企业管理咨询案例分析讲义

第一章 管理咨询与职业道德规一、管理咨询是由管理咨询人员根据客户的需求，运用科学的方法，通过深人调查、分析，找出客户在管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性地提出科学的、切实可行的解决方案，并指导客户实施方案，提高客户的管理绩效的智力服务。从以上定义可知：1管理咨询是由管理咨询人员和客户共同参与的工作。2管理咨询是“一把钥匙开一把锁”的过程。3管理咨询不是一般的服务，而是为客户提供管理知识和技能的智力服务。二、管理咨询的基本程序一般主要包括：业务洽谈阶段、诊断阶段、改善方案设计阶段、实施指导与项目总结阶段。三、项目建议书的主要作用是：（1）向企业展示咨询机构对其问题和需求的把握程度。（2）向企业说明咨询机构将如何完成咨询任务。（3）使企业相信咨询机构有理由、也有能力完成咨询任务。四、管理咨询的报价方法管理咨询项目的费用是企业和管理咨询机构都非常关注的内容。管理咨询的报价通常有以下几种方法：（l）成本定价报价法以管理咨询人员的人力资本投人为计算原则，即成本定价法，包括管理咨询人员人力投人报价加差旅费。这是最为传统、也是最常用的咨询项目报价方法。（2）企业增益报价法对某些类型的咨询项目，可以采取企业增益报价的方法。即管理咨询机构收取的费用不是一个固定的数目，而是按照一定时间内（比如三年）企业年度销售收人或利润的增加值的固定百分比来收取，也可能是按照成本费用降低值的固定百分比收取。（3）管理咨询人员工作时间报价法这种方式是以用于该咨询项目实际所花的时间为基数来计算咨询费用的，在项目开始之前，只能确定大概的范围。此种方式在成熟的市场比较流行。这种报价方式能够使管理咨询人员将注意力完全关注于咨询项目，保证项目的质量。但是，这种方式要求双方对咨询的范围、工作方式以及所需要的时间与人员比较清楚，或企业对管理咨询机构的职业性服务有充分的信任。五、咨询项目管理是管理咨询机构或咨询项目负责人为达到咨询项目规定的目标，运用专门的知识和方法，对咨询项目运行所进行的计划、组织、实施和控制等有组织、有目的的活动。咨询项目管理要实现的目标：质量目标，即达到预期的绩效；成本目标，即项目开支在费用和预算约束范围内；时间目标，即按项目进展计划开展咨询工作，按合同约定时闯提交咨询报告；范围目标，即确定的工作范围符合效率原则。六、咨询项目管理的基本内容（一）咨询项目的计划管理（二）咨询项目的人力资源管理（三）咨询项目的质量管理（四）咨询项目的财务管理（五）咨询项目的客户管理（六）咨询项目的风险管理练习题：1某食品加工企业建成初期，厂长很重视清洁生产，保持良好的卫生环境。随着市场的开发，产品的增加，领导经常外出，工作场地的环境卫生好好坏坏，甚至影响了产品的合格率。为了保证企业可持续发展，厂长请来管理咨询公司来厂推行“5S”现场管理咨询。很多干部职工想不通，认为花钱请管理咨询公司搞卫生也叫有科学性?事实胜于雄辩，通过管理咨询诊断、方案设计、实施指导开展5S活动后，工作现场面貌一新。大家对管理咨询的作用有了新的认识，并对其科学性总结了下列4项，但其中有一项不准确的是（）。A整个5S管理咨询遵循管理科学和其他相关科学的基本原理B5S管理咨询的过程坚持由表及里，去伪存真，实事求是的过程C5S活动实施方案针对性强，遵循“一把钥匙开一把锁”的原则D企业领导和管理咨询公司重视合作的结果答案：D解析：本题考查管理咨询科学性特点的三个方面内容。科学性是管理咨询赖以生存的根本。选项A、B、C，表述了管理咨询科学性特点的三个方面内容。选项D是管理咨询的合作性的特点。2某日，M公司的张经理踏进了S管理咨询公司的大门，王业务经理接待了张经理。双方各自作了简单的情况介绍和有关情况的交流后，张经理向王业务经理提出了以下要求，其中符合管理咨询基本程序的是（）。A双方即刻签订咨询协议书B提出解决问题的思路和框架C尽快提交改善方案D邀请S公司尽快派人进入M公司进行预备调查答案：D解析：本题考查对管理咨询基本程序的了解与掌握。选项A是错误的，因为在业务洽谈阶段，签订协议必须在预备调查、撰写项目建议书、提交及展示项目建议书、商务洽谈等工作完毕后进行。选项B是错误的，因为提出解决问题的思路和框架是咨询协议书签订后在诊断阶段的一项工作。选项C是错误的，因为提交改善方案是在诊断阶段的成果产生之后，针对客户的问题及其原因，才能产生改善方案的方向和思路。3M企业管理咨询有限责任公司市场开发部工作人员小张，在参加中小企业管理咨询招投标会议上，向客户展示了项目建议书。以下是她的一些做法，其中不恰当的是（）。A演示了逻辑清晰的人力资源管理咨询项目建议书B项目建议书目的介绍清楚，突出了M公司的特色C演示时间没有超过招投标会议的规定D演示中向客户散发制作精美的招投标意向表答案：D解析：本题考查项目建议书的常规演示需要注意的问题。演示要给客户提问的机会，并给出相应的回答。这对于客户有效的理解建议书起到很大帮助作用。选项D，发投标书意向表不能实现这个作用而且占用有效时间。4某咨询人员针对项目需求内容，在项目建议书中对客户详细罗列了咨询活动各阶段的计划和预期效果。这样做的主要目的是()。