作能力，改善工作方法，提高工作效率，指导公司各部门有序高效地开展岗位培训和专项培训，使公司培训工作专业化、规范化、制度化。（三）原则1、有效性原则：员工培训后能达到培训的目的：学到某方面的知识、提升某方面的技能或养成某方面的习惯。2、实用性原则：员工通过培训掌握的知识或提升的技能能用于实际工作中，有效提高工作效率。3、针对性原则：根据性质不同对岗位分层分类，实行侧重点不同、内容不同、方式不同的针对性强的培训。（二）适用范围：本制度适用于公司全体员工。三、职责（一）人力资源部职责1、人力资源部作为公司培训工作的整体归口部门，负责公司整体的培训相关工作。2、公司培训体系的建立，培训制度的制订与修订。3、公司培训类型的确定与组织实施。4、对各部门培训计划实施督导、检查和考核。5、管理所有培训相关教材，包含书本、课件PPT、培训视频录音等。 6、培训教材、教具、相关物品的购置、保管。 7、对培训师的选聘，确定及协助工作。8、培训费用的控制与管理。 9、培训通知的发出及培训完毕后档案的管理。10、外派培训相关事项的管理及外派参训员工的管理。（二）各部门在培训中的职责： 1、本部门培训需求计划的制订和上报。2、积极配合人力资源部实施培训工作。3、本部门参训员工的组织与管理。 （三）内训师职责 1、参训员工的出勤记录及审核工作。2、培训课件的准备工作。 3、协助人力资源部的培训组织工作。(四)被培训者的权利和义务1、被培训者的权利（1）在不影响本职工作的情况下，员工有权利要求参加公司内部举办的各类培训。（2）经过批准进行培训的员工有权利享受公司为受训员工提供的各项待遇。（3）员工有权向人力资源部或各部门经理提出改进培训效果的建议。2、被培训者的义务（1）培训员工在受训期间一律不得无故迟到和早退，按本公司考勤制度处理。（2）培训结束后，员工有义务把所学的知识运用到日常工作中去。（3）外部培训结束一星期内，员工应将其学习资料整理后，交由人力资源保管。并将其所学知识教给公司其他员工。四、培训体系内容人力资源部负责公司级别培训、岗前培训、外出培训和大型专项培训的计划、组织实施工作，各部门、各部门负责做好各环节部门培训、部门内部转岗培训，由人力资源部督促指导、检查考核培训落实情况。公司培训共分为入职培训、在职员工培训（岗位培训、再培训、转岗培训、晋升培训等）、管理人员培训、专业技术人员培训。培训方式包括:授课式、操作训练、观摩、观看视频影像、案例分析、讨论、自学后互相交流、外出受训、参观以及外出受训后进行再培训、技能比赛等。 (一)入职培训新员工入职培训包括理论知识学习、岗位培训和实际操作训练、基地参观四个部分。1、培训周期：新员工入职后1个月内2、地点：办公室会议室3、负责部门：人力资源部、培训督察4、培训内容：（1）理论知识：企业文化和制度培训 目的是使员工了解企业发展发展历程及未来规划，知晓企业宗旨、企业理念、企业精神和经营范围。 公司组织机构及各项规章制度、行为规范及员工薪资福利等。 公司、部门、分店和所属公司的地点、内外环境、公司的性质、VI视觉识别物及其含义等。（2）岗位培训对新员工拟任岗位进行培训，使其熟悉岗位职责、业务知识、日常工作流程、工作要求及操作要领。（3）实际操作训练实际操作训练主要由表现良好的老员工按照公司“代教管理办法”中的“传、帮、带”责任制度，到部门(营业员到代教门店)跟班定向操作训练，通过运用和实践，巩固提高专业技能。（4）基地参观由人力资源部组织，一个季度组织一次基地参观学习。5、考核分为理论考核和实践考核，结合学习态度、学习纪律和学习成绩综合进行。考核评分80分为合格，考核合格者方可上岗，对于考核不合格者，公司不予以录用。 (二)在职员工培训1、岗位培训（1）培训周期：阶段性计划时间。（2）地点： 公司会议室、外租会议室、代教门店。（3）负责部门： 人力资源部牵头、部门协助完成。