企业组织变革－吹起企业裁员风的探讨

企業(組織)變革吹起企業裁員風的探討企业(组织)变革吹起企业裁员风的探讨摘要90年代企业经营正面临空前的激烈转变，科技的快速进步，促使产品不断推陈出新，交通通信的便捷，缩短了地理上的距离，经营国际化的发展，使商业上的国界逐渐消失，产业结构在加速转变，传统的企业经营已不能因应时代需要，再加上全球经济正处于不景气，导致许多企业经营不善而利润大幅下滑，面对这些接踵而至的问题，企业为了求取竞争优势、提高利润，纷纷采取裁员之策略，企图想在最短期间内有效的降低营运成本，提高企业的获利率，也因为如此裁员顿时成为企业界视为救命之万灵丹。截至目前为止，学者与企业管理者都相信人是企业最重要的资产，然这与裁员的旨意，似乎有相冲突之处，面对此一问题，不禁想裁员是企业转危为安唯一不变的法则吗？这是一个令人省思探讨的问题。壹、前言研究动机 企业最终的目的不过是想在市场中获胜吸引、赢取并保有顾客以及超越竞争者。为了达到这个目的，企业组织除了必须不断地改良产品、不断创新之外，其组织内部结构在面对竞争激烈、诡谲多变的环境时也要拥有迅速应变的能力，使企业能增强竞争力，以创造或挹注环境的改变。因此，为因应大环境的变迁，企业实行组织上的变革，以求企业能在竞争激烈、变化多端的大环境之中更上一层或立于不败之境地，生存于产业之中，然而一企业组织的变革住住牵一发而动全身，其影响甚巨且远，攸关企业现在及未来的营运成败，故当企业施行企业变革时，其变革时机及方式策略皆须考虑诸多外在及内在相关因素。 研究目的 近年来在全球不景气中许多的台湾企业面临了人员的老化、改造后竞争力大幅提升的欧美多国籍企业，以及汹涌而至的新管理典范等变化，企业无不筹思企业变革之道，以求增加企业竞争力，为此企业兴起了变革之风。但为数不少的企业，不论是台湾或美国，企业都有种迷思，认为，一旦获利出现问题，就以购并或裁员的方式来维持获利，企图能在最短期间内有效的降低营运成本以提高获利率及在竞争激烈的产业中求取生存。亦希望让投资大众认为，透过组织架构的调整，可以重新创造获利。为此本组欲就在企业(组织)变革中企业裁员策略之相关问题加以探讨，其目的在如下：探讨目前企业裁员之决策。探讨企业文化与组织（企业）变革企业裁员策略的影响。企业实行裁员之时机、方式及成效探讨以奇异为例。现阶段对企业裁员之相关建议。研究流程 本组的研究流程，首先为设定研究方向，接着为确立研究架构，再来是为文献探讨、数据的分析与汇整，最后为撰写管理专题研究报告（参阅图1-3-1）。一、 設定管理專題研究方向 管理議題資訊蒐集與閱讀 相關文獻蒐集與閱讀二、確立管理專題研究之研究架構 尋找研究之定義 確立架構三、文獻探討與彙整四、資料分析與整理五、撰寫管理專題研究報告探討結論與建議图1-3-1研究流程贰、相关文献 由于企业不断地面临大环境快速剧烈的变迁，经济竞争日益走向全球化，企业组织为求永续经营的过程中，渐进的明了并重视企业文化（或组织文化）的建构亦是成为企业成功另一项重要的因素。哈佛大学授泰伦斯迪尔(Terrence E. Deal)和麦肯锡管理顾问公司顾问艾伦肯尼迪( Allen. A. Kennedy)在塑造企业文化一书中提出他们的研究结论：杰出的企业都有一个强劲有力的企业文化做为碁石，而强劲有力的企业文化是企业致胜的新瓶旧酒重要的管理方针。此外，除了塑造良好的企业文化，企业在面对日新月异的大时代转变之下，也要适时的做出企业内部组织的变革，以摆脱危机而取得先机，进一步创造企业胜利的基础，是故企业变革已严然成为时下企业管理者所重视的另一项课题。 为此，本研究首先将企业文化及企业变革做一些相关的文献探讨。企业文化企业文化的意义 人是企业最重要的资产，黄瑞云(民77)曾提出企业的经营与管理，其中心主体在于人，如何把一群人结合起来，发挥有形、无形的战斗力量，拥有长远的理想和目标体系，从中定义出经营管理的思想与观念，如此方能凝聚出宏大的力量，引导企业的建全发展，而企业文化便代表了此种无形的凝聚力量。 由于企业文化是一种广泛的概念，要明确对企业文化下个定义，实属不易，学者们通常是以其研究的范围、利基，对企业文化下定义，导致企业文化的定义没有一致的看法，是故引述国内外各学者专家对企业文化所界定之意义，分成三种论点加以描述：(一)、核心论 该派论点认为共同价值观是企业文化的核心观念，并以其作为测量企业文化的指标，如： Peters&Waterman(1982)认为是组织内成员分享的价值观，也就是大家都心悦诚服接受的行事法则。 Deniaon(1984)认为是一套价值观、信念及行为模式，以建立组织的核心体。 Linkow(1989)则认为企业文化的要素是组织的大部分成员共同分享的价值与信仰。 