【绩效模板】绩效考核管理制度范本及模板拿来即用.doc

精选资料表格（结合企业实际情况随时修改、运用）制度（形成企业个性化文本）流程（使整个管理知识体系一目了然）要点（深入解析企业管理所需技巧）绩效考核管理制度范本及模板可修改编辑绩效考核管理制度第一章 总则1、目的 1.1 战略目的：通过绩效管理，传递和落实公司的战略发展与经营目标，提升员工、部门和公司的绩效。1.2 管理目的：通过绩效管理，改善公司的管理流程，促进管理的科学化和规范化，客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整或定级、绩效薪资发放、职务晋升、人才培养、员工激励等人力资源决策提供依据，并以此提升员工士气和员工满意度，增进公司的凝聚力和向心力。1.3 开发目的：通过绩效管理，发现员工自身优势与工作中存在的不足，反馈员工客观的绩效表现，促进各级管理者指导、帮助、约束与激励下属，有效提高员工的知识、技能和素质，开发员工潜能。2、原则2.1 公开性原则：考核应让被考核者了解考核流程、方法、标准和结果，提高透明度。2.2 公平性原则：考核应客观公平地考察和评价被考核人员，对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。2.3 公正性原则：考核应本着实事求是的态度，以事实为依据进行评价与考核，避免主管臆断和个人主观情绪因素的影响，尽量做到“用数据说话，用事实说话”。2.4 严格性原则：考核不严格，就会流于形式，形同虚设。要有明确的考核标准、严肃认真的考核态度、严格的考核制度和考核程序及方法。 2.5 正激励原则：考核的目的在于促进组织和员工的共同发展与成长，而不是单纯的奖罚。2.6 双向沟通原则：绩效指标的制定要做到上下沟通，考评的结果一定要反馈给被考评者本人，并同时与被考评者进行绩效沟通面谈，肯定其成绩和进步，指出不足之处，提出今后改进的方向和要求等。3、名词解释3.1 部门KPI 指部门关键绩效指标，即用来衡量某一部门工作绩效表现的具体量化指标，是对部门工作完成效果的最直接衡量方式，反映部门最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。部门KPI指标来自企业总体战略目标和经营目标的分解、部门职能和公司重大决策等。3.2 岗位KPI 指员工个人关键绩效指标，即用来衡量某岗位员工工作绩效表现的具体量化指标，是对本岗位员工工作行为和工作完成效果的最直接衡量方式，反映其最能有效影响部门或公司价值创造的关键驱动因素。员工个人岗位KPI来自部门一般绩效指标的承接或分解及个人应该承担的岗位职责。4、适用范围与时间5.1本制度适用于所有人员（根据公司相关制度规定的人员）人员之外的正式员工，试用期员工考核不参考此制度。试用期员工转正考核参见试用期员工考核评估办法（由人力资源部另行制定）。 5.2本制度于2017年下半年度试行。 第二章 考核体制一、考核职责划分绩效考评由考评委员会、人力资源部和各部门共同推进，考评委员会、人力资源部和各部门负责人在绩效考核中承担不同的责任。1.1 考评委员会考评委员会是公司绩效考评工作的领导机构，负责公司绩效考核的总体部署和管理，主要成员有公司高级管理人员组成。其职能有：（1）负责公司绩效考核管理体系建立和修订的审批；（2）负责部门绩效考评的总体管理，以及部门绩效考核指标的审定和考评；（3）负责对绩效考核管理体系运行的总体监控；（4）负责对公司中高级（部门经理以上）人员的总体评估；（5）负责对考核申诉及考核结果运用进行的总体审定。1.2 人力资源部人力资源部是公司绩效考评工作的建设和推动部门，在考评委员会领导下工作，负责组织、推进、协调和支持各部门开展绩效考核工作。其职能有：（1）负责公司绩效考核管理体系的建立、修订和推动执行；（2）负责员工绩效考评的总体管理，以及部门内主管级以上骨干人员的考核，指标的复核、实施跟进和档案管理；（3）负责绩效知识及相关操作技术、工具的培训工作；（4）负责根据考评委意见做好有关绩效指标或指标标准的制定和修订工作；（5）负责绩效考核的计划制定和组织落实，并负责有关绩效会议的组织、安排及主持工作；（6）负责部分绩效考核数据、资料的总体汇总与保管工作；（7）负责受理、调研、处理和反馈员工绩效考核申诉和异议；（8）负责对公司绩效考核结果或绩效考核情况的汇总与分析工作。