（4）培训内容：岗位培训是对在职人员进行岗位职责要求、各项工作流程，掌握工作所需的基本技术、知识、等，以便顺利开始岗位工作。如销售人员需培训行业背景、产品知识、销售技巧等。采用部门(代教门店)内训与部门集训相结合的形式，让员工了解每个岗位必须掌握的理论、知识、技能等。2、员工再培训对考核不合格人员，或不胜任本职工作人员，或经常违规违纪屡教不改人员的培训，以期达到胜任本职工作为目的，在一定期限内进行再培训。若再培训后考核仍不合格或仍不能达到岗位工作要求的，公司将予以解除与其劳动关系。4、转岗培训 （1）转岗培训目的在于使转岗人员熟悉新岗位的基本工作情况，掌握新岗位的基本工作技能与方法，为上岗后顺利工作奠定基础。（2）部门内部之间转岗，由所在部门进行培训与考核。（3）跨部门转岗，人力资源部负责协调，由接收部门进行培训与考核。（4）培训实施部门要保存以下培训原始资料:转岗培训计划、培训记录、培训人员签到表、考试试卷。4、晋升培训员工职务晋升后的培训，针对新岗位的要求补充必要的理论、知识、技能，以尽快胜任新工作。 (三)管理人员的培训针对中层管理干部的培训，主要是管理实务培训。其中包括营运管理、成本管理与绩效考核、人力资源管理、激励与沟通、领导艺术等。由公司高管或请外训讲师集中授课;组织相关人员参加专场讲座。2、学历进修和专业知识培训。积极鼓励中层管理人员参加大学函授、自考或参加MBA等进修;鼓励经营类、企管类、财会专业类管理干部参加执业资格考试，获取执业资格证书。五、培训作业流程（一）培训计划1、需求调查及分析 （1）经营策略分析培训需求分析必须首先满足于公司经营策略的需要，公司的高层管理人员从公司的经营策略和目标计划出发进行分析，年终时全面衡量公司目标的实现程度，结合下一年度经营计划时，从中找出目标与现状的差距，形成培训需求。（2）主要任务、目标分析根据公司年度、季度、月度经营任务安排和目标要求，分解任务和目标要求，分析预测需要进行的相关培训需求。（3）职位分析根据职位说明书确定岗位的工作条件、职责及任职人员素质，并界定培训的内容。 （4）绩效分析通过对绩效评估结果的分析，了解员工行为、态度及工作绩效与理想目标之间的偏差，在业绩较差或可以继续提高的领域确认所需的培训内容。（5）重大事件分析针对实现公司目标起关键积极性或消极性作用的事件，确定培训需求。确定重大事件的原则是：工作过程中发生对公司的绩效有重大影响的特定事件，包括重大事故、顾客的迫切需求等。（6）职业发展培训需求分析从公司发展和员工的工作变动、职位的晋升及工作内容的变化角度来分析，同时也为建立公司的人才培养梯队，必然引发对相关的员工进行相应的培训。2、培训计划编制（1）每年12月，各部门根据本年度工作中存在的问题和改进需要，向人力资源部上报本部门培训需求计划。人力资源部根据公司发展需要，每年12月30日前制订出下一年的年度整体培训计划及预算费用，呈报集团人力资源及总裁批准后执行。每季度末月份28日前制订出下季度的培训计划，每月28日前制订出下月的月度培训计划。（2）公司级培训计划由人力资源部负责制订，各部门培训计划由各部门负责制订。季度培训计划、月度培训计划为年度培训计划的分解与落实。（3）人力资源部负责监督各部门的年度、季度培训计划的落实执行情况。（4）人力资源根据公司的实际工作情况以及需要，及时调整公司的年度培训计划，保证公司培训工作紧张、有效的开展。（二）培训组织实施1、结合年度培训计划，人力资源部根据培训计划组织实施培训，参训部门负责协助。2、培训组织部门根据对参训对象的分析以及培训需求调查结果，由培训部门结合受训对象实际情况，制订详细具体、切实可行的培训计划，要明确参训对象、参训人数、培训目的、培训内容。要确定本次培训负责人、主持人、讲师、助教(现场音响师、纪律稽查、道具、联络)，做到分工明确、保障有力，保证培训计划的可执行性与必执行性，做到形式庄重、气氛活跃、效果达到。