丁虹(民76)认为乃是一企业组织为了克服外在适应问题及内部的整合问题，所发明、发现或发展出来的一套基本假设及由此衍生的价值观及信念。 (二)、元素论该派论点认为企业文化是由诸多元素所组成，如： Deal&Kennedy(1982)认为企业文化是由企业环境、价值观、英雄人物、典礼仪式及文化沟通网等五个要素所构成。 Schein(1985)认为文化的构成元素依抽象程度分为加工品、价值观及基本假设等三个元素。 Killmann et al(1985)认为是使群体能凝聚在一起之共同假设、意识、价值、信念、态度和规范。 河野丰弘(1987)则在改造企业文化一书中提出：企业文化是企业成员所共有的价值观、共通的观念、意见决定的方法，以及共通的行为模式之总和。（三） 、规范论该派论点运用规范的角度，为企业文化提供另一个观点，而此规范多由共同的价值观而来，如： Ouchi(1981)认为是代表一个公司的价值观，此价值观成为公司员工活动、意见及行为的规范。 Gardner(1985)认为是由企业的成员、组织结构及控制制度互相作用而产生的共有价值和信念系统，经由此系统，企业得以产生其行为规范。 林清茂(民74)认为乃是企业成员共同持有的信念、期望与价值观的集合体，这些信念、期望与价值观念，历代相传，形成上至总经理下至作业员均可接受的行为规范。 洪春吉(民81)认为是组织成员所共有的价值、规范及实务，以作为行为规范，并且凝聚群体，以解决组织外部调整与内部整合的问题。由以上学者的看法与定义，不难看出他们之间的相同及相异处。Ott(1989)认为，组织文化中仅有很少的领域是学者具有一致性的观点，以下是学者具有共识的五个假设：1).组织文化是存在的。2).每一个组织文化皆具相当高的独特性。3).组织文化是社会性建构的概念。4).组织文化提供组织成员理解事务(events)及符号(symbols)的方法。5).组织文化是引领组织行为有力的工具，其功能有如组织控制机制，即非正式地同意或禁止某些行为型态。本组之管理专题研究报告欲籍以丁虹对企业文化的定义，较近似于Schein所厘出的企业文化之意义：企业文化乃是一企业组织为了克服外在的适应问题及内部整合问题，所发明、发现或发展出来的一套基本假设，且由此一假设衍生出一套成员所共同持有的价值与信念系统，此一系统不但影响组织对成员的意义，同时也提供行为的准则及型态。因此组织面对三环境(Competition，Customer，Change)，为了保持竞争优势，必须不断在现有基础上做微幅调整、改变，抑或大刀阔斧地变革，而员工所秉持的价值观、信念是否能随之起舞，在在提醒了企业经营管理者不可小觑企业文化的影响力。企业文化的强度Stephen P. Robbins(1993)提出认为强势文化(strong cultures)是核心价值观被广泛接受且强烈持有的文化；Kotter与Heskett(1992)所谓文化的强度的看法是组织内部的管理者持有比较一致的价值观和做事方法。有许多管理学者认为强度愈高的文化是影响绩效的主要因素，但企业文化强度愈高是否代表对企业组织愈好？Peters and Waterman(1982)在其研究中认为绩效好的公司具有一组定义完整的指导信念，而绩效不好的公司则没有一组明确的信念；Calori与Philippe(1991)以法国企业为对象的研究中也指出，具有高强度及一致性的文化，与企业成长率成正相关；Saffold(1988)认为这些论点在在都显示了强势文化的研究均有一共同架构(如图2-1-2-1所示)。这个架构连结了增进组织绩效的正面文化特质，而且组织绩效与其所展现的特有文化特质的强度有关。文化强度的观点虽然普遍受到支持，但仍有其它的学者提出另一不同的见解；Stephen P. Robbins(1993)虽也曾发现强势文化能使员工的离职率降低，且让员工顺从组织的要求，使组织凝聚力、忠诚度及认同感增加，但同时更认为组织文化无法评价，不能说那一种好，那一种不好，只能说它是否存在。它的许多功能，对组织和员工而言，都有价值。可提高组织约束力，增加员工行为的一致性。这些对组织都是有益的，是正面的影响，而负面影响的存在也是不容忽视：当组织外在环境变动时，组织文化极可能会对组织产生负面影响，环境快速且持续改变时，组织固有文化可能不再合适。外在环境稳定时，员工行为的一致性是项资产，但环境变动时，反而是一个负担，使组织难以因应环境变动；Denison(1984)的研究结果发现文化强度（内部一致性）高的公司短期绩效较高，但长期绩效则降低；Kotter和Heskett(1992)也认为企业文化所导引的方向也可能错误，在此情况下，强势文化反而对组织绩效有害。