企业管理相关名词解释

企業家精神(Entrepreneurship)係指能評估及接受開創新事業風險的創業家，例如世界公認產業創新冠軍的美國3M的總裁歐柏與日本SONY的社長井深大便有高度的企業家精神。內部創業係指員工選擇在大公司內部創業，使用公司現有的資源、人才和資金。管理(Management) 管理便是計劃、組織、領導、控制組織機構內的人員與運用資源達到組織的預定目標。管理功能(Management Function)管理功能又稱為管理程序，係管人的工作，即管理人員使部屬順利完成組織之任務與目標，故所有的經理人應執行規劃、組織、用人、領導、控制等五項管理功能。管理矩陣(Management Matrix)管理矩陣係以管理功能及企業機能(業務功能)交叉分析而得到一管理矩陣關係，如下圖所示，吾人可將各項管理功能-規劃、組織、用人、領導、控制應用於行銷、生產、人事、財務、研究發展等企業業務之管理，形成各項企業機能如行銷管理、生產管理、人事管理、財務管理、研究發展管理活動。效率(Efficiency)效率Peter Drucker 認為效率就是”Do the thing right”即”把事情做對”。追求最低的資源浪費即追求高效率。效果/效能(Effectiveness)係指經理人選擇正確目標的能力。效果Peter Drucker認為效果就是” Do the right thing “即”做對的事情”。企業開放系統如下圖所示應將企業視為一個開放系統、組織的一切運作完全受內部與外部環境交互影響，主管必須瞭解組織面臨各種環境所產生的影響，才能有效的執行管理功能。企業內部轉換(企業內部環境)外部環境外部環境 輸入 輸出環境偵測(Environmental Scanning)係指篩選大量的訊息，加以發現未來可能的趨勢及描繪未來。企業的社會責任除了法律所規定的責任外、企業所應負的社會義務。係開明的自利(enlightened-interest)，企業愈能善盡社會責任，其愈能長遠的發展。綠色企業近年來世界各國開始倡行環境保護，消費者、政府都要求企業必須依照環保法律執行生產符合環保法令的製程產品，建立回收系統或採用天然原料、產品等之企業稱之為綠色企業。例如宏碁電腦在德國拿下綠色電腦第一名，BENZ汽車可以使日後舊車廢料回收90%的資源以減少環境污染，均獲得消費者良好的回應。企業文化(Corporate Culture)組織文化又稱為企業文化，其乃MIT教授Schein所提出，係指組織的傳統習慣、價值觀、信仰體系等長期累積所形成的組織風格、與價值系統，可使新進的員工遇到問題，困難時，依循正確方式去知覺及思考解決問題，例如台積電以誠信第一、堅持代工本業等為企業文化。組織氣候(Organization Climate)根據Taguri(1966)及Litwin(1967)的意見，認為組織氣候係代表組織員工對於組織內部環境的一種感覺，而此種感覺乃來自於員工的經驗，比較有持久性，並可用一系列的組織屬性加以描述。組織成員在組織中工作時的認知與感受或組織成員對組織內部的一種知覺，即個人對於其客觀工作環境的知覺。企業倫理(Business Ethics)又稱為企業道德，係指任何企業之經營必須以合法方式營利。企業倫理可內、外兩面分別分析，(1)內部企業倫理：係指規範企業業主與員工之間的倫理原則，使勞資關係合諧，利於經營發展；(2)外部企業倫理：係指規範企業與社會責任間的倫理原則，例如注重企業環保管理哲學係指管理者或某管理學派的認知、信仰、價值觀等中心思想，又稱為經營理念(哲學)。例如：X.Y.理論。管理風格(Management Style)係指管理者受其組織文化及管理哲學影響所表現出來的風格、行為模式等，例如奇美王國董事長許文龍以老莊式的經營風格，創建奇美與眾不同的企業文化。CIS(Corporate Identification System)將企業經營使命及經營理念以文字、圖案、顏色等整體造形設計，傳達給企業內外大眾。系統管理(System Management)將組織組成要素視為互相關聯且互相依賴的系統，故其主張將系統觀念應用於管理理念。權變管理(Contingency Management)又稱情境學派，管理問題方式應視情境而定，因此並無所謂一般的管理原則。預測(Forecasting)預估未來事件可能發生的狀況，提供管理者作為擬訂計劃的假定或前提。得爾飛法(Delphi Method)係以一系列問卷向各類專家徵詢意見，依據所有專家對原問卷的答覆再擬定下一份問卷，再次向各類專家徵詢意見，直到大多數專家的意見看法趨於一致才獲至結論，此法預測通常較適合作長期預測。其主要步驟如下：(a)成立一個團體委員確定問題及設計研究問卷。(b)選擇專家匿名質問預測。