A向客户展示咨询公司对其问题和需求的把握程度B使客户相信本咨询公司有理由完成任务C向客户说明咨询公司将如何完成咨询任务D使客户相信本咨询公司也有能力完成任务答案：C解析：本题考查项目建议书的作用。选项C，在建议书中对客户详细罗列咨询活动各阶段的计划和预期效果，是向顾客描述如何去做的内容。5管理咨询项目的费用是客户和咨询公司都非常关注的内容。以管理咨询人员的人力资本投入计算咨询费用，属于()。A成本定价报价法B企业增益报价法C随意报价法D咨询人员工作时间报价法答案：A解析：本题考查管理咨询的报价方法。选项A是以管理咨询人员的人力资本投入计算咨询费用的方法，也是最传统、最常用的报价方法。6成本定价报价法是最为传统也是最常用的咨询项目报价方法。以下关于成本定价报价法的说明不正确的是()。A管理咨询项目价格=(投入咨询人员单位价格该咨询人员工作总时间)(1+差旅费比例)B按照成本定价报价法，项目咨询人员总的工作时间是由合同来确定C咨询项目延期，因客户方面原因造成的，根据合同的规定可以追加咨询费用D咨询项目延期，一般不会追加咨询费用答案：B解析：本题考查管理咨询的报价方法。选项B违背了人力资本投入的计算的正确方法。7某咨询公司为优化改善方案，召开了“头脑风暴会议”。下列做法不利于形成创新思路的是()。A提前向每一位参会者发放了召开头脑风暴会议的时间、内容和要求B主持人鼓励大家不仅提出自己的观点，而且可以对他人的观点进行补充C企业参会的某副总经理多次打断他人的发言，认为提出的建议不符合企业的实际情况D参加头脑风暴会议的人员共8人，其中咨询专家4人、企业中高层管理人员4人答案：C解析：本题考查头脑风暴法的应用。选项C违背了头脑风暴法中“庭外判决”的原则。8某咨询团队在咨询改善方案初步形成后，与客户进行方案研讨，大家最关注改善方案的()。A创新性与科学性B有效性与可行性C科学性与有效性D创新性与可行性答案：B解析：本题考查改善方案的研讨。大家对改善方案最关注的主要内容是有效性和可操作性。9专题调研分析是诊断阶段的核心工作，也是常用的一种重要方法。咨询人员在进行专题调研分析时，应把握的要点是()。A建立明确的判断管理问题的标准B认真查清现状C采用正确的分析方法D查清问题对客户经营的影响E每个咨询人员均参加综合调查答案ABCD解析：本题考查专题调研分析方法。选项A、B、C、D正确表述了咨询人员在开展专题调研分析时，切忌简单听取客户领导或职工的意见就臆断，而要明确标准、搞清现状、正确分析、查清问题对客户的影响。选项E，答非所问。10咨询项目管理是满足客户要求，实现咨询机构绩效目标的一个关键因素，是达到预定的目标、保证咨询工作质量的重要工作技巧。咨询项目管理的基本工作内容是()。A咨询项目组与客户是否保持了良好的合作关系B各项咨询工作进度是否按预定的计划进行，并处于有效的控制之中C项目财务管理是否有效D咨询项目组是否积极组织客户开展了改善方案的实施活动E客户是否按合同及时支付项目费用答案：ABCE解析：本题考查咨询项目管理的基本内容。选项A是咨询项目的客户管理；选项B是咨询项目的计划管理；选项C、E是咨询项目的财务管理。选项D不是重点工作内容。11管理咨询不是一般的服务，而是为客户提供管理知识和技能的智力服务，这种智力服务是（）。A中介机构的服务关系B甲方和乙方的合作关系C没有起到中介作用的第三方D领导和被领导的关系E管理咨询专家和咨询客户共同参与的活动答案：BCE解析：本题考查管理咨询的含义。管理咨询不是中介机构的服务，只有甲方和乙方，没有起中介作用的第三方。从管理咨询定义可知：管理咨询是管理咨询专家和咨询客户共同参与的活动，不是领导与被领导的关系。12某咨询公司咨询专家王某，依据任务要求对被咨询的客户进行预备调查。因为对客户专业不太熟悉，对相关专业知识进行了初步准备，并与客户领导进行了沟通，针对沟通中有异议的问题，完全按照客户意见进行调整，做出了咨询意向和目标资料，并将调查资料及报告提交公司及客户各一份，王某的行为违背了（）。A咨询人员应具备较为全面的知识B咨询人员要验证客户对本企业的认识C咨询人员要基于事实做判断D应妥善保存预备调查的资料E咨询人员之间应充分沟通答案：ABCD解析：本题考查预备调查中的注意事项。题中王某对客户专业不太熟悉，违背了选项A；王某针对沟通中有异议的问题依据客户意见进行调整，没有保持咨询人员的独立性，违背了选项B要求。同时，依据客户意见调整有异议的问题，没以事实为依据违背了选项C；王某也没能作到妥善保管材料，不宜交给客户，违背了选项D，选项E不存在此注意事项。13咨询人员对于第一次接触的企业，为了解企业生产过程、生产能力、潜力和企业管理水平，参观现场是十分必要的。在现场参观过程中，应注意观察（）。A员工工作情绪和生活设施B产品名称、外形、特点、用途C作业现场环境和工作秩序D设备和劳动力闲置状况E当时的环境气候变化和状态答案：ABCD解析：本题考查现场参观。第二章 战略咨询一、战略的层次1企业总体（公司层）战略2业务层战略3职能层战略二、企业外部环境分析企业外部环境分析总体经营环境分析PEST分析框架法行业环境分析SCP分析行业关键成功要素分析市场和竞争环境分析五种竞争力量分析模型竞争者(或竞争对手)分析(一)总体经营环境分析1总体经营环境分析的内容(l）人口因素(2）经济因素(3）政治政策和法律因素(4）社会文化因素(5）技术因素（6）全球环境因素2.