環境組織文化特質文化強度績效圖2-1-2-1文化的特質強度架構企业变革（或称组织变革）意义八年代的学者，对组织变革的看法，多是以因应环境的变动为出发点，如：Miller(1982)认为当组织可以顺利响应环境中的不确定性时，该组织是受到称许的，尤其是当组织所处的环境是较为动态的时候，这样的工作更显得价值不凡，因为动态的环境意味着组织经常要面临大幅改变的可能性；谢安田(1982)认为组织受到外在环境的冲击，并配合内在环境的需要，而调整其内部的若干状况，以维持本身的均衡，进而达到组织生存和发展的目的，此调整的过程即是组织变革；吴秉恩(1986)则认为组织变革是组织为了提升组织文化及成员之能力，以适应环境变化，维持均衡，进而达成生存与发展目标之调整过程；徐联恩(1996)认为所谓的企业变革，简单的说，是大型组织所进行的全面、深入、而对组织绩效有重大影响的改变，Mohrman and others (1989) 称之为大规模组织改变(Large-Scale Organizaitonal Change ，LSOC) 。由以上各家学者对企业变革（组织变革）的定义，不难看出企业变革（组织变革）可视为组织发展历程当中的一项重大的成长，因应环境的快速变化，运用科技的发展，调整组织的策略、结构、成员的价值观、行为，使组织的绩效有良好的表现，达到永续经营的目的。企业变革的内涵徐联恩(1996)在企业变革系列研究中采取一般研究者较为通用的广义观点，认为无论是组织精简、组织重组、策略改变、组织重设计(organizational redesign)、系统改变(systematic change)，或是涉及组织文化或典范改变的改造重生，都可说是企业变革的不同形式，也都可视为企业变革的内涵。以下便以组织精简与组织重组及以财务结构重组观点来了解企业变革的范围： 组织精简与组织重组以八年代美国企业广泛进行组织精简活动为例，Heenan(1990)调查发现，几乎所有财星一千大企业在一九八五年到九年间，都曾进行组织精简。Cameron，Freeman，and Mishra(1992)认为，如此大规模的组织精简活动，间接说明了管理典范的改变，如(1)小规模与大规模企业各擅胜场(2)组织精简与负成长是正常的(3)组织各子系统的紧密连结，如同宽松连结与剩余资源一样，有助于组织对外在环境的调适(4)组织各子系统的适度冲突和不一致，就如同配合和一致性一样，都是组织绩效指针；换言之，组织精简反映了企业的变革。Cameron，Freeman，and Mishra(1992)指出，与组织精简语意类似的用词很多，如consolidating、contracting、rationalizing、rightsizing等等，不过，归纳起来，组织精简的特性有四：1).由管理当局推动。2).人事精简（无论是透过裁员或鼓励退职）。3).目的在于增进效率，提升竞争力。4).由于组织结构的重组或流程改造，而导致了工作与作业流程改变。他们并根据样本企业的具体作法，依组织精简的深度，将之区分为人事精简、组织重设计与系统改变（重点在企业文化的再造）三种基本型态。其中，二十九家企业曾进行人事精简，十五家企业曾进行组织重设计，十二家企业曾进行系统改变，而实证结果发现，未搭配组织重设计或系统改变的人事精简策咯，其组织精简的效果最差。 财务结构重组观点Donaldson(1994)从财务结构重组的观点，来分析八年代美国企业的组织重组风潮，对企业变革的内涵，尤其是管理策咯，亦提供极富启发性的论点。Donaldson(1994)将组织重组分别为投资结构重组与收益结构的重组两大类。所谓投资结构的重组，目标在缩减企业多余资本，以提高股东的权益报酬率(ROE)，主要途径有四：1).透过高股利政策，避免盈余过度累积。2).具体限制投资方向，促使企业回归本业。3).降低资产流动性，客观限制企业转投资机会。4).避免增资，让负责比例提高，藉由金融机构之手控制企业投资品质。所谓收益结构的重组，有三个重点：1).确保现金流量，设法度过危机。2).确保获利率，以维持企业的生存。3).寻找适当利基，以利企业的发展。为了安然度过资金周转的危机，企业通常先采取节流措施，大幅缩减管销费用并进行大规模裁员；其次，仍然以偏重节流的方式，与利益关系人进行协商（如与员工协议降薪资成本、与供货商协商降低进货价格或付款条件等），以确保企业的获利率，但经过如此整顿之后，企业还要设法寻找新利基，重新架构企业策略，或者透过文化的改造获得组织重生的能量。综合上述，可将企业变革的范围，以较为传统的分类方式解析：1).企业经营范畴与定位的重大变动（即策略改变）包括企业事业组合、产品组合、市场组合、垂直整合程度、规模与行业别的改变。2).企业结构、制度与文化上的重大变动，包括大幅缩减员工人数、进行部门合并、削减幕僚与管理层级、流程改造，或者推动全员品质改善运动、建立竞争标竿法规（benchmarking）、展现新领导方式与行事作风。3).