(c)把質問的問題回答收回做成結果。(d)反覆再預測，把問題重新修整再做預測，如此反覆預測至少2次以上。理性決策(Rational Decision Making)以客觀及合乎邏輯方式的科學方法與理性原則追求最佳化的決策方式。準理性決策(Quasi-rational Decision)係賽蒙(Simon)所提出。針對古典經濟學家純粹理性決策模式之批判而產生。由於環境的不確定性，及資訊不完全充分，因此無法做到完全的理性決策，決策者僅能追求滿意的決策而非最佳化的決策，故又稱之為限制理性(Limited Rational)。規劃(Planning)確立組織目標，建立達成目標的全方位策略及發展整體計劃體系以完成目標。計畫(Plan)規劃係一企劃思考過程，而其具體實際的行動方案乃為計畫，故規劃為因，計畫是果，亦即計畫乃是規劃所產生的具體行動方案。計畫係針對未來的目標所選擇的實際行動方案。策略規劃(Strategic Planning)的意義由高階主管負責規劃制定公司使命、組織目標、基本政策及策略，以規範達成該組織目標所需的資源使用管理。 (一)要素 (二)評價 (三)選擇 (四)執行 (五)評估企業目標評估環境中威脅與機會企業之策略家考慮企業之優勢與劣勢發展可行策略選擇策略發展組織結構發展短期中程之政策、計畫評估策略整體計劃(Integrated Planning)高階管理者將企業資源依據整體管理及系統化的方式擬定綜合計劃、進而達成企業目標。換句話說就是有效的調合企業組織內各單位的活動、共同達成企業目標。整體計劃模型係史坦納(Stainer)所提出。整體計劃的結構規劃研究中期規劃擬定各年度詳細計劃策略規劃 公司使命 長期目標 政策及策 略短期規劃屬作業性 規劃如具 體目標、 年度預算 程序等確定經營宗旨及社會經濟目的高階主管價值觀及經營目標分析企業之優劣勢及發展機會與威脅。實施計劃之組織計劃之實施及檢討評估可行性評估規劃基礎 規 劃 主 體 實施檢討SWOT分析係分析組織內部之優勢(Strength)、劣勢(Weakness)、及其在外部環境中所面臨的機會(Opportunity)與威脅(Threat)。OST(Objective StrategiesTactics System)OST制簡稱為目標、策略、戰術貫聯制。於1963年美國德州儀器公司所創。OST制首先將企業目標明確的文字化，其次制定達成該目標的策略及戰術。目標管理(Management by Objectives；MBO)MBO係Peter Drucker於1954年所提出，是一種以建立目標體係為基礎的管理程序，特別強調員工與上司共同參與設定具體確實又能客觀衡量成果的目標。MBO係將組織整體目標藉由參與管理，逐層轉化為各階層與各單位的子目標，形成一目標體系，同時以訂定的目標做為激勵員工的工具，定期回饋上級共同討論進行績效評估，是一種完整的規劃與控制程序。參與管理(Participative Management)係指決策過程由部屬和上司共同參與制定，也就是說，部屬實際分享直屬上司的決策權，例如共同制定目標、集體解決問題、直接參與工作決策等。組織(Organizing)係指為實現群體之共同目標，經由職責、職權的配置與層級的結構，所結合而成的結構體，便稱之為組織。組織係將人與事做有系統及最適的組合，同時建立完善的溝通系統，以達成企業目標，並使組織成員獲得工作滿足感。控制幅度(Span of Management)即指每位管理者能有效監督指揮的人數，又稱為控制幅度，控制跨矩、管理跨矩。正式組織(Formal Organization)乃根據組織系統圖、組織章程、職位說明等規定所形成，其特點如下：全體組織成員之權責均明確劃分；權力系統由上而下層層節制；組織結構分明，分層負責。非正式組織(Informal Organization)非正式、組織係由於組織成員彼此間的互動，自然發展形成的群體關係，其特點如下：該組織之活動，不受正式組織直接監督控制；該組織的團體行為，對組織的工作效率有極大的影響；可協助組織協調機制以彌補正式組織之缺失。部門劃分(Departmentation)將組織的整體目標任務以工作劃分及工作分析方式，把性質相同的工作，結合在相同的部門中。高架式結構(Tall Structure)組織結構像金字塔，其縱向階層較多。管理幅度通常較小，故管理者較易控制部屬與掌握下屬之行動。扁平式結構(Flat Structure)組織結像長方形，其橫向階層較多，管理幅度較大、授權亦較大。組織成員易溝通與指揮，且其工作滿足感較高。簡單式結構係指正式化、複雜化很低，但卻高度集中化扁平化組織。通常為小型組織之小企業所採用。功能式組織(Function Organizatio n)以專業分工方式、指派專人擔任主管。