1.3 部门负责人部门负责人作为各部门绩效考核的第一责任人和管理者，根据公司绩效考核政策，实施本部门和本部门员工的考核工作。其职能有：（1）负责根据公司经营目标和绩效考核政策，制定并提出本部门的绩效考核指标，并分解、落实到各岗位员工；（2）注重部门绩效沟通工作，做好直接下级绩效指标和指标标准的提取、制定工作；（3）在绩效实施过程中及时解决员工在实现绩效指标过程中遇到的问题并提供相应帮助或资源支持；（4）负责本部门内员工绩效考核工作的组织、实施、督促和改善；（5）负责与本部门有关考核数据的收集与整理工作；（6）负责本部门绩效考核结果或绩效考核情况的汇总、审核和总结分析工作；（7）负责部门内员工绩效考核结果的反馈及解释工作。二、绩效管理流程 绩效管理流程总体遵循绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效改进PDCA循环管理过程。绩效管理流程分为绩效目标的制定、绩效辅导与监控、绩效考核、绩效反馈与沟通、绩效申诉、绩效结果审定等六个环节。1、绩效目标的制定1.1设置关键绩效考核指标的基本要求：a、关注价值引导工作的方向，关注真正的价值，日常事务性要求不列入；b、重点突出不主张什么都考，重点应放在工作重点、弱点和难点上；c、简洁避免收集庞大的数据、或进行复杂计算，也不应投入大量人力；d、明确绩效目标应该是具体明确的、可衡量的、要有明确的考核标准；e、可达到目标应经过努力后能够达到，且受时间和资源的限制，不可超越可控范围；f、可操作不好操作或无法取得数据来源的考核内容不列入考核范围；g、可量化考核指标应尽可能量化，用数据和事实说话，实在无法或短期内难以量化的可定性考核。1.2设定绩效目标要考虑以下因素：A、部门指标要涉及：企业的战略目标和年度计划；部门职能、制度或工作流程；部门/工作团队的重点工作任务；达成部门关键绩效的财务类指标；部门承担的学习与发展类指标。B、岗位指标要涉及：员工承接的部门一般绩效指标；岗位工作职责、工作内容与岗位规范；管理改进和工作能力；工作态度行为表现和自身综合素质评价；员工未来的职业发展规划。1.3考核期间的考核指标和考核标准经考核者与被考核者双向沟通、达成一致后确定，形成部门KPI考核表（见附件1，针对部门考核）或个人KPI考核表（见附件2，针对员工考核），并由考核双方在相应表上签字，作为考核评价的依据。1.4考核者与被考核者在签订部门KPI考核表或个人KPI考核表后标志着绩效目标制定的完成。在以后的绩效执行过程中，严格按照部门KPI考核表和个人KPI考核表中的绩效指标和标准进行考核，不得随意更改。1.5若由于公司经营战略发生重大调整、部门出现合并或工作职能发生重大变化、个人职位发生变动等原因导致工作内容发生变化，可在报考评委同意后对部门/个人绩效考核指标进行调整。部门/个人绩效考核指标进行调整时部门负责人（涉及部门指标调整）或员工（涉及员工个人指标调整）填写部门/个人KPI修正表（见附件3），经考评委或人力资源部审批后按修正后的指标或指标考核标准执行。2、绩效辅导与监控2.1绩效目标实施过程中考核者要时刻关注被考核者的表现和行为，记录可对绩效结果达成造成一定影响的关键事件与行为表现，注重与被考核者之间的交流与沟通，及时为其提供支持与辅导，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质。2.2部门或员工在执行绩效计划过程中，若遇到困难、需寻求一定资源帮助或指导时，可直接与考核者或人力资源部进行沟通。考核者有帮助其解决与工作有关的疑问及提供相关合理资源的义务，人力资源部有解答与绩效技术层面有关疑问的义务。 2.3在绩效监控阶段，管理者主要承担两项任务：一是通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持，并修正工作任务与目标之间的偏差；二是记录工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提供信息。3、绩效考核3.1部门考核评价部门考核无自评，由考评委对于被考核部门进行绩效评定，所评定分值为部门最终绩效的得分。3.2员工考核评价针对员工考核，首先被考核者在个人KPI考核表上进行自我评估。