企业控制权的重大变动：包括所有权与经营权的变动，譬如公营事业民营化、上市公司由市场派掌权、企业由第二代接班，甚至工会代表进入董事会等。参、研究方法、架构与描述 由于今日国内经济阴霾重重及人民对政治感到不安指数提高，继亚洲金融风暴之后又紧接着受到世界不景气严重拖累，因此不管外国企业也好亦是台湾企业也罢，面临此一恶劣之环境几乎都采取了裁员一式，以求取企业的生存及获利，然裁员在短期内对企业势必有所谓的数字上获利率，但对企业本身无形的伤害：被领导者对企业的信任、向心力、忠诚度等等，却是要花上数倍的时间来重新复建，其中的利害关系是目前管理者不可忽略的重要一环，因为人是企业最重要的资产，是奠定及决定企业现在、未来永续经营的重要因素，也因为如此管理者要如何运用或重建企业文化的优势，将企业因为局势所趋而不得不采用裁员一策略之下，来减少对现任员工的伤害，反之让裁员成为对企业内部发展具正面的效应，亦是现下管理者要思考的方向，以下为本组为此管理专题研究所做的研究架构。組織變革採取裁員方式精簡人事 組織目標之達成 組織內部系統穩定性之維持 組織對外界環境之適應結果探討分析 企业文化 整体经济分析 文化强度 图一、研究架构图研究架构图因本组之研究报告，为搜集客观及符合研究主题之数据，故所有的讨论皆以次级资料做为本次研究之依据，并以大规模裁员之企业为主要研究对象，碍于本组无法在期间内利用问卷调查及统计分析来加以左证，故较无法深入的探讨，仅做较主观性的评论，及整理研究。肆、现况分析近年国内经济阴霾重重，而且前瞻不明，绝对有其客观原因。首先，受到世界不景气严重拖累，除了日本因为泡沫经济破灭，整个经济体质陷入前所未有的虚弱状态外，刚刚经历长达十年景气繁荣的美国，也正因为信息科技产业发展受挫而初尝情势反转苦果，布什当局及联邦准备理事会正为经济软着陆而共同努力。国内经济顿失动力的第二个原因，应该就是投资停滞。在总经费一一一五亿元扩大公共投资提振景气方案推出之前，中央及地方政府因为财政拮据，诸多重大建设计划纷纷停摆；民间方面，去年下半年开始出现投资退潮，成长率由上半年的二三，遽减为一三一。今年的前景更悲观，民间经济研究机构及行政院主计处均预测成长率可能只有五左右。 影响经济的第三个原因，就是消费普遍不足。鉴于景气反转，以及股市、房地产市场的严重衰退，去年九月起，国人消费即明显出现日趋紧缩现象。去年十二月的商业营业额年增率仅为四四，创下近十五个月来的新低。事实上，消费紧缩的趋势正在恶化当中，主计处预测今年民间消费只能成长四七。如果失业率大幅攀升的情况无法有效改善，民间消费可能进一步缩减，对经济前景当然不利。因此，企业在面对经济的每况愈下，为求企业竞争力的优势纷纷开始检视其组织内部结构、及重新确立企业经营方针。然现今企业为解决获利下降问题，常见的手段便是裁员一途，为此本组将裁员的时机原因、方式、影响及成效来加以分析整理：企业裁员原因以往企业界只重视投资报酬率(ROI)，而忽咯了管理报酬率(ROM)可以明确地指出丧失生产力的隐藏要因，使得企业官僚制度、人员不够精简等问题，成为组织肥胖、阶层过多的主因。所以，经营一旦到困境，便以减肥裁员方式，来求得企业短期利益。目前企业裁员方式及对内部留任员工影响截至目前为止一般企业若实施裁员策略之时，通常使用的方式主要有两种方式：不是强迫，就是缓和的拖延战术。强迫策略是最直接的方式，不管如何委婉，终究涉及解雇一途，包括目前在电子产业中不预警的作法，如宏碁计算机、伦飞计算机，对于这种处理模式，研究劳工权益的学者有话说，认为依劳基法应事先告知员工，以照顾员工权益。尽管有批评声浪，企业主还是坚持不预警的作法，因站在企业的角度来看，认为处理这种裁员行动，需要有快刀斩乱麻的勇气，才不致于因一波波的解雇行动，使员工一直处于震惊状态而影响员工士气，且也尽量避免扩大对组织运作的破坏。拖延策略比较不强调结果，也没有那么残酷。企业通常会向所有或部分员工提出一些有利条件，促使他们在某段时间内自动辞职；对年老员工，则提出提早退休办法，对少壮派则可能以支付遣散费，作为离职的交换。不管是强迫或是缓和的拖延战术也好，对于企业来说若考虑较容易数量化的短期的成本收益来看，裁员亦可在此看出一定的成效在，但在长期的成效来讲，一般而言，长期成本要能以质作为评断标准，有时候，也只有在回顾时才见得到成果，即公司多年来在人力上的投资，应建立在人员的忠诚度和技能上；而裁员对公司来说除了有正面的效应：公司目标之达成短期内维持获利率，之外，其负面结果的存在及影响，不由得管理者轻忽；负面效应有：）留任的员工产生对公司的不信任感、降低人员的忠诚度及缺乏安全感裁员对留任的员工体认到，好的工作绩效、年资及忠心，仍不能确实的保有饭碗，这项新的默契下，劳资双方关系是建立在短暂的利益基础上，而产生对公司的不信任感、降低人员的忠诚度及缺乏安全感。）