各專業主管可就其專業部份管理指導全體員工。專案組織(Project Organization)針對某特定任務，由組織各部門調集專業人才，並指派專案負責人在特定時間內完成任務。專案期中，所有成員僅向專案經理負責,不再聽命原部門主管指揮，待專案完成後，所有成員再回到原組織單位。矩陣式組織(Matrix Organization)矩陣式組織具有功能組織和專家組織結構的特性。該組織專案成員既接受專案負責人指揮亦接受原部門主管指揮，故有違指揮統一原則。該組織方式常應用於新產品之開發與市場開發。總經理研發人力財務生產行銷專案甲專案乙專案丙創新性組織(Innovative Organization)將組織結構分為創新性業務與例行性業務兩類。創新性業務負責新產品之研發，或新服務方式，而後再轉移給例行性業務。網路式組織(Network Organization)強調外部資源的整合利用，故對小公司或流行風潮之產品而言，具有很強的生存力。Ex. Nike運動鞋。此一組織型較注重公司之產品設計及行銷。網路式組織無法適合所有之行業，通常僅適用於具有高度彈性的行。Ex.服飾業、玩具業等。M型組織事業部組織係指大型企業的組織型態，其組織(如下圖所示)係由許多獨立自主的事業部所組成，故適用於多產品或多市場的組織。研發人事採購總經理行銷總管理處董事長事業部一事業部四事業部五事業部二事業部三財務科層組織(Bureaucracy)韋伯所提出的科層體制主要觀點有明定法規及制度、職權遵從層級性、專業分工等原則。科層體制的特性1.分工明確。2.依規章行事。3.理性決策。4.權責劃分清楚。工作設計(Job Design)工作設計係將任務組合成完整工作的方法，不同的組合便會產生各種不同的工作設計。確立工作與工作之間的關係。工作再設計(Job Redesign)管理者為使工作更有趣、多樣化、挑戰性，必須重新設計或改變各項相關性的工作，以便增加員工的工作品質和生產力。工作生活品質(Quality of Work Life)由於經營環境的改變，企業對內部員工的生活品質亦開始注重，故企業除了追求利潤之外，亦希望運用各種方式增加員工的生產力、向心力及其工作成就。工作輪調(Job Rotation)以水平調換方式調遷員工做橫向的工作活動，使工作者的活動有變化，消除工作煩厭。工作擴大化(Job Enlargement)係擴大橫向(水平方向)的工作內容即擴大工作範圍或工作多樣性，例如員工折DM可增加其貼郵票與抄寫郵寄地址。工作豐富化(Job Enrichment)係工作輪調與工作擴大化的延伸，增加垂直方向的工作內容深度，使員工對自己的工作自行規劃與控制，例如由員工設計服裝裁縫。品管圈(Quality Control Circle)由812位員工與一位監督者共同組成。開會討論的主題為品質問題，並分析原因提出解決辦法及改善品質行動，同時提升全體員工的品質意識以提高產品品質。工作特性模式(Job Characteristics Model；JCM)係工作設計的理論基礎，由Hakman與Lawler所提出。該模式提出五種工作核心構面，即技能多樣性、任務完整性、任務重要性、自主性、回饋性等五項工作特性。工作特性模式主要目的係指上述工作特性對員工的生產力、滿足感、離職與曠職率等有何重要影響。JCM模式工作核心構面基本心理狀態工作成效技能多樣性感受工作的意義任務完整性工作內在激勵任務重要性工作品質效果自主性感受工作責任感工作滿足感回饋性了解執行成果離職率與曠職率職權(Authority)係正式組織經由組織章程所賦予某項職位之權。係指管理職位所擁有的特定權力，具有下達命令與要求部屬服從的權力。職責責任(Responsibility)係指執行受指派任務的義務。職責是無法下授的，故授權仍須留責。權力(Power)係指影響他人執行自己的命令，或令他人接受自己所支持的規範。授權(Delegation)將職權適當的從上級逐步移轉給屬下。授權者對被授權者負有指揮監之權，但仍應自負成敗之責，此即授權留責職權可以下授，職責不可下授。賦權(Empowerment)所謂賦權就是提高員工相關工作裁量權，如此可提高生產力。此一倡導係起源於人力資源理論，認為現代的員工教育已普遍提升，且心智亦較成熟，故不應再低估或抑員工的能力，應加以善用。分權(Decentralization)將組織的決策權力授予各級單位主管，使其擁有決策權力。分權包含了選擇性之授權與適度的集權，是一種管理哲學。集權(Centralization)係指決策權力和行動決定完全保留最高管理者決定。例外管理(Management By Exception)例行性之工作授權部屬處理，而經理主管則集中精力應付例外事件。