部门负责人在参照被考评人自评基础上，根据被考评人考核期内工作绩效表现对被考核人进行考评，经分管领导审核后，报人力资源部备案。4、绩效反馈与沟通 4.1 考核期结束，考核者应及时与被考核者进行绩效面谈与沟通，绩效沟通主要由直接主管或部门负责人组织进行。沟通的主要内容应包括但不限于：总结绩效指标达成情况，肯定前期工作成绩，指出工作或能力的明显不足或缺失，明确下一阶段工作目标、重点努力方向和改进方法。 4.2 绩效沟通可以是当面交流、也可以是会议、电话或电子邮件交流，既可以单独交流，也可以集中交流，并填写绩效沟通面谈表，经双方签字确认后，存入绩效考核档案备案。5、绩效申诉制度5.1考核结束后，被考核者如对考核结果存有异议，可在考核申诉期内进行绩效申诉，申诉时申诉人需填写绩效考核申诉表（见附件4），说明绩效申诉事项及原因，并举证相关的绩效数据。5.2被考核者进行申诉，应首先向直接上级反馈并通过沟通方式解决；无法达成一致的，部门或员工有权向上一级领导或分管领导申诉；如果被考核者对上一级领导或分管领导考核结果仍有异议，应在接到考核结果的3个工作日内向人力资源部提出书面申诉，并附相关说明材料。人力资源部将申诉材料汇总后进行调查、协调和跟踪，并将调查结果和处理意见上报考评委批复。人力资源部在7个工作日内，向提起申诉的部门或员工个人答复最终结果。最终结果一经确定，不再更改。6、绩效结果审定6.1经考评委会议形成的部门绩效考核结果和部门负责人以上中高级管理人员的考核成绩，经考评委主任审批后报公司董事长最后批复，董事长有权根据企业实际经营情况和未来发展需要进行适当调整或修定，但修定幅度或人员不超过20%。6.2 部门负责人以下（不含）人员的考核成绩经分管领导审批后报人力资源部汇总存档。第三章 部门绩效考核 1、考核对象考核对象为公司各部门。2、考核周期业务部门采用月度考核与半年度考核相结合的方式，非业务部门采用季度考核与半年度考核相结合的方式。月度考核的考核时间为次月15日前进行；季度考核的考核时间为每季度结束后的15日内进行；半年度考核的考核时间为每半年度结束后的1个月内组织实施进行。3、部门考核流程3.1 制定部门KPI3.1.1考核期初，由公司考评委组织各部门根据公司下半年度经营目标和计划，制定各部门关键绩效考 核指标，同时指定数据提供部门和数据审核部门，并形成部门KPI考核表，经考评委审批后生效。3.1.2 部门KPI总分值为100分，各指标所占分值（权重）根据该项指标重要程度而设定。每个KPI的权重，最大的一般不超过40%，最小的一般不低于5%。若KPI数目太少或某个KPI权重过大，容易导致只抓一点，而忽略其它；若KPI数目太多或某个KPI权重过小，则容易分散重心。指标数量依据实际情况而定，一般以5-8项为宜，各项指标权重一般是5%的倍数，以方便计算。 3.1.3 部门KPI一经确定考核期内将不得更改。如果出现公司在考核期内经营计划、阶段性目标有重大修正，部门考核指标及其权重经分管领导审定，填写部门/个人KPI修正表，考评委同意后进行修正。3.1.4如在考核过程当中，有新单位或部门建立并需要考核的，需在其成立后的一个月内上报当年的计划和考核指标，否则该单位或部门考核分取所有参加考核部门的最低分；特殊情况经考评委同意，可免除当年考核。3.2 考核实施3.2.1部门绩效考核之前，由考评委召开考评会议，确定本次考核的具体时间和日程安排及其它事宜。由人力资源部依据考评会议决定，发布绩效考核通知。3.2.2人力资源部门组织相关职能部门、生产部门和业务部门收集整理考核数据。数据提供部门对被考核部门考核结果数据的真实性负责，并及时收集所需提供和审核的数据，坚决杜绝为应付考核而临时拼凑数据的行为。每次考核开始后，数据提供部门应在规定时间内将考核数据提交人力资源部，由人力资源部汇总后转交数据审核部门予以核对。3.2.3人力资源部将收集考核数据提交数据审核部门审核。数据审核是保证部门考核能够公平、公正开展的基本保障。数据审核部门承担数据审核责任有以下两种情况：情况一，数据审核部门同样拥有考核数据信息，可以直接对数据提供部门所提交数据进行验证分析。情况二，当数据提供为单一来源时，数据审核部门可采取抽查数据原始资料的方式来保证数据真实性。3.2.4考评委召开考评会议，对各考核单位的考核结果进行审议，同时接受被考核部门的解释与说明，对考核中出现的问题予以决策。