总体经营环境分析方法PEST分析框架法PEST分析是企业外部环境分析的基本工具，主要用于对企业所处的总体宏观环境中影响战略的因素进行分析。（二）行业环境分析行业是由生产的产品非常相近的、在竞争过程中相互影响的一组企业构成的。行业环、行业内企业的行为方式、行业平均绩效的过程。行业环境对身处其中的企业的影响，因此进行行业环境分析非常重要。行业环境分析包括行业的确定、行业历史和发展趋势分析、行业结构分析、行业内企业行为分析及行业关键成功因素分析等五个方面的分析内容：（1）行业的确定（2）行业历史和发展趋势分析（3）行业结构分析（4）行业内企业行为分析（5）行业关键成功因素分析行业环境分析的方法（1）SCP分析SCP分析是一种产业组织分析方法，也是进行企业外部环境分析的基本方法，主要用于对企业所处的产业、行业环境中影响战略的因素进行静态和动态分析。S、C、P分别代表结构、行为和绩效。结构是指行业结构，以行业中的竞争者数量、产品的异质性，以及进入和退出行业的成本为衡量标准。行为指行业中具体的企业活动，包括价格接受、产品差异化、串谋和利用市场势力等。绩效指企业的绩效水平。具体运用时可以对模型稍作变化，将其转换为动态模型，即产业结构的变化企业行为的变化企业绩效的变化。（三）市场和竞争环境分析市场和竞争环境分析是外部环境分析非常重要的环节。1市场和竞争环境分析的内容可以按照市场分析、影响竞争的因素分析、竞争者分析等三个方面对企业竞争环境进行剖析。2.市场和竞争环境分析的方法（1）五种竞争力量分析模型在行业结构中，有五种因素可能威胁客户维持和创造高于正常回报的能力，它们是：进入威胁、竞争威胁、替代威胁、供应商威胁和购买者威胁。可以运用下图所示五种竞争力量分析模型进行分析。（2）竞争者(或竞争对手)分析三、企业内部资源和能力分析(一)现有及潜在资源调查的方法咨询人员常用的客户内部资源和能力分析的方法职能法将企业内部要素按职能进行分类分析的方法，也是确定内部战略要素的方法。将企业的内部要素分成营销职能要素、财务会计职能要素、生产经营及技术职能要素、人员职能要素、管理组织职能要素等五大类，每一大类还可继续细分为诸多具体要素。资源法资源法是确定企业的资源状态的方法，根据企业在资源上表现出的优势和劣势，发现企业在资源使用上需要进行的变革。(二)内部能力分析企业能力是指对资源的综合利用和为完成特定任务对所需资源进行组合的方式和过程。从职能视角研究和分析企业的能力。从价值链视角研究和分析企业的能力。根据价值链理论，企业能力分为基础活动和辅助活动两大类。把企业能力分为一般能力和核心竞争能力，要辨识和确认核心竞争能力，必须对核心竞争能力进行研究和分析。四、一般来说，战略诊断报告包含以下三方面内容。1基本情况在基本情况部分要展现上一阶段咨询人员的工作成果，以详实、准确且富有价值的信息吸引企业跟随咨询人员的思路继续走下去。2现行战略存在的主要问题及其原因这一部分揭示出企业业务运行中的问题和管理上的不足，是给企业挑毛病，因此，指出问题时态度要诚恳，要从企业的利益角度出发，让人乐于接受。3解决问题的建议战略诊断报告要指明今后的行动方向，因此，不仅要诊断出企业存在的问题，并且提出相应的解决方案。五、战略综合分析的内容、方法综合分析的内容：1机会和威胁分析；2优势、劣势分析；3战略匹配分析。进行综合分析和战略匹配分析要运用一些定性或定量的工具和方法，经常用到的有SWOT分析矩阵、波士顿(BCG)矩阵、GE矩阵、内外部矩阵(1EM)、战略地位与行动评价矩阵(SPACE)、大战略矩阵、市场成熟度协同度矩阵、竞争态势矩阵(CPM)等。1SWOT分析矩阵法SWOT分析的核心是将内部因素与外部因素进行综合考虑，匹配出合适的战略方案。抓住重要的机会、关注重要的威胁。2.波士顿矩阵法问题型业务市场增长率高相对市场份额低处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。明星型业务高高这个领域中的产品处于快速增长的市场中，并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。现金牛业务低高处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，是企业现金的来源。企业往往用现金牛业务来支付账款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用稳定战略，目的是保持SBU（战略事业单位）的市场份额。瘦狗型业务低低该领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗型业务适合采用收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。3GE矩阵法(又称九盒矩阵法、行业吸引力矩阵)是为了克服BCG矩阵缺点而开发出来的。GE矩阵可以用来根据业务(或事业单位)在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些业务(或事业单位)进行评估，也可以表述一个企业的业务(或事业单位)，组合判断其强项和弱项。