急就章管理(Management By Improvisation)又稱之為即席管理，管理者遭遇突發事件緊急情況時，憑本身的經驗與智慧，採取權宜之計的決策。組織行為(Organizational Behavior；OB)組織行為簡稱OB，係研究個體、團體、組織結構中成員的行為，以及這些行為將對組織績效產生怎樣的影響。OB的主要目標係預測行為和解釋行為。知覺(Perception)指對事物或現象的看法，藉由感官的接收，而後加以組織及解釋，使得外在的環境具有意義。選擇性知覺(Selective Perception)以自身的興趣、背景、經驗及態度選擇解釋他人或事項。Ex.應徵員工時，誤以相同之背景，即認為將和自己一樣在工作上表現良好。月暈效果(Halo Effect)依據個人的某種特質，例如儀表、口才、智商等，來評論此人的整體評價。EX.應徵員工時，對儀表清新者誤以為其能力較佳而加以錄用。投射效果(Projection Effect)將他人假想如同自己來判斷，通常易於扭曲對他人的判斷。EX.自己有工作狂，應徵職員時也假設他人如自己有工作狂。對比效果(Contrast Effect)當吾人評判他人時，會受到先前印象中具有同特質的人相互比較而影響。EX.應徵職員時，對前一位的印象會影響對第二位的判斷。刻板印象(Stereotyping)即先予以認定個人是屬於某個團體，便依此來判斷其行為方式。Ex.應徵職員時，對於客家人便認為比較勤勞節儉。價值觀(Value)為一種基本的信念，對某些特定的行為模式或現象，有其特別的偏好或反對。換言之，即對某種事物的好惡所持的判斷及強度。價值觀亦可視個人表現意圖和行動之準繩，其內涵通常蘊含人生理念及道德倫理，故一個人之價值觀將影響工作態度及管理行為。態度(Attitude)係指對人、事、物之有利或不利的評價，及感覺和行動的傾向，由此可知價值觀涵蓋範圍較廣，態度則較特定，例如我熱愛我的工作就是態度的表現。認知失調(Cognitive Dissonance)即個人深深的感覺到自己在兩種(或二種以上)態度或行為之間存在著不同的感受或矛盾。該理論為Loen Festinger 所提出。工作滿足(Job Satisfaction)係指員工對其工作所產生的一種滿意或不滿意的態度，例如工作態度積極，則滿足感亦高。報酬公平性、工作挑戰性、工作條件等係造成工作滿足的有效因素。角色(Role)係指吾人在社會中或工作中擔任某項職位時，其所扮演的行為型態。角色知覺(Role Perception)即個人對自己在某種特定場合中應扮演何種角色的看法。角色認同(Role Identity)即個人的態度及行為與個人當時應扮演之角色一致。角色期望(Role Expectation)即他人對某人在特定場合中，所期望認為其應有的行為或表現。角色衝突(Role Conflict)即個人面對多種角色期盼時，可能扮演好某一種角色，但卻無法同時扮演好另一角色，因而造成角色衝突。團體的凝聚力(Group Cohesiveness)係指組織中團體成員彼此間的吸引與其共享團體目標的程度，若團體成員彼此的吸引力愈強，且個人目標與團體目標愈一致化，則團體凝聚力愈強。團體凝聚力係指小組對其成員的吸引力，以及成員彼此間的影響。工作團隊(Work Teams)由彼此相依的個人，例如不同的工作技能者(財務、技術、行銷等)所組成的正式團體，並負責達成特定之任務目標。團體(Group)為達成特定目標/任務，而結合在一起的兩個或兩個以上的個體所組成，其彼此間具有相互依賴的互動關係。激勵(Motivation)以誘因刺激組織成員朝向組織期望的目標努力工作的意願。激勵過程通常具有：(1)組織目標；(2)努力；(3)欲望等三種要素，也是該三要素共同運作的結果。需求層次理論(Hierarchy of Need Theory)係美國心理學家馬斯洛(Abraham Maslow)所提出。某層級的需求滿足之後，下一個層級的需求才會成為主要的支配力量，影響行為。認為人類有五種層次的需求，說明如下：(1)生理需求；(2)安全需求；(3)社會需求(Social Need)；(4)尊重需求(Esteem Need)；(5)自我實現需求。雙因子理論係心理學家赫芝伯格(Frederick Herzberg)所提出。認為組織成員的工作態度對績效有決定性的影響。認為內在因素(激勵因子)與工作滿感相關；外在因素(保健因子)與工作不滿足相關。ERG理論係由Maslow理論演變而來，為Alderfer所提出，其將需求分成下列三種：(1)生存需求(Existence)； (2)關係需求(Relatedness)； (3)成長需求(Growth)。上述三種需求間不具先後關係，可同時追求多種需求，但仍與馬斯洛認為低層需求滿足後才會追求多種需求。