易抹煞员工创新的原动力抹煞创新的原动力，企业鼓励创新应具有容纳异议的雅量，如大家所见，大量裁员常为公司投下不信任、缺乏安全感的阴影，对于创新反倒没有甚多帮助；裁员的确可以使企业达到人事精简的效果，但一不小心，也常裁掉一些有创意的职员；例如数千个被通用电子解聘的经理，毫不讳言的提出警告说：员工再也不会在乎创新不创新，他们只要保住原有工作就心满意足了。）旋转门症候群旋转门症候群，亦指当企业执行裁员之后，也会造成某些尴尬局面，就是裁掉员工之后，又觉得人员不足，通常那是因为人离开了，但工作还在，本以为公司内部会自动调整适应，然而，事实并非如此，有时当生产运行到一半时，一群人突然同时提出退休，最后公司还要花钱聘请他们回来当顾问，以进行未完成的计划，有时花在招募、擢选、训练新员工的费用，更令当初那些想靠裁员以节省开销的公司头痛不已。）忽视公司特定技能的重要性经理级人员还有其它技能是较能转移的，有一项危机因过去大量裁员而产生，即是由于经理级人员在工作上已缺乏安全感，因此，他们都致力于可转移的技能。大体而言，很多人都忽视公司特定技能（所谓的公司特定技能就是经济学者Oliver Williamson所提出的某些技巧是他们从工作岗位上学习来的，而且只适用在这个特定的工作环境或公司文化，其中难以取代的部分，就是有效的同僚关系须经主管长期的建立，然后透过对于个人的信赖，不经官僚程序而完成工作。）的重要性，因此很难平衡发展员工其它的才能，导致公司的管理效能受损。裁员对企业的成效事实上企业在面临大环境的冲击，而企业本身无法适应趋势时，势必要做出大刀阔斧的裁策，裁员这一项策略之所以令企业所重用，是认为它具有短期内标竿立影的成效，然根据Bain公司一项针对高阶主管的调查发现，将近五分之二的受访者都表示裁员是他们对抗不景气的第一招。然而，第一招未必是最好的一招。美商惠悦企管顾问公司一份针对八十家企业结构重整行动的研究发现，虽然受访的九成企业都希望藉由裁员来削减成本，但只有六成的公司达成目标。同时，八成六的受访公司亦希望利用裁员来增加获利，但实际成功的只有四成六。这份研究适足以打破业界惯有的一项迷思，即裁员为削减成本及增加获利的妙方。由此可知企业一昧的裁员是不智的，在做出裁员此一策略时，要了解裁员不过是企业因应大环境而做企业的改革中一种考虑的手段，并非是万灵丹，是要配合其它的改革方案，交替使用才能达成其企业目标。亦指裁员是要有计划性的。人是企业最重要的资源，是推动企业运转的动力，而贯穿公司内人能生生不地运作的动力，则是上下一致共同遵循的价值体系企业文化，因此当企业面对不得不裁员之时，企业管理者首先就面对的问题即是留任员工的冲击在旧有的企业文化下工作的员工面对裁员决策产生了抗拒时，此时企业管理者便要在实施行裁员之前，就须重新架构企业文化来给予员工一种新的价值观、信念，稳定留任员工在工作上的安定感，甚至刺激员工工作效率，因此重建适当的企业文化架构便是要来破除对于裁员带来的留任人员之冲突，而企业文化的强势若能运用得当，那么裁员所带来的正面效果便大于负面的效果。以下本组提出一成功的个案奇异公司，来了解当公司面临人事精简，所考虑的问题及如何做出其它相关策略来加以配合，使公司能达成组织目标、建立组织内部系统之稳定性及对外界环境之适应。个案个案研究（一）奇异一、公司简介（一）沿革： 奇异公司的历史可追溯至爱迪生 (Thomas A. Edison) 于1878年创立的爱迪生电灯公司 (Edison Electric Light Company)。爱迪生电灯公司于1892年与汤玛士休斯顿电气公司 (Thomas-Houston Electric Company)合并，改组成为如今的奇异公司 (General Electric Company)。奇异公司为一多元化服务、技术及制造公司，并致力于成为其所涉足各事业中的世界级领导者。（二）营运状况：奇异历经百余年的发展，其经营的触角遍及全球100多个国家，全世界共有34多万名员工。奇异公司全球市值排名第一名，高达5629亿美元，旗下13个事业部: 医疗、飞机引擎、家电、资融服务、工业系统、照明、美国国家广播公司 (NBC) 、塑料、电力系统、运输系统、信息、电力分配与控制部门等，都在其个别领域内傲视全球。在全球不景气的环境中，仍然每年以惊人的速度在成长，1999年总营业额超过美金1,120亿元。（三）员工人数： 在1981年，奇异原本有约41万2千名员工，自从杰克威尔许接任奇异总裁之后，立刻大刀阔斧的进行企业改造行动，包括裁减二百多个事业部以及约十九万名员工，裁减至万人；奇异在现任总裁 Jack Welch的领导下，积极推展其国际化的长远目标，展开购并及新事业之发展，目前全球员工人数约维持在万人左右。