3.2.5人力资源部按照部门绩效考核指标及其计算方法计算部门绩效考核结果并上报考评委审批。如有疑问，考评委根据需要向被考核部门、数据提供部门或数据审核部门提出质询，被质询部门应在3个工作日内给予合理性解释。3.2.6 部门绩效考核结果必须以考评会议的方式通过，并向各部门负责人转发本部门详细考核结果（含各项指标得分）。申诉期限过后，考核汇总结果以考评委名义在公司范围内公布，作为后续奖惩管理的依据。4 免考说明 4.1考核时成立部到3个月的新建部门，可以不参与考核。4.2因部门性质特殊、部门工作在考核期内发生重大变化、部门考核条件不成熟的部门，经考评委批准后，可以不参加考核。4.3免考部门考核成绩，取所有参考部门的平均值。第四章 员工绩效考核1、考核对象分类根据员工工作性质、岗位职级和工作特点不同，对公司不同层级员工分别采用不同的考核方式，具体如下：层级考核周期考核内容绩效得分计算公式考评人审核人高管人员副总监以上人员半年度所分管体系或部门半年度考核KPI、年度述职、民主评议所分管体系或部门半年度考核成绩加权平均值70+年度述职20+民主评议10考评委职能部门经理级 一级部门经理（含主持工作的部门副经理）月度/季度部门 KPI部门KPI考核成绩分管领导考评委半年度部门KPI、年度述职、民主评议半年内部门月度/季度考核成绩平均值70+年度述职20+民主评议10 考评委主管级人员- 非部门负责人月度/季度岗位KPI岗位KPI考核成绩直接上级分管领导半年度岗位KPI、能力素质半年内岗位月度/季度考核成绩平均值80+能力素质考评20（业务）直接上级分管领导半年内岗位月度/季度考核成绩平均值70+能力素质考评30（非业务）直接上级分管领导一般员工月度/季度岗位KPI岗位KPI考核成绩直接上级上级领导半年度岗位KPI、能力素质半年内岗位月度/季度考核成绩平均值70+能力素质考评30（业务）直接上级上级领导半年内岗位月度/季度考核成绩平均值60+能力素质考评40（非业务）直接上级上级领导注：1、公司高管（副总监以上）暂不实行月度/季度考核，只实施半年度考核。2、业务部门员工实行月度考核+半年度考核的考核方式，非业务部门员工实行季度考核+半年度考核的考核方式。 2、员工绩效考核流程2.1 月度/季度考核2.1.1职能部门经理级 一级部门经理（含主持工作的部门副经理）此部分人员的考核内容一般为部门KPI（见部门KPI考核表）。其考评由分管领导负责，考评委审核，形成考核成绩汇总表（附件5），经考评委经批准后，将考核结果反馈给相关考核人及被考核人，同时报人力资源部与财务部备案。2.1.2主管级人员（非部门负责人）与一般员工此部分人员的的考核内容一般为岗位KPI（见岗位KPI考核表）。其考评由被考核员工的直接上级负责，上级领导审核，形成考核成绩汇总表后，将考核结果反馈给相关考核人及被考核人，同时报人力资源部与财务部备案。2.2半年度考核2.2.1高管人员（副总监以上人员）与职能部门经理级此部分人员的的半年度考核包括所分管体系或部门半年度考核KPI、年度述职、民主评议三方面。其考评由考评委负责，人力资源部组织数据的收集、述职会与民主评议的进行，考核成绩汇总形成考核成绩汇总表、经考评委审批后，将考核结果反馈给相关考核人及被考核人，同时报人力资源部与财务部备案。2.2.1.1 述职会述职会一般在一个考核周期结束后两周内由人力资源部组织进行。述职会主要包括：半年度部门绩效目标达成情况、下一考核周期工作计划和管理改进等。管理改进主要包括流程建设、人才培养和团队建设、个人素质能力提升等内容，由考评委负责评估，详见人员述职表（见附件6）。 2.2.1.2 民主评议民主评议是基于对管理者的360度考评，通过对被考评人的管理技能、专业知识、个人行为、心态素质、员工管理等方面的评价（上级、下属、同级）来考察被考评人的综合管理能力和素质。民主评议由人力资源部门，组织被考评人的上级、下属或同级对被考评人进行评价（原则上按比例进行，根据其管理幅度，评议人数一般为6-8人）。民主评议内容见管理人员民主评议表（见附件7）。2.2.2 主管级人员（非部门负责人）与一般员工此部分人员的考核包含岗位KPI、能力素质考评（见附表8员工能力素质考核表）两项。