绘制GE矩阵图，需要找出外部(行业吸引力)和内部(企业竞争力)因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。图214为GE矩阵示意图。4内外部矩阵(IEM)法5战略地位与行动评价矩阵(SPACE)法六、战略构想选择成长方式在企业层面的战略构想阶段，咨询人员帮助客户进行了愿景分析、明确了使命和业务经营范围后，还要为客户选择一定的成长方式实现公司的成长。选择成长方式1集中型或密集型成长方式即在企业现有的业务领域寻找发展机会。有三种途径可以实现密集型成长，即市场渗透战略(设法在现有市场上增加现有产品的市场份额)，市场开发战略(为企业现有产品寻找新市场)，以及产品开发战略(开发新产品)2一体化成长方式即建立或并购与目前业务有关的业务，包括纵向一体化战略(又可以区分为前向一体化和后向一体化)和横向一体化战略。其中，前向一体化就是通过兼并和收购若干个处于生产经营环节下游的企业实现的扩张和成长，如制造企业收购批发商和零售商；后向一体化则是通过收购一个或若干供应商以增加赢利或加强控制，如汽车公司对零部件制造商的兼并与收购。横向一体化就是对竞争对手的兼并与收购3多元化成长方式即在寻找与企业目前业务范围无关的富有吸引力的新业务。多元化成长战略包括同心多元化(开发与企业现有产品线的技术或营销有协同关系的新产品)，水平多元化(研究开发能满足现有顾客需要的新产品)，以及集团多元化(开发与企业现有技术、产品和市场都毫无关系的新业务)4联盟成长方式即与其他独立组织在研究和开发、生产、市场营销和服务等多方面展开合作，通过优势互补寻求范围经济和协同效应的成长方式。战略联盟可以采取股权联盟、非股权联盟和合资企业等三种方式。企业通过联盟可以获得诸如开发范围经济，向竞争者学习，与合作者分担管理风险和成本，低成本进入新市场，低成本进入新行业和新行业环节，从行业或行业环节中退出和管理不确定性等好处七、战略构想战略规划方案战略规划方案企业层总体战略稳定性战略、增长战略、收缩战略、组合战略业务层战略差别化战略、最优成本供应商战略、基于低成本的聚焦战略、基于差别化的聚焦战略构建战略目标体系战略预算拟定备选战略方案战略规划方案应对企业总体战略、业务层战略、职能战略(职能战略视咨询合同需要而定)进行详细阐述。此外，还要向客户提出企业战略目标体系构建、战略目标分解、经营计划和预算体系构建等更为详细的建议。企业层总体战略(1)企业总体发展态势企业的总体战略必须与动态的外部环境(包括宏观总体环境、产业环境和竞争环境)保持协调，要把握发展速度、时机的选择，体现在总体发展态势上就是进、退，还是守的问题。(2)战略业务层面的划分在确定了企业发展的总体态势后，应对客户所涉及的业务按照核心业务、新业务和未来业务等三个层面进行划分，以确定业务发展重点和选择不同的发展模式。由麦肯锡公司开发的战略业务三层面理论就是划分业务层面的比较好的一种方法。(3)业务组合和资源分配咨询人员要根据战略综合分析和战略匹配的结果，依照战略构想阶段确定的客户的愿景和使命，以及划分的业务层面，设计出几种不同的业务组合发展的战略规划方案，并为这些业务发展进行资源分配。2业务层战略确定了几组公司层总体战略方案后，要进一步确定每种方案涉及的业务层面的战略。业务层面的战略主要是指多元化企业中各业务单元的竞争战略规划或单一业务企业的竞争战略。各种竞争战略之间最大最重要的区别可以简单归结为：企业的市场目标是宽还是窄，企业所追求的竞争优势是与低成本相关还是与产品差别化相关。练习题：1“威客”是指凭借自己的创造能力(智慧和创意)在互联网上帮助别人而获得相应报酬的人。由于威客这一新鲜事物的出现，某创意公司感觉到了威胁，拟主动出击将威客纳入其外延服务范畴，于是请咨询人员为其进行战略调整咨询。同样对威客感到陌生的咨询人员，宜采用的战略咨询假设方法是()。A列表排除假设法B树枝图假设法C穷尽假设法D鱼骨图假设法答案C解析：本题考查战略咨询假设的基本方法。咨询人员面对新行业或新业务时，穷尽假设法比较适用。依据题意，咨询人员对“威客”同样感到陌生，所以选C。2某公司近年来凭借实施低成本战略，甲产品在本行业已拥有70的市场占有率，成为该行业的龙头企业。2005年初，因某报纸发表的一篇名为甲产品爆炸伤人的文章，甲产品4、5月份的总销量比上年同期下降了近40。这一事件说明，该公司不可忽视外部环境中的()。A政治和法律环境B社会和文化环境C经济环境D技术环境答案B解析：本题考查总体经营环境分析PEST方法。题目中报纸文章对企业的负面报道具有较强的社会影响力，影响了企业产品的销售。这种影响属于社会和文化环境的影响。3肉牛饲养和加工行业的增长率一直维持在较高水平，某中型企业“”牌鲜肉的市场相对占有率较低，难以给企业带来较高的资金回报，需要投入大量资金进行市场开发。根据波士顿(BCG)矩阵，这种业务称之为()。A明星型业务B现金牛业务C瘦狗型业务D问题型业务答案D解析：本题考查波士顿矩阵(BCG)。4某企业于2003年开展铜管加工业务，但该业务几乎年年亏损。企业高管层经研究认为，该业务亏损的原因是多方面因素共同作用的结果。