二、奇异问题显现（一）内部组织的老化 奇异公司在1981年Jack Welch 接任董事长之时，有着三百五十个事业单位，员工总人数约四十万人。这么一个历史攸久、规模庞大之企业；有着一般大型组织老化之现象：（）在过去辉煌绩效的事业，所缔造的高品牌知名度、雄厚财力资源、公司规模庞大、以及市场占有率等成就光环下；让领导人、管理阶层及全体员工，不容易查觉组织生命力逐渐衰弱及绩效低落之危机。（）奇异公司由于财力资源丰富，在历任领导人决定多角化经营之决策下，跨足多方领域事业，而造成经营重心的失焦。且由于各事业可以互相扶持，对绩效不彰且前景黯淡之事业，未能实时做出正确之决策，放任其亏损连年，侵蚀公司之资本。（）为了管理监控日益庞大之组织规模，建立了层层的官僚制度，而导致了传达信息之缓慢与影响反应行动的灵敏度。制度化虽是企业在成长时所必须建立之管理制度，但过度制度化、太多层级将抹灭组织的生命力，也混淆了权责之归属。（）各部门分工的结果，造成了各部门目标分化，各自为政，决策时只考虑本身单位之利益与观点，没有组织使命观念，也未考虑到满足顾客的需求。每位员工只想到自身的升迁与考绩及福利，忘了大家都是整体组织的一部份，窄化了各自的眼界与胸襟。（）员工的质变，在成功平顺的大企业中，因所感受到的竞争压力小，员工容易流于安逸，缺乏个人追求成长、创新之诱因，长期下来不但员工的能力未能全力发挥，公司的灵活度及弹性比不上中小企业，成长亦有限。（二）外在环境的转变（） 高通货膨胀时代，通货膨胀在1971年年增率只有34%，但到了年三月却暴增至，高利率及高物价之结果，导致企业经营之困难，及竞争力低弱。（） 亚洲市场产品之威胁，尤其是日本商品以低价格、高品质之姿，外销至美国市场，吸引消费者，抢夺市场。在过去美国公司很少外销产品，只有百分之一的美国公司做外销生意，且出口量高达全国百分之八十。但当亚洲产品抢夺美国市场时，美国本土企业所受冲击巨大，再不力思应变之道，将无法面对全球之竞争。 奇异公司有着老化大型组织之弊病，虽然在1981年Jack Welch 接任董事长及最高执行长之时，奇异在当时1980年代营业额为250亿美元，获利为亿美元，算是经营很不错之公司。但Jack Welch明白企业外在的环境正快速转变中，高科技产业及全球化竞争时代正来临，竞争者的公司正以高水平的生产力及低成本之价格，来制造不断改良的产品，如果奇异公司不做大幅改变，将无法适应这变动的大环境，可能会逐渐为市场所淘汱。正因Jack Welch洞悉奇异所即将面临之危机，决定在接任最高执行长后，首要工作就是在公司架构、产品及规模上做一最激烈、大胆之组织变革，他明白改变百年老企业并不容易，必会遭受到所多员工之抗议及怨言，毕竟大家所已习惯安逸之生活，忽略危机之警告讯号，有着鸵鸟心态，对身处改变之商场环境视而不见，并不急于改变现况。Jack Welch这位卓越之领导人并不这么想，还以一贯的狂热心态来面对外在环境的改变，让他有机会创造新的奇异，塑造更能适应企业环境变动、更具竞争力之新奇异面貌。三、组织变革内容 奇异重要记事年代重大记事备注年由发明大王爱迪生创设电灯公司年与汤玛士休斯顿电气公司合并，改组成立奇异公司年Jack Welch 接任董事长及最高执行长年展开一连串重大组织变革关掉多个事业部门，裁员近万名员工。年卖掉家庭用品事业部年买下通讯巨人美国无线电公司RCA，连同其旗下被誉为皇冠上的珍珠的NBC国家广播公司。 花费亿千万美元，期盼将奇异事业发展为以服务为导向之企业。年卖出传统消费性电子事业部门年买下汤姆笙集团的CGR医疗显诊断事业年推动善用员工智慧美、点子的合力促进计划，让员工彼此学习以及向外学习。年强调无界限组织，视公司为一整组实验室，互相分享点子、财务资源及主管，跨事业部门，分享理想及创意。年展开改善奇异产品与生产流程品质之高品质计划年至年连续三年荣获富比士杂志排名超级一百大企业第一名、财星杂志排名美国最受尊敬的公司（一） 调整企业策略重心抽掉部分事业，只留下能在市场上取得主导地位的事业。强调不是第一，就是第二的企业策略，迫使众多事业的领导者以全新的眼光检视事业。在年代早期，奇异是一大型、多元化的事业综合体，共有三百五十个分属于四十二个策略性事业的分支机构，其较知名产品有以下数种：照明、发电系统、汽车、塑料、涡轮机、机引擎、家电用品、核子反应炉、机器人及硅芯片以及计算机分时共享系统服务事业及澳洲的焦煤事业等不胜枚举之各事业。虽然这样的多元化经营能使奇异免于受不景气之伤害，但看在外人眼里，奇异彷佛是大杂烩集团，投资人看不到公司的目标及重点。于是。Jack Welch 明确界定了奇异公司三个主要事业：（）、核心事业：照明、大型家电、马达、涡轮机及工程包商设备。（）、高科技事业：工业电子、医疗系统、工程材料、航天及机引擎。（）、服务事业：奇异信用公司、信息事业、营造工程事业以及核子服务等 。