3、人力资源部负责对培训过程和培训考核结果进行记录，保存相关资料。如电子文档、录音、录像、幻灯片等。培训情况入员工培训档案。4、人力资源部负责监督培训期间员工出勤情况，记录好培训过程中员工提出的问题，并给予及时解决。5、人力资源部在每年的经费预算中做好相应的培训经费。培训经费专款专用，根据公司效益状况可适当调整数额。6、员工自主参加培训费用，原则上不予报销。但如因公司需要，要求相关岗位员工必须领取与岗位有关资格证书的，可在培训前提出申请，经由部门经理、人事分管、公司负责人及集团人务资源审批后，由个人先垫资。或按照公司财务借款流程进行借款，并及时报销费用。7、公司外派培训的人员，达到培训费用标准的，在培训前按照劳动合同法需与公司签订外派培训协议。在培训期间，公司将保留外派培训人员的工资待遇。8、具备下列条件之一的，受训员工必须与公司签订培训协议：（1）脱产/半脱产/业余等培训，单次培训费用在5000元（含差旅费）及以上者。（2）学历培训：进行MBA等学历学习及培训，服务期限约定为5年。（3）在一年之内，个人培训费用累计在10000元（含差旅费）及以上者。签订培训协议的服务期限参照专项培训服务年限的约定。（4）专项培训：单次培训费用在5千（含）-1万元（含），服务期限约定为1年。单次培训费用在1万-3万元（含），服务期限约定为1.5-2年。单次培训费用在3万-5万元（含），服务期限约定为2-3年。单次培训费用在5万-10万元（不含），服务期限约定为3-4年。单次培训费用在10万元及以上，服务期限约定为5年。（5）培训服务协议在培训结束后5个工作日内必须签订，服务期限从培训结束之日开始计算。（三）培训考核机制1、公司内所有培训都要在培训结束后进行严格的考核、跟踪，掌握参训情况，评估培训效果，促进参训人员行为改变，提高工作绩效，并与其晋升晋级有机结合起来。2、建立标准试题库，主要考察学员对所训内容、概念、要点的掌握程度。3、考核可采取笔试、口试、书写心得体会、实际操作技能、沟通面谈等多种方式进行，培训考核部门要负责试题的保密性，禁止在考核工作中营私舞弊。4、考核评定工作要做到公平、公正、公开，考核试卷记入员工档案。员工如果对考核的结果或过程有疑义，可到人力资源部或监察委申述，人力资源部负责调查、落实和公布调查处理结果，以保证培训考核的严肃性。5、考核结果运用考核成绩低于80分以下的人员，视为不合格。（四）建立员工培训档案，1、人力资源部对员工进入公司后参加的所有培训项目和成绩，包括岗前培训、转岗培训、单项技能培训、专项技能培训、公司级培训、日常培训、管理培训和其它专业培训等建档，作为员工晋职、调薪、定级、评选先进和绩效考核的重要依据。2、培训档案：一次完整的培训，必须要有培训主题、签到表、培训记录、培训课时、考核结果等原始记录，各部门未按照要求保存培训原始资料的，公司不承认培训工作的有效性。（五）培训效果评估评估培训效果的方式因培训项目而异，培训主办部门需对每次培训的效果做出相应的评估和追踪。依据培训项目的特点和重要性，可以由浅入深的采用以下一种或多种评估方式：1、一级评估：针对学员对课程及学习过程的满意度及知识掌握情况进行评估。（1）训中评估:对于时间较长的培训和外训项目，在培训中场休息、第一天结束后，培训负责人要随时与关键学员交谈，了解培训中存在的问题和学员的期望、有关领导的进一步要求，并与讲师及时沟通局部调整，确保达到最好的培训效果。（2）闭卷考试法：通过闭卷测试学员对知识的了解和吸收程度以及叙述技能的操作要点与程序的能力。（3）讲师评估：公司级别的培训结束后，由参训人员对讲师的讲课效果进行打分测评，测评结果录入讲师档案 (附表培训效果调查表)。2、二级评估：针对学员完成课程后的学习成效进行评估。 3、三级评估：针对学员回到工作岗位后，对其行为或工作绩效进行评估。