下列分析中，属于利用资源法对企业内部资源和能力进行分析的是()。A受到资源型行业的限制，铜材供应价格年年攀升，企业由于资金短缺，限制了购买原材料的能力，每年只能发挥产能的50，最终导致利润降低B企业铜管主要销售给空调机生产厂商，因受到空调价格战的影响，厂商年年压低铜管的购人价格，铜管加工生产的利润被挤压至很低的水平C铜管加工技术简单，只要购入相应设备，对生产工人进行简单培训就可以批量生产。由于铜管生产企业的价格竞争，最终影响了该行业的平均利润D随着合成材料技术的发展，铜管正被越来越多的相关产品所替代，替代品的出现减少了铜管加工行业的利润答案：A解析：本题考查企业内部资源和能力分析。资源法是确定企业的资源状态的方法，根据企业在资源上表现出的优势和劣势，发现企业在资源使用上需要进行的变革。选项A企业由于资金短缺，导致购买原材料受限，属于企业内部财务资源不足。其它选项属于企业外部竞争环境的影响。5战略分析的工具与方法很多，如果要确定企业获得成本优势的机会和创造产品和服务差别化的机会，以下分析工具最适宜的是()。A五种竞争力分析模型B价值链分析CGE矩阵法D内外部矩阵法答案：B解析：本题考查价值链分析法。价值链分析的主要目的是确认获得成本优势的机会，有助于创造产品和服务差别化的机会。企业可以通过低成本战略或提供比竞争对手更高的用户价值的差别化战略来获得竞争优势。6价值链分析把企业的价值创造活动分为基础活动和辅助活动，下列选项中属于基础活动的是()。A人力资源管理活动B技术开发活动C物资采购活动D市场营销活动答案：D解析：本题考查价值链分析法。7SWOT分析矩阵是管理咨询人员对企业进行综合分析和战略匹配分析时常用的一种工具和方法，以下选项中对SWOT分析矩阵描述正确的是()。A主要关注多元化企业的业务组合问题，它的特殊结构使多个业务的战略置于一个平面上进行分析成为可能B是为了克服波士顿矩阵(BCG)缺点而开发出来的，其基本假设和很多局限性都与波士顿矩阵(BCG)相同，最大的改善就在于用了更多的指标衡量两个维度C用9个方格表示企业各业务部门的竞争地位，用于多部门企业业务组合分析及竞争战略研究D是对企业内外部条件进行综合和概括，进而分析组织的优势和劣势、面临的机会和威胁的一种方法答案：D解析：本题考查综合分析SWOT分析矩阵。8某企业是一家跨国集团公司，在许多国家设有分公司，其一项业务产品市场份额以每年10的比例递增，同时有数据显示该产品市场正呈现高速增长势头，利用波士顿矩阵(BCG)进行分析，此项业务属于()。A问题型业务B明星型业务C现金流业务D发展型业务答案：B解析：本题考查波士顿矩阵(BCG)。企业产品市场份额以每年10的比例递增，同时根据显示该产品市场高速增长，说明该业务属于高增长、高市场份额业务，即明星型业务。9根据通用(GE)矩阵分析模型，针对产业吸引力高但企业竞争力低的业务应采取的措施是()。A尽量扩大投资B选择细分市场大力投入C减少投资D专门化，采取并购策略答案：D解析：本题考查GE矩阵。对产业吸引力高但企业竞争力低的业务应采取专门化、并购策略。10某家电生产企业根据自身条件，选择了密集型战略成长方式。下列措施中，不符合该企业成长方式的是()。A开发新产品，扩大目标市场占有率B采取降价促销策略，扩大现有产品的市场份额C开拓海外市场，开展产品出口业务D兼并元器件生产加工企业答案：D解析：本题考查企业成长方式的内容。集中型或密集型成长方式即在企业现有的业务领域寻找发展机会。有三种途径可以实现密集型成长，即市场渗透战略(设法在现有市场上增加现有产品的市场份额)、市场开发战略(为企业现有产品寻找新市场)和产品开发战略(开发新产品)。11某知名品牌企业有200家分店，其中80的分店为特许经营店。特许经营店均由当地加盟的投资人出资并负责管理与经营活动，同时承担相应的投资风险。该企业近期决定3年内以每年100家的速度再增加300家特许经营店。据此分析，该企业拥有()。A充足的人力资源B出色的总部管理和运营能力C雄厚的财务资源和能力D优秀的品牌管理能力E充分利用企业外部资源的能力答案：BDE解析：本题考查企业内部能力分析。特许经营的重点是品牌管理和运营管理，充分利用外部资源来发展壮大。12企业在制定战略时，必须对企业经营业务领域的市场情况进行分析研究，以下对市场分析的描述，正确的有()。A将本企业与竞争对手在市场、渠道、技术、财务等各方面进行对比B通过市场分析可以发现市场机遇C了解企业与竞争对手的相对战略位置D识别企业所处行业结构的未来变化趋势和发展方向E对影响企业竞争因素，如进入威胁、竞争威胁等因素进行分析答案BD解析：本题考查市场分析内容。选项A、C是竞争者环境分析的内容，选项E是影响竞争的因素分析的内容。第三章 组织咨询一、组织的特征1共同目标。目标是组织的愿望和外部环境结合的产物，受环境影响和制约，它描述了组织的愿景、共同的价值观和信念以及组织存在的原因，对组织具有强有力的影响。组织的共同目标一般有三个作用：一是给员工提供了一种方向感，告诉员工他们正在为什么而工作；二是为员工制定决策提供了指南；三是提供了绩效评价的标准。2分工合作。组织作为一个系统，是一组相互作用的要素集合体，要素的相互作用意味着组织中的人或部门是彼此依存的，必须协同工作。