以上三个事业，才是奇异所要培植的事业，而其余五分之一，价值达亿美元之事业，则不在此一范围上，于是奇异在往后十年间，共放弃了近项事业和生产部门，包含厨浴器具、中央空调系统、电线电缆、行动通讯、石油、煤矿、半导体、小型家电等部门。 唯有做为产业的领导品牌，才能制定价格、立下市场标准，才能主导这个市场。奇异的长处是在科技、财力资源及创意，有能力从事高科技、高研发费用并维持领先实力之事业，所以舍弃亏损连年，且没有发展前景之事业部门。（二） 企业缩编随着舍弃多项事业部门，关厂或转售，当然大幅裁员也是无可避免之难题。Jack Welch将适者生存原则不一旦用在事业部及员工身上，将员工人数由年的万千人，裁减至万人；后来数次的购并与新事业开展，员工人数约维持在万人左右。让留下来的员工都是公司所需要的人才，其它则一概不留；企业缩编计划造成很大的痛苦，奇异裁减约百分之三十五的员工人数，造成数以万计的奇异员工丢掉饭碗，虽然在资遣员工时奇异已事先给予员工告知、训练再次就业之技能并给予丰厚之退休金，但外界仍也给予奇异无情、冷血、残忍的指控。对员工诚然是无情的打击，但在日益竞争的全球市场中，求取公司的生存及发展才是最重要的，毕竟公司并不是福利机构，而是一求获利之组织，如果不转型为灵巧机敏的企业，谁又能保证奇异能继续存续经营呢？（三） 组织扁平化，扬弃官僚体制奇异太大、太多元化了，内部有着两万五千名员工顶着主管的头衔，太多的官僚体制、太多主管、以及太多头衔虽能维持秩序、提高控制，但也抹煞着创意及热情。官僚体制，造成简单的工作也要太多人的签字批准，更造成太多的重复、傲慢、和浪费，导致企业内部的迟纯及僵化，于是Jack Welch革除了这套制度，去除基层主管和董事长的部份层级，由原先的九层减至四到六层，并大幅削减不必要之管理阶层，许多管理阶层只是监督部属的表现及传达讯息、互相命令，并不能快速找出问题及解决问题，控制变成了限制，阻碍公司快速发展的跘脚石。铲除奇异过度膨胀的官僚体制，简化层级，让管理更简单更有效率，也让公司内部员工的想法、创意以及决策更流通，期盼奇异这样的大公司，也有小公司般轻巧、灵活的行动和思考模式。（四） 推动合力促进计划该计划是于年提出，在奇异公司一连串的缩编和组平化后，只留下少数员工做事，这一切虽让奇异更具竞争力，但也让留下的员工感到迷惑和不安全感，员工知道再没有终身的工作承诺，但领导人要如何激励员工更努力工作呢？于是提出了合力促进计划，此一计划定义方向有二：、 员工必须能当向老板提出建议、 员工必须能获得响应，参予合力促进会议之员工，所有的研讨会议题不限于工作上的对于任何公司内部管理工作程序等各型问题都能提出，相信最接近工作的员工懂得最多，由员工在老板面前提出建议，一般而言，百分之八十议建议都能获得立即的回答，如果需要更进一步的研究，也要求主管必须在一个月里作出决定。这样的计划，目标是让每个人对组织的经营方式有置喙旳权力，而不再是老板事事主导决策过程的每一步。许多员工一开始以为合力促进计划只是另一次企业缩编的合理化名称，但时日一久，员工发现被予权力以及责任，提出个人对解决公司问题的想法，不但可降低至消除一切浪费的时间和精力，让员工更有生产力，让工作流程更简单、利落。这样的计划不但可培育、捕捉和落实员工之好点子及创意，让员工对公司有高度的参与感，释放员工的精力和智慧，也让他们有自信及能力，相信可以让奇异更快、更具生产力及竞争力，而一个健康成长的事业就是最佳的工作安全感保证。（五） 创造公司的学习文化及快速运用认清要取得强大的竞争优势，在于组织学习能力以及能快速地将所学化为行动能力，在合力促进计划，打开奇异对新点子求知若渴的胃口，更鼓励组织内各个层级互相交换意见，让奇异员工彼此学习，跨事业分享理想及点子，创造所谓无界限组织，视公司本身是大组实验室，互相分享点子、财务、资源和主管，让多元化事业公司，能变成开放学习的组织。借着分享看法、找出技术发展的多元化应用模式，并在事业之间调动人，以提供各事业不同的观点，培养更广泛的经验，让奇异十三个不同事业结和在一起，多元化整体的观念，让奇异公司不只是各零散事业的总和，而是一个完整丰富的公司。当一个多元化事业能建立学习文化，则多元化将成为竞争优势而非缺陷。奇异事业共享了许多包括技术设计、人事花费、评量制度、制造技术以及顾客与国家知识，例如：、气涡轮事业与飞机事业共同分享制造技术、汽车及运输系统合作发展新的火车头推进系统、照明和医疗系统合作提升X光管的生产程序、奇异金融服提供的创新财务套服务帮助了奇异所有事业在奇异，学习组织的想法是非常真实具体的，在每次行政主管会议上大家分享彼此想法，讨论任何有意思、新技术发展、突破性产品的开发、新的结盟、并购或关闭等事情，奇异的员工不但在内部彼此学习，也向外别的企业学习，何如：向IBM娇生公司等学习最佳作业方法，顺利进入中国大陆市场等。