Alderfer提出挫折退化的看法，認為高層需求受挫時會退化強化低層需求滿足以替代之，而不像馬斯洛需求理論只繼續停留在該需求。目標設定理論(Goal-Setting Theory)1960年代洛克(Edwin Locke)所提出。認為挑戰性的目標是激勵的來源，因此特定的目標會增進績效；困難的目標被接受時，會比容易的目標獲得更佳的績效。增強理論(Reinforcement Theory)1971年Skinners提出。認為行為是其結果的函數，即某種行為的產生係受某種結果的影響(行為乃受行為後果所控制)，故適當的獎賞可能左右他人的行為。公平理論(Equity Theory)1963年亞當斯(Adams)所提出，又稱社會比較理論。認為每一個人對於自己與他人的投入會和彼此所得到報酬結果做比較，並維持一個平衡-公平性，換句話說，滿足感乃取決於員工自已從工作上所得到的報償與其對工作間的投入是否公平而定。期望理論(Expectancy Theory)1964年係維克伏隆(Victor Vroom)所提出，以個人期望為著眼點。認為採取某種行為的強度決於1.吸引力-工作可獲得的報酬在個體心目中的重要性。2.績效-達到一定績效水準時，獲得獎賞的信任程度。3.努力-努力投入後，可達到的績效水準。差距理論Locke(1969)提出。認為一個人對工作滿足與否決定於他覺得在此工作中實際獲得的與期望獲得的差距，如果沒有差距存在就會滿足，若實際獲得的比期望少，就會不滿足。Z理論希斯克(M.Sisk)和麥格里(J.MEgley)所提出。主張組織管理應該人與制度、獎勵與懲罰、生理與心理、都不宜偏失，且建立部屬對組織的信心，強調彼此利害與共的共識，以提升績效，達成組織的目標。M理論係由路易士、亞倫(Louis Allen)所提出。針對社會、經濟等觀點，對管理者及被管理者之真實態度調查所得，而提出一綜合性管理定義之理論。超Y理論超Y理論又稱“或有理論”，“權變理論”，係由摩斯(John J.Morse)及羅奇(Jay M.Lorcsh)所提出。認為依賴性較強的人適合較機械化、較穩定的工作設計，而獨立性較強的人則適合較富變化、責任較重的工作，因此認為工作設計應是隨人而異。組織發展(OD)由於科技、市場、環境等快速變遷，因此組織必須改變組織成員的認知、態度、價值觀及組織本身的結構，以適應新的挑戰，此一過程即稱之為組織發展，故其目的乃在維持與更新組織。敏感性訓練係1946年美國心理學家雷文(Kurt Lewin)所創。藉由團體間的互動改變職員的行為，由1015人組成訓練。該訓練係由行為科學專家與職員共同組成，會議中沒有特定的議題，且參與的專家亦不導引任何議題，僅激發參與會者的思想和感受，自由自在的討論，使參與對自己的行為認知增強，同時了解他人對自己的看法與態度。組織映像法係J.K Fordyce.R.Weil等人所提出。當組織中某一部門與其他部門存有若干問題時，便由全部單位派員與該部門成員召開會議，彼此說出各部門的想法、觀念和感覺等，使該部門的成員明瞭為何產生問題，進而化解問題，改善各部門之間的關係。管理方格訓練(Grid Training；The Management Grid Program)係由布雷克與莫頓(Blake & Mouton)所提出。把管理人員的管理型態透過座標指標訓練，改進管理人員朝向(9.9)團隊型的管理型態發展，既重視工作任務之達成，亦重視工作人員的需求，進而建立團隊型的管理型態，也是最理想的型態，既兼顧任務效率又激發成員工作熱忱與創新負責。組織成長(Organizational Growth)所謂組織成長係組織在其所處的市場競爭環境中維持生存和繁榮的能力。組織變革任何組織由於內部或外部的壓力，迫使管理者必須從事變革，而造成內在、外在壓力的因素有市場的競爭、勞動市場、新的政府法規(如我國的公平交易法)，組織策略的修訂、新設備的引進等。企業再造(Reengineering)Michael Hammer & James Champy合著。即根本的從企業存在最高的基本理由與企業遠景的建構開始，從新思考、分析、設計企業流程，為企業的成本、品質、服務、速度提升競爭優勢，同時配以運用資訊科技的力量，使企業的經營績效大幅提升，成為一個滿足顧客需求、彈性高、效率高，更具競爭力的企業，所以企業改造的目的乃降低成本，提升績效、服務品質，強化競爭力。主從架構1992年宏碁進行企業改革工程時以電腦系統中的主從架構為靈感出發，施振榮將企業總部改為退居後線的從，不再主動對關係機構發號司令，僅扮演協調、諮商的角色，反而把分散國內外所有的關係機構扮演主從架構中的主，由各公司獨立經營和自行決策。壓力(Stress)所謂壓力就是指個人在面對所想要的事物之機會限制或要求時，所感受到的不確定性及重要性。