二级和三级评估，在培训结束后一个阶段时间内，由讲师、培训负责人与参训人员及其上一级领导回访面谈，通过跟踪调查表、谈话等方式了解培训目标达成与否，参训人员行为改进、技能提高程度、新知识接受领会情况，作为培训工作考核和改进的依据。六、培训经费预算及管理（一）培训经费是指直接用于公司员工参加各种形式培训的费用开支。（二）培训经费原则上由人力资源部编制并上报年度预算，任何部门和个人不得挪用。 （三）培训经费的使用由人力资源部严格按照公司管理制度，在财务部门的监督管理下统一掌握和使用。（四）培训经费的使用原则：公司人力资源部或者其他部门组织培训必须按照严格预算、勤俭节约、讲究实效的原则用好、管好培训经费。（五）培训经费的使用范围：1、授课费用。2、用于教育培训所发生的公务费用、业务费用。3、教材资料及文教用品费用。4、其他与教育培训直接相关的费用。对发生的其他项目的教育相关费用(如：送外培训的差旅费、生活补贴费等)，在经公司人力资源部、财务部审核同意后，原则上执行实报实销的政策。5、员工个人申请参加各种学历继续教育、资格考试、技能培训等，须事前经人力资源部及公司领导审核同意后，方可对所发生的有关费用开支从培训经费中按规定的范围和比例列支。七、内部讲师管理（一）内部讲师概念内部讲师负责在公司范围内向员工设计、讲授某一方面的课程并负责课程效果的跟踪、反馈和课程内容的修订。（二）内部讲师的聘任资格1具有认真负责的工作态度和高度的敬业精神，能在不影响工作的前提下积极开展内训。2在一岗位专业技能上有较高的理论知识和实际工作经验。3有较好的语言表达能力。4具备编写讲义、教材、测试题的能力。5、具有教学及指导能力，能清楚表达，具有较强的临场应变能力和演示能力。（三）申请和聘任1、公司经理及以上人员作为公司的内部讲师。2、专业知识由专业技术人员担任。3、公司提倡员工符合内部讲师聘任资格的人员自荐作为内部讲师，报直接领导同意，由部门经理、人事经理/分管领导、公司负责人批准。（四）内部讲师津贴1、内部讲师授课的课时费，按照课程类型分别执行以下标准：通用类课程2H/60元，专业技能类课程2H/100元，管理类课程2H/120元。2、根据讲课效果、授课时数，公司每年可评选3名优秀讲师予以奖励。（五）报酬支付 由人力资源部负责报酬的申请与支付，按月支付。（六）内部讲师的责任、义务1、根据公司的培训计划，主动与学员沟通，了解具体的培训需求和培训重点、设计授课内容和方式，在培训前提出培训大纲和课时建议，以便人力资源部组织和安排，实施培训。2、配合人力资源部在培训后跟踪反馈培训效果，提出改进建议。3、平时准备授课素材，收集教学案例，及时更新教学内容。（七）培训效果评估与考核 培训评估与考核的主要目的是：促使学员在学习中遵守纪律、认真学习。评价本次培训的效果以便针对性的改善培训。督促学员应用培训所学的知识和技能。八、培训教材编写（一）培训教材分为四大类：企业文化类、管理知识类、职业技能类、专业技能类1、企业文化类、管理知识类培训教材由人力资源部编写。2、职业技能类、专业知识类培训教材由各部门经理编写。3、特殊岗位培训教材由专门技术负责人编写。（二）所有培训教材（包含文字资料、图片、光盘、录音录影）均由人力资源部汇总、审核、报批后使用，并由人力资源部统一管理。九、培训纪律管理（一）培训人员须参加规定的培训课程，人力资源部实行培训考勤和纪律管理。（二）参训的员工须准时到指定地点参加培训，无特殊原因不得迟到、早退、旷课、中途离场，培训考勤参照考勤制度规定执行，有特殊情况（如处理紧急工作等）不能参加培训的，必须在培训之前将请假单经分管领导及人事分管领导签字同意后才可请假。（三）外部培训因特殊原因需请假，请假单经公司负责人同意后方可请假。（四）培训时必须将通讯工具调成无声状态或关机，上课期间不得交头接耳，影响会场秩序。