任何一个组织系统都由若干个子系统组成，这些子系统分别承载着组织生存所需要的特定功能，如生产、边界联系、维持、适应以及管理等。3责权系统。每个组织本身就是一个责权系统，通过明确每个员工的职责范围以及授予其相应的权力，来保证组织的有效运转以及组织目标的全面实现。4社会技术系统。组织的社会技术系统性，就是要求在人们的愿望和需要与组织生产系统对技术的要求两者之间找到一种平衡。二、组织咨询的程序和内容根据组织变革过程的特性，组织咨询项目一般分为调研诊断（解冻）、方案设计（行动）和辅导实施（再冻结）三个阶段。在调研诊断阶段，咨询人员一般会在项目前期与企业接触的基础上，通过管理诊断，进一步了解企业方的管理现状、实际需求，从而叫咨询作业的整体思路。在方案设计阶段，咨询人员在与企业就上述内容达成一致的基上，开始按照咨询作业的整体思路，针对企业方的管理现状、提升方向、解决问题的优先顺序，设计各种解决方案，并就设计方案与企业方进行深人的沟通，获得企业方的训在辅导实施阶段，企业在咨询人员的指导下，开始推行设计方案，将其融人到企业的月运作系统中来，并通过各种规章制度和绩效考核系统，进行固化。三、组织诊断的原则：1战略导向原则；2业绩导向原则；3过程导向原则。四、组织诊断的核心思想对组织进行诊断实际是利用一定的评估模型，对组织的各项关键组成要素进行评估。在评估时，其核心思想主要体现在以下五个方面：1组织是一个有机的整体组织是一个有机的整体，不是由内部各部分组合而成的拼贴画。它的绩效并非其内部各个组成部分绩效的简单加总，而是由其内部的各个组成部分相互之间彼此搭配，发挥其协同作用而共同完成的绩效。2心态和角色是组织的灵魂组织之所以存在是因为它有自己的价值。组织的价值是通过组织所扮演的角色来实现。组织的心态决定了组织想要扮演什么样的角色，决定了组织能够扮演什么样的角色，决定了组织应该担负什么样的使命。对于一个组织来说，它的心态和角色就是它的灵魂3流程是组织运营的核心组织有它自己的角色定位，有它自己的心态特征，在此基础之上，它建立并按照一定的内部流程安排，使用一系列的管理工具和业务工具来开展相关活动，从而完成自己的使命。而流程则是这一系列组织运营活动的核心。4工具是推动流程运转的保障组织的流程没有办法自己来运转。它必须要通过人，必须通过人所能够掌握的各种能来运转，必须通过能够使人的各种技能外显出来的各种管理工具和业务工具来运转。工具将组织流程和人连接在一起，是推动组织流程运转的保障。5提升组织绩效是一个系统工程提升组织绩效仅通过强化组织内的任何一个职能或者系统是无法完成的。虽然单度强化组织内的某个职能或系统，可以在一定的时间内起到提升绩效的作用，但是这种技能是暂时的。组织绩效的彻底提升需要从心态、工具、角色和流程四个要素人手，通完系统改造来实现。当然，这个改造的过程可以是渐进式的改良，也可以是激进式的革命五、组织诊断的基本内容与工具组织效能一般由心态、工具、角色和流程四个基本要素构成，因此，一般的组织诊断，基本都围绕这四个基本要素来展开。当这四个要素与企业战略都处于高度匹配的状态时，企业则会表现出高效的组织效能；当这四个要素与企业战略匹配程度很低的时候。企业则会表现出低下的组织效能。六、公司治理结构设计咨询的内容总的来说，公司治理结构设计就是建立一个结构治理结构(即股东会、董事会、监事会)和建立一套机制治理机制(三会的运行规则)。七、我国企业常见的公司治理结构问题（一）国有企业面临的公司治理结构问题1所有者代表缺位2关联交易3股权过于集中4内部人控制5经理人员的激励与约束失效6公司党委会与公司治理结构存在矛盾（二）民营企业面临的公司治理结构问题1.产权问题2.一股独大问题3关键控制人问题八、我国企业集团化管理面临的问题1各自为政，资源分散；2鞭长莫及，风险加大；3缺乏标准，管理无序；4流程冗长，运作低效。九、管控模式的类型一般而言，集团管控模式按照集团对下属企业管控的紧密程度不同分为三种：特点优点缺点1财务管控型主要以财务指标对下属企业进行管理，总部一般无业务管理部门，关注投资回报，集团主要通过投资结构优化来实现公司价值最大化，主要手段为财务控制以及法人治理结构的安排。是一种典型的分权管控模式。一般适用于没有明显主导产业的不相关多元化企业。(1)公司总部主要起到投资决策、战略指导和目标管理的作用；(2)财务部则通过财务目标体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控；(3)下属公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有较高的权力。(1)母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体；(2)母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险；(3)母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾。(1)控制距离过长，信息反馈不顺畅；(2)母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制；(3)子公司内部容易产生事实上的内部人控制；(4)母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势。2战略管控型主要以战略规划为主，关注集团业务组合的协调发展、投资业务优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对下属企业的战略施加影响而达到目的。该模式主要的管控手段为财务控制、战略规划与控制和人力资源控制。这是一种介于集权与分权之间的管控模式。一般适用于相关产业企业集团的发展。(1)公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能；(2)战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属公司进行战略引导；(3)财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属分公司进行财务监控；(4)人力资源、法律税收等部门则主要为各分公司提供带有规模效应的专业化服务；(5)公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核，但考核一般不到下属公司的职能部门；(6)下属公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有高度的自主权。(1)母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的激励；(2)母公司与子公司的资产关系明晰，母公司的风险局限在对子公司的出资额内；(3)母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥总部优势；(4)相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张；(5)这种管理模式用于进入成熟期、管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理，并且需要对市场变化作出快速反应的子公司进行的管理。(1)母公司配备人员较多，管理层次较多；(2)信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性；(3)战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾；(4)扁平的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用。3操作管控型主要通过总部业务管理部门对下属公司的经营运作进行直接管理，其关注重点是企业经营行为的统一与优化公司整体协调成本，主要管控手段包括财务控制、营销控制、网络技术控制、人力资源、新业务开发等。这是一种集权的管控模式，一般适用于单一产业或企业多元化的初期。(1)公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能；(2)总部的网络、市场等业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理；(3)下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划。(1)子公司业务的发展受到母公司的充分重视；(2)由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大；(3)子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动；(4)这种模式对于初创期的企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对总部中新建的子公司，可以起到很好的管控作用。(1)母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大；(2)集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性；(3)子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足；(4)由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加；(5)随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效益。除了上述三种基本管控模式之外，还有另外两种过渡形态的管控模式：战略操作型和战略财务型。在实际应用中，集团公司管理模式往往是采用混合模式，以管控各类不同特点的下属业务，而且也不是一成不变的。九、影响集团管控模式选择的主要因素企业集团管控没有固定的模式，具体应该采取哪种模式，在很大程度上还要根据企业的自身特点和实际来确定。对不同行业企业，集团管控模式的选择应该有不同的评价方法和评价标准。