內控/外控性格內控性格的人，深信自己能掌握自己的命運，而外控性格的人，則聽天由命由外界主宰。所以內控型的人較外控型的人更不易感受工作壓力。A/B型行為壓力之研究將人格特微分為A型與B型，A型者表現較性急，具競爭心、攻擊性，總是想利用更少時間獲得更多，而B型者則恰好相反；因此，A型的人相對於B型的人更易感受壓力。衝突管理管理者不僅要解決組織中的衝突，更要刺激功能性的衝突，以促進組織目標的達成，故管理者處理衝突的能力與管理成功與否，具有正相關。溝通(Communication)係指利用各種方法將資訊、觀念、知覺、態度等傳達他人，以達成共同理解的活動。溝通程序溝通的構成要素有：(1)信息來源；(2)訊息；(3)編碼；(4)溝通通路；(5)解碼；(6)信息接受者；(7)回饋，此一過程便是溝通的程序模式。 溝通效果 訊息訊息信息接受者變碼信息來源溝通通路訊息解碼訊息回 饋 下行溝通(Downward Communication)指上級主管對下級人員所做的傳達與指示，例如發佈命令、計畫的實施、政策等。上行溝通(Upward Communication)係指下級人員以報告或建議書等向上級反映其意見、觀念。平行溝通(Horizontal Communication)係指組織內同層級或部門間的溝通，例如(1)員工間的溝通；(2)管理者內之間的溝通，通常可節省時間和促進協調。斜向溝通(Diagonal Communication)係指組織內不同層級部門間或個人的溝通，例如行銷經理與品管課長之間的往來。領導(Leadership)Terry(1960)認為領導係影響他人樂於為團體目標而奮鬥的活動。Koontz和ODonnell(1972)認為領導是導使追隨者以真誠而具信心的完成共同目標的藝術。轉型領導(Transformational Leadership)又稱為移轉型領導，係指領導者激勵其部屬超越其本身的利益，使組織更好，同時更對其部屬產生意義深遠且非凡的影響。交易型領導(Transactional Leadership)領導的交易模式(Transactional model)係1978年賀蘭德(Hollander)所提出。Hollander認為領導行為乃發生在特定情境之下時，領導者和被領導者相互滿足的交易過程，即領導者藉由明確的任務及角色的需求來引導與激勵部屬完成組之目標。魅力領導模式係Robert HouseBoss Shamir整合了英雄式(Heroic)領導、變型式(Transformational)領導、夢想式(Visionary)領導而成。魅力型領導者之所以能完成組織變革與結果，主要原因乃在於領導者能改變員工以追求組織目標為主，而將個人利益置於後。魅力型領導係藉由改變自我的信仰、目標、價值觀、抱負等來改變部屬。領導者屬性理論(Trait Theory)又稱為偉人理論，認為一個人的特質特徵(例如：智力、果斷力、熱誠、自信、勇敢等)會影響一個領導者是否成為一位優秀有效的領導者。Ghiselli認為成功的領導者具有下列六種特質：(1)高人的智力；(2)強烈的自信力；(3)決斷力強；(4)高的成就慾望；(5)整合管理能力；(6)自我實現能力。行為模式理論(Behavioral Pattern Theory)認為成功的領導者並非天生而是後天的訓練學習，使領導者在領導群體時能夠發揮其效能。仁慈專制理論(開明專制理論)McMurry於1958年針對當時最受讚揚的民主式領導提出仁慈專制(Benevolent Autocracy)理論，修正民主式領導的缺失，其主張內容如下：1.領導者具有權威地位，決定政策分配員工工作並嚴格執行完成。2.領導者應注意部屬的情緒、態度、福利等措施並徵詢部屬的看法，但操有最後的決定權。情境領導理論領導者要有效的影響員工的行為，必須考慮員工所持的動機與態度等情境權變因素。控制(Controlling)控制係監視活動的程序，以確保企業活動能依照計劃正確執行，並矯正任何重大的偏差，使管理者能達成組織目標。控制程序(Control Process)衡量實際績 效依標準比較實 際 績 效管理行動修正偏差建立衡量績效標準目標具體 且可衡量個人觀察書面報告口頭報告統計方法比較標準與 實際的差異決定修正 行動內容 或績效標 準。事前控制(Feed forward Control)係在實際活動前便訂定績效標準及偏差預警系統，在問題發生以前即進行控制程序以防患未來可能發生的困難為導向。 即時控制(Concurrent Control)以直接監督工作方式、在工作進行中便執行控制，同時修正行動，改正問題偏差，例如飛機的訂位系統。事後控制(feed Back Control)待問題偏差發生之後，才採取控制程序、改正問題，因此又稱為回饋性控制。