分享点子创意，并快速想出应用的方式，运用多元化整体之观念，将可为公司增加其价值。（六） 培植服务事业过去奇异是制造事业，生产大型家电、飞机引擎、电灯泡是公司的主要成长动力；而在奇异金融服务事业突猛进，以及购并NBC广播公司之后，已使奇异从单纯的制造公司转型为一家服务比重增加的多元化公司，领导人看出服务是公司未来收入成长的关键，在美国制造业多年来已一再地衰退，而造成奇异由制造业导向转变为服务业导向的关键，就是奇异的隐藏性资产：生产企业设备的制造基础。例如：奇异生产飞机引擎事业，再开发引擎服务事业，在奇异销售引擎与英国航空、美国航空和亚特拉斯航空公司，同时也签定了十年的保养和维修服务合约，在年时，引擎服务事业营收已超过廿亿美元。（七） 推动全公司的品质提倡六个标准差，表示产品有百分之九十九点九九九九九七是可被接受的，奇异在订下目标，要在年时成为六个标准差的高品质司公叵司，提供近零缺点产品服务和金融交易，其运用方式如下：、评量：找出影响品质的重大缺陷。、分析：了解为什么会导致缺点，以脑力激荡及统计工具等，来找出造成缺点关键变量。、改善：确认关键变量，并量化变量对品质的影响，找出可接受关键变量之最大范围，更修正流程，以保持在可接受的范围内。、控制：确认经过修正的流程可以让关键变量保持在最大的可接受范围内。奇异并设计出五项企业评量标准，以协助旗下事业追踪六个标准差的进度，其评量标准为：顾客满意度、品质不佳的代价、供货商的品质、内部表现、制造设计能力。采取高品质计划并落实运用在奇异各事业项下，让奇异更有生产力更快速，也让奇异更贴近顾客，了解顾客的需求。以下为奇异公司新、旧组织系统之对照表，兹为参考： 奇异公司旧有的技术、政治与文化系统策略组织结构人力资源管理技术多样性严守预算发展高科技事业策略规划分权化系统性建议工程师导向的专业人才统一叙薪系统讲求形式的评量工作目标政治以执行长之命令为主扮演银行家之角色阶级的部门界线分明政治集权继任人选讲求形式、出身奖赏类似、密集凡事由老板核准文化科学性管理分权哲学，集权行为寡头垄断管理奇异的做事方式核心事业文化为主依奇异文化晋用人员培养人才,塑造文化以奇异方式为评量和奖励标准 奇异公司新的技术、政治与文化系统策略组织结构人力资源管理技术在所属产业中排名第一或第二只经营高成长事业十三项事业分享最佳作法无强界多重叙薪标准新的幕僚系统维持持续的人才养成政治整合分歧没有华而不实之阶级跨部门的团队合作授权下级做决策奖励方式极有弹性上下层级交互评量文化速度、简化、自信让员工分享所有权分享最佳作法操练共同的价值观多重文化共同的看法人力资源系统影响并形成无强界新的幕僚作业支持价值 奇异公司的旧理念与价值旧理念旧价值敬重權威嚴格遵守程序擬定保證達成的預算緩慢按部就班的經營方法遮掩衝突不希望破壞穩定 中央集權 複雜的考核與控制系統是達成目的的關鍵 以穩定可預期的成長為目標 經營所有相關事業 奇异公司的新理念与价值新理念新价值速度：樂於比別人行動更迅速簡化：求合理的解決之道，而非複雜的答案自信：誠實面對競爭現實，並有嘗試新事物的自信，即使可能失敗也不例外超越能力極限：追求很難實現的目標，不然你永遠不知道你有多大的潛力無彊界：具有一股消除界線的熱忱排名第一或第二，整頓關閉或賣掉達不到的舊事業將焦點放在高成長率的新事業部與企業核心分享權力允許事業部自行決定人力資源等政策十三項全球性事業，而不是二百四十家功能重疊的盈虧中心四、绩效评估奇异公司目前是市场总值全球排名第一的企业，在年高达亿美元。年奇异公司年营业额收入高达，亿美元。如今奇异的事业在各自业界都保持领先或第二的地位：世界第一：工业用途马达、电动马达的制造商、医疗系统显影和诊断设备、塑料、不同部份的塑料、金融服务、信托、信用卡、租赁、运输业、火车头和铁路设备、发电机、电力公司的涡轮机、信息服务公司、网络电子商务等、飞机引擎、喷射机和其它引擎、电力配送设备、企业控制系统、NBC节目制作等。世界第二：照明灯泡和霓虹灯管的制造商、大型家电用品、炉具、电冰箱、洗衣机等。个案讨论由以上奇异公司所执行大规模裁员过程中，不难看出奇异之成功所在：（）、组织目标之达成奇异公司的裁员策略是具有计划性的及正确清楚的目标，奇异的管理者意识到虽然奇异在产业中占有一席之地，但随着环境快速的转变之下，奇异的企业重心目标失焦，组织老化及肥胖等问题，让奇异逐渐无法因应多变的大环境，为了加强奇异的竞争优势，奇异的管理者首先撤底了解企业根本问题所在，针对问题来检视并明碓订定组织长、短期目标应为何，设计出适合的组织流程架构，以便配合应做何种人事的精简，并定出一系列的计划加以配合企业的改革，而裁员便是依据这一切目标之达成所必要的手段，而不是胡乱一昧的裁减人员。（）、组织内部系统稳定性之维持奇异之管