（五）培训的违纪情况由培训主办部门负责记录并出通报，行政人事部审核，分管领导审批后发出。十、风险规避措施（一）制度类、薪酬类培训制定、修改或决定直接涉及劳动者切身利益的规章制度或重大事项时，要走民主协商程序“应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定”。1、协商程序：开会讨论，征询意见。 2、公示程序：签收、培训学习、考试。3、将各项规章制度中涉及员工切身利益的事项编入公司制度。第二节 人才储备管理项目操作细则及要求一、流程图二、总则（一）目的：为建立和完善公司人才培养机制，通过制定与实施有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划、人才培养和开发计划，使人才得到更好的职业发展规划和培训的支持，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以建立公司强有力的人才梯队，为公司可持续发展提供源源不断的人才支持。 （二）人才储备的目标：1、建立人才储备池，管理岗位储备干部达到510人。2、节省企业用工成本，提升公司员工素质。（三）选人宗旨“德才兼备”（四）储备干部享有下列权利1、参加公司培训，能力锻炼。2、遇到岗位空缺，同等条件下,优先使用储备干部。（五）适用范围：全体员工三、职责（一）机构及功能：1、培养领导小组 公司负责人担任组长，人力资源分管领导担任副组长，各部门经理担任组员。3、各级部门作为人才培养基地，负责培养对象的初步甄选、人才培养计划的实施、考核、淘汰。（二）人力资源部职责人力资源部负责制定整体培养计划、编制甄选标准、组织协调、过程监控、考核、结果运用。（三）用人部门职责为储备干部制定部门培养方案并贯彻落实、管理储备干部、对其表现进行评价。四、实施方式（一）人才储备1、人才选拔每年年中和年底通过部门推荐、自荐等式选拔出合格的储备干部。2、建立储备人才库：（1）入库方式工作表现突出，学习能力强，且有一定专业和管理基础的员工，由本人申请或部门推荐，经分管领导批准后也可入库，优秀员工学历适当放宽。 （2）入库人员的基本素质基本要求：年龄20-35岁，大专及以上学历，转正后的正式员工。品德优良：无违法经历或违反公司规定行为，品行端正的人员。文化认同：认同企业的“三牛精神”，即顽强拼搏的拓荒牛精神、敬业奉献的孺子牛精神、争先创新的领墒牛精神。综合素质：沟通能力、组织能力、执行能力、社交能力、承压能力等综合素质较强。团队合作：注重团队，服从领导，善待同事，敢于拼搏、业绩出色。学习能力：学习能力强，有良好的进取心。（3）建立储备干部人才跟踪档案：储备干部简要情况登记表、考察材料及培养学习记录、考核情况、培养和奖惩情况等。 （二）拟定培养计划根据储备干部的岗位特点、素质及能力盘点，人力资源部拟定培训计划。 （三）储备干部培养方式以教育培训、导师辅导、见习历练为核心环节的储备干部培养。1、教育培训（1）课堂培训运用内外部资源进行管理知识、企业文化理念、管理制度、沟通谈判技巧、产品常识类、危机公关处理等课程的集中学习。（2）拓展训练根据拓展项目类别，考核个人毅力、团队协作意识、执行力、组织能力、反应能力、判断能力等。（3）外部考察根据工作需要，将储备干部安排至同行业企业进行相关的考察、参观、培训、交流等，以此增长储备干部对行业动态的了解，促进将所学所看的知识运用到实际工作中。 2、导师辅导（1）一带一导师辅导：“一带一”即每名经理作为职业辅导人至少帮扶一名储备干部。提交导师辅导记录表（2）由人力资源部主导，将经理和储备干部建立帮扶关系，或由储备干部所在部门指定其职业辅导人。经理和职业辅导人每月须提交辅导纪录及对储备干部的评价。（3）高层示范：让储备干部与公司高层管理者接触，定期进行职业谈话。提交高层领导谈话心得。3、见习历练：提交报告、心得