零基預算(Zero-Base Budgeting；ZBB)係指企業編制新年度預算時，每一預算項目均重新加以評估，確定是否需要，而與上一年度預算中有無該項計劃預算無關，係完全重新自”零”開始，故稱為零基預算。彈性預算(Flexible Budgeting)以若干個生產數量或銷售數量來編定數種不同的預算，彈性方式應付未來不確定的情況。無缺點計劃(Zero-Defects Program；ZD)係鼓勵成員積極以“一次做好”的心態，而將工作任務於第一次就好，使工作任務達到百分之百的完美無缺的境界。ZD係激發成員工作的熱誠與信心，努力預防錯誤的發生，使每個人朝向零錯誤的目標前進。責任中心(Responsibility Center)係指企業內部制定一套明確的內部定價制度及績效評估制度後，便將各部門或各單位的經營目標確立，由各部門(單位)的主管及全體成員自負經營責任及盈虧。費用中心(Expense Center)可應用於管理部門、行政部門等顧問、人事之費用預算支出，其目的乃在於支出預算內提供最佳的服務。該中心最大的優點乃為既可控制費用又可提供最佳的服務品質，其缺失則為不易衡量績效。成本中心(Cost Center)事先訂定各項成本的標準，而後再與實際成本比較，分析造成原因，以使預算成本和實際成本的差異降至最低。該中心最大的優點即為有效控制生產成本，使利潤維持，缺失則為其品質遷就成本，品質可能較差。收益中心(Revenue Center)考核重點在於銷售數量的達成與銷售費用的控制，故其適於行銷部門。利潤中心(Profit Center)考核重點在於主管對中心利潤做負責，故其較適合地區性部門或事業部。產品的成本與收益可以認定且具有控制力便可成為利潤中心。 投資中心(Investment Center)考核重點係主管對該中心的收益、成本、營業資產的有效利用及投資報酬率。比較內容舊B.C.G新B.C.G對 象分析組織中之SBU。分析整體組織在市場上的地位。理論依據以組織生命週期為依據。以產業組織為依據。重 點如何取得組織的內部資源。如何取得織織之競爭優勢。衡量方法以財務指標衡量。以優勢大小來衡量。策略(Strategies)係指企業基本的長期目標，及為達成該目標所執行的行動方案與配置所需資源之決策。 Chandler：企業基本長期目標、標的的決定，及為實現這些目標所採取的一連串行動，及資源分配。策略管理實現目標的手段，包括規劃和執行及其控制過程。策略管理的主要課題係以更敏銳的環境偵測，來發掘織織成敗的原因，及更具彈性的策略，來因應多變的企環境。策略形成(Strategy Formulatron)係指分析組織內、外部環境後，選擇一個適當的策略過程。策略性事業單位(Strategic Business Units；SBUs)係指一種產品或一產品群所組織起來的事業單位，其目的主要是為了應付競爭者。策略性事業區域(Strategic Business Area；SBA)係指企業想要進入的事業或目前所在的事業環境中的一個特別區域。核心能力(Core Competency)係指企業的核心事業所在及其所擁有的成功關鍵因素。策略群組係指在同一產業內，在競爭策略構面上(例如品牌確立、技術領先、成本地位、通路選擇等)，所採取相同或相似策略的廠商群體。策略群組可以作為產業內的結構分析，而決定產業內個別廠商的獲利能力。價值鏈(Value Chain)Porter認為企業經營的每一活動，均對最終產品有所貢獻，而企業賴以生存的便是端賴這些活動所創造的價值。Porter將價值鏈分成：(1)主要活動；(2)支援活動，如下圖所示內部後勤生產作業倉儲運輸行銷銷售服務支援活動主要活動公司基礎結構人力資源管理技術發展採 購利潤利潤垂直整合(Vertical Integration)垂直整合可使企業投資於專用資產，建立進入障礙，強化產品品質，及增加附加價值等達成競爭優勢。係將生產製造過程中，將上游或下游的企業合併由一個管理機構經營。垂直鏈(Vertical Chain)垂直鏈的價值創造係來自於上、下游的活動，而非水平活動。係指生產產品流程的垂直範疇的所有活動，在此鏈上的每一個階段(如下所示)，價值被附加在產品上。錐形整合(Tapered)即對所需的資源採取部份自製部份外購，或部份自用部份外售，Ex.我國之汽車業。水平整合(Horizontal Integration)水平整合係指將相同或類似相關的企業整合至一個管理機構經營。公司的水平範疇係取決於規模經濟與範疇經濟。規模經濟(Economies of Scale)係指以大規模連續生產使平均單位成本下降。範疇經濟(Economies of Scope)透過營運範疇的擴大，兩個以上的事業單位共同分擔研發、行銷、生產等成本，而享有的經濟效益，使總成本下降。多角化(Diversification)即產銷多種類型的產品，以利分散風險、增加利潤，獲取範疇經濟。