1业务组合战略2业务发展战略3业务的管理成熟度4业务的区域布局5资源关联度6集团总部的管理能力7信息化水平8企业文化十、集团总部的管控定位一般集团总部通过四种方式为集团创造价值：1.对业务组合的管理：总部通过改变集团的业务组合来创造价值。2.对成员单位的管理：主要指集团总部对成员公司的财务状况和业绩进行监督和管理。3.对协同效应的管理：总部通过建立内部交易机制、整合集团内部框架和管理流程等方式，鼓励创造成员企业间的协同效应4.总部的共享支持服务：总部通过为成员公司提供专业化的职能服务、更有效的技能开发和供给，以及协助各业务管理层实施独立的或关联的服务，从而提高成员单位的效益。十一、组织结构的主要类型五种最基本的组织结构形式：职能型结构、事业部结构、区域型结构、横向型结构和矩阵型结构。（一）职能型结构职能型结构的最大优点是促进了组织在职能领域内通过集中使用以专业深度为主要特征的知识和技能实现了规模经济。这种规模经济意味着组合在一起的员工可以共享以机器设备为主的有形资源和以知识库为主的无形资源，从而减少了组织的重复建设和投入，降低了运营成本和管理成本，实现了集约化管理。职能型结构的主要缺点表现在由于纵向命令链过长所导致的对外界环境变化的反应比较迟钝。(二)事业部结构事业部结构最突出的一个特点就是按照组织的产品分类来进行部门分类和组合。能够有效的解决跨部门或者跨职能的协调问题。所以当组织通过传统的纵向层级链无法在对组织的各项运营工作实行有效控制的时候，或者当外界环境的变化迫使组织将管理重心和组织目标转移到对关键成功领域、核心业务能力、关键能力要素等方面进行积极调整和变革的时候，事业部结构是一种可以优先考虑的选择。事业部结构能够适应不稳定的环境中迅速发生的变化，并对各种产品的经营状况有高度的可见性。每个事业部可以保持相当小的规模，以便能敏捷地行动，对市场地变化做出迅捷地反应。对于经营有多种的产品和服务，并拥有足够的人力资源给各事业部职能单位配备人员的组织来说，事业部结构通常最为合适。事业部结构的一个缺点是，组织失去了规模经济，不像职能型结构那样让许多人共享同一设施，事业部结构是将这些人分派到几个事业部，每个事业部都有几名相关的职能人员，物质设施也不得不在每一种产品线中重复配置。另一个问题是，各产品线的生产经营相互分立，使跨产品线的协调难以实现。另外，技术专业化的缺失也是事业部结构面临的一个问题。(三)区域型结构公司设计组织结构的另外一个组合依据是公司的用户或顾客。在这种情况下，最常见的组织结构就是按地区分立经营单位，每个地区经营单位可以包括该地区产品生产和销售所需要的所有职能。许多集团公司或者跨国公司经常在不同的区域或国家设立自主经营、自我包容的经营单位。区域型结构的优缺点与事业部结构的组织特点相似。(四)横向型结构横向型结构的最显著的优点是，它因为增进了协调，所以能极大地提高公司的灵活性和对顾客需要的反应能力。横向型结构的缺点是，它可能给组织带来损害，除非管理者能细致地鉴别出对提供顾客价值起关键作用的核心流程。而且，实现向横向型结构的转变更是耗时，因为它要求对组织文化、工作设计、管理哲学、信息和奖酬系统做出重大的变革。最后，由于工作本质上是跨职能的，横向型结构可能会制约知识和技能地纵深发展，除非采取措施给员工提供保持和提高技术专长的机会。(五)矩阵型结构矩阵型结构的优点是：它使组织能满足环境中顾客所提出的双重要求(如对产品和职能的双重目标要求)。资源(人力、设备)可以在不同产品线之间灵活分配，这样组织就很好适应不断变化的外界要求。这种结构还给员工提供了根据自己的兴趣获取职能技能或者一般管理技能的机会。矩阵型结构的缺点是：有些员工面临双重的职权关系，容易产生无所适从和混乱感。他们需要高超的人机技能和解决冲突的能力，而这可能需要专门的人际关系训练才能获得。矩阵型结构也迫使管理者将大量时间耗费在开会协调上。而且，如果管理者不能适应矩阵结构对信息和权利共享的要求，这一体制也难以奏效。管理者在制定决策中必须互相鞘诚合作，而不是依赖纵向的职权。(六)混合型结构十二、组织设计的核心思想组织设计的核心思想是以组织战略为基础，以战略分析、环境分析、生命周期分析、技术分析、组织价值链分析、职能依赖关系分析、集分权管理模式分析为手段，对组横向沟通与纵向控制进行有效的平衡，设计横向沟通和纵向控制的实现方式，打造以高效的组织效能为特色的组织，达到成功实现组织战略的目的。组织设计包括组织结构类型的选择、职能设置和集分权管理模式设计三个部分。十三、组织设计的基本原则在组织设计的过程中，需要坚持精简、高效和有效制衡的基本原则。组织设计的基本程序组织设计是一个系统工程，所需要做的工作从战略确认一直到职位说明书的审核，所产生的工作结果包括组织价值链、核心流程、组织结构图、决策流程及汇报关系、职位设置图和职位说明书等。组织设计流程包括组织结构类型设计、组织管理模式设计和组织职位设置三个阶段（1）组织结构类型设计阶段组织结构类型设计阶段的工作包括战略确认、价值链分析、核心流程及技术类型分析和组织结构类型设计四个环节。(2）组织管理模式设计阶段组织管理模式设计阶段的工作包括职能依赖性分析、组织决策流程和汇报关系设计三个环节。(3）组织职位设计阶段组织职位设计阶段的工作包括职位设置和职位说明