交易成本交易成本包括協議、文件、履行契約的時間和費用等，例如生產中斷/延遲、保護自己地位所付出的成本等。若外部交易成本很高，則可採取自製，反之若內部交易成本很高，則應採取外購。購併(M&A)購併係指購入(Acquisition)與合併(Merger)。購併之主要用途係增進公司所欲維持、或保留作業之競爭地位。購併的方式1.股票購併即以現金收購另一企業的股權。2.資產購併即以現金收購另一企業全部的資產。金降落傘(Golden Parachutes)即規定提前解雇經理人，必須支付高額的退休金，以嚇阻。惡意接管(Hostile Takeover)係指目標公司(被購併的公司)抗拒購併者合併的行為，但購併者仍以各式手段強行合併，例如收購委託書、收購股票等控制接管目標公司。贏者詛咒(Winners Curse)係指多角化的公司因過於自信，而以較高於市價的價格去購併目標公司，此乃對自我經營能力過於樂觀所造成的後果。策略聯盟即為因應市場的競爭，二個或二個以上獨立的企業，為某些策略上利益的考量，所作的結盟。BOT(Building-Operater-Transfer)所謂BOT即將公共工程交由民間企業來與建(Build)，並交予其營運(Operate)，但依契約規定年限後則將所有權移轉(Transfer)，交還政府，此一過程，即稱之為BOT開發，由BOT所衍生的公共工程相關之開發，尚有BO或BT，未來基礎建設由民間與建的情形將日益增加。危機管理(Crisis Management)危機管理便是迫使管理者在有限的時間和資訊下做重要的決策，使危機對組織的傷害降至最低，甚至使危機過後從中獲得利益。科技管理主要內容係在探討與科技有關的管理問題，其中短期的科技管理包含品質改善程序、高效率的製程設計等，長期的科技管理內容則包含了整體性、策略性的科技預測與規劃，以創造出一長期且整體的競爭利基。科技管理可使企業致力於發展關鍵技術、研擬策略管理並有效加以執行。學習型組織Peter Senge認為未來最成功的企業乃是學習型組織，它強調透過組織扁平化、彈性創新、及通過五項修練不斷的終身學習，以提升企業的競爭力，使組織釋放出潛藏巨大的能量，茲將五項修練說明如下：1.系統思考(System thinking)2.自我超越(Personal Mostery)3.改善心智模式(Mental Model)4.建立共同願景(Shared Vision)5.團隊學習(Team Learning)EQ係Daniel Goleman所提出。係探討個人的際遇、成就，如何受情緒智商(EQ)所影響。EQ高的人通常樂觀進取、正直、富有愛心、社交能力強，不論對人或對事均容易投入，故其情感生活較豐富，自處或與之相處均能感受其怡然自得的安詳。虛擬企業(Virtual Corporation)為William H. Davidow & Michael S. Malone所提出。所謂虛擬即指某事物所擁有的能力係來自他物，例如電腦使金融商品，無店鋪行銷更發達。虛擬企業屬於沒有固定疆界的組織，故其具有彈性、獨立運作與速度，以便時時調整產品，因應市場需求，掌握外界的變化。例如台積電的虛擬晶圓廠。標竿(Benchmarking)工程標竿工程盛行於1990年代，其範圍涵蓋流程、產品、服務，甚至公司內各部門單位的功能增進等均屬之。標竿工程主要任務乃實破組織之智障，進而達成整體品質的提升。行銷管理即行銷部門對不同的市場需求狀態所採取不同的管理對策。行銷管理亦可稱之為需求管理，係針對各種需求狀態，完成其行銷任務，達成組織目標。市場滲透(Market Penetration)用降價、增加廣告、增加行銷據點等方法，以不改變產品本身而使消費者增加購買數量。市場開發(Market Development)市場開發可以應用人口統計市場、地理市場等方法開發新的區隔市場，突破進入現有市場。產品開發(Product Development)可用新產品、改良產品、新包裝、新容量等方式，進入目前現有之市場。市場區隔(Market Segment)將消費者依不同的需求、特徵區分成若干個不同的群體，而形成各個不同的消費群。市場選擇(Market Targeting)即選擇進入某個特定市場中的一個區隔市場或數個區隔市場，通常係先從單一區隔市場成功後，再依序進入其他的市場。市場定位(Market Positioning)係指一產品在目標市場的消費者心中有其明確、特定的地位與品牌忠誠度。行銷組合(Market Mix)行銷組合包括下列四個：(1)產品(Product)；(2)價格(Price)；(3)配銷通路(Place)；(4)促銷(Promotion)；一般統稱為4P，公司可混合運用該行銷變數組合，使其在