考核先由员工做半年度总结、岗位KPI与能力素质考评方面的自我评估，然后由直接上级考核，形成考核成绩汇总表，经上级领导审核，将考核结果反馈给相关考核人及被考核人，同时报人力资源部与财务部备案。第五章 考核激励与考核结果的运用1.激励原则与依据1.1以员工考核成绩、绩效等级、绩效系数为依据制订激励措施， 以公司绩效系数调节员工绩效奖金；1.3经审定同意免除考评的部门，其部门全年考核结果系数，不得超过所有参加考核部门全年考核结果系数的平均值；1.4经审定同意免除考评的个人，其个人在所在部门内部等级系数不得超过该部门其他所有被考核个人等级系数的平均值；2. 员工考核得分对应的绩效等级及绩效系数 在公司内所有参加考核的员工，根据其绩效考核的得分（得分由百分制计算得出）分为五个等级（A级优秀、B级良好、C级合格、D级需改进、E级不合格），所处等级不同，所对应的绩效系数亦不同。员工月度与季度绩效考核采用自然考核成绩计算，半年度考核按正态分布方式强制执行，比例为1：2：4：2：1。A级-优秀（考核分数95分以上，含95分）(系数为1.2) ； B级-良好（考核分数90分以上，含90分） (系数为1.1) ； C级-合格（考核分数80分以上，含80分）（系数为1.0）； D级-需改进（考核分数70分以上，含70分）（系数为0.9）； E级-不合格（考核分数70分以下，不含70分）（系数为0.8）3. 考核结果的应用（1）作为绩效奖金发放的依据； （2）作为核定员工薪资等级与薪资调整的依据；（3）作为员工职务升降、岗位调整、末端淘汰的依据；（4）制定员工工作业绩改进计划的依据；（5）制定员工培训计划与职业发展规划的依据。4. 绩效奖金计算公式4.1月度/季度绩效奖金=员工月度/季度绩效奖金基数实际考核所得绩效系数 4.2半年度绩效奖金=员工半年度绩效奖金基数实际考核所得绩效系数公司绩效系数4.3公司绩效系数由公司销售目标达成率情况确定，具体如下：销售目标达成率（设为X）X100%90%X100%80%X90%70%X80%X70%公司绩效修正系数1.21.110.90第六章 附 则1、 解释权本制度的解释说明权归公司人力资源部。2、 实施细则本制度的未尽事宜及相关实施细则，由人力资源部及时补充。3、修改、废除权本制度由人力资源部修改、废除，经考评委审批确认后生效。4、 实施时间本制度的实施时间由考评委审议通过后方可生效。5、 附件附件1：部门KPI考核表附件2：个人KPI考核表附件3：部门/个人KPI修正表附件4：绩效考核申诉表附件5：考核成绩汇总表附件6：人员述职表附件7：管理人员民主评议表附件8：员工能力素质评估表 附件1： 部门KPI考核表 部门： 考核周期：月度 季度 考核期间：2008年 月 至 月序号考核指标 考核指标标准分值实际达成情况数据来源审核部门考核得分12345678910合计分值100分合计得分部门负责人签字及日期：_ 分管领导复核及日期： _ 考评委审批及日期：_附件2： （月度/季度）岗位KPI考核表被考核人： 所在部门： 岗位： 考核周期： 月度 季度 考核期间：2017 年_ 月至_ 月考核指标权重评分标准考核评定考核人考核得分考核系数KPI指标被考核人确认： 分管领导审核人 ： 分管副总审批： 合计得分：附件3： 部门/岗位KPI修正表 类别： 部门考核 岗位考核 部门： 部门负责人： 考核周期：月度 季度序号原KPI指标修正KPI指标修改原因与理由名称考核标准数据来源权重名称考核标准数据来源权重12 3部门负责人意见：分管领导意见：考评委审批意见：最终修订结果：附件4： 绩效考核申诉表申诉人姓名： 部门： 职位： 考核时间： _ 年_ 月序号申诉事项申诉理由事实依据123部门负责人及分管领导意见：人力资源部意见：考评委审批意见：最终处理结果：附件5： 考核成绩汇总表部门： 考核期间：序号姓名岗位考评成绩评定等级考评系数备注注：评定等级分为优秀、良好、合格、需改进、不合格等5个等级，其对应系数分别为1.2、1.1、1.0、0.9、0.8。制表人及时间： 审核及时间： 考评委审批及时间： 附件6： 人员述职表 考评期间：2017年姓名部门职位半年度述职报告（50分）具体阐述（半年度部门绩效目标达成情况，可附页）：半年度个人自评在这半年中，您哪方面的工作最出色？在这半年中，您觉得哪方面做得还有欠缺？您认为您的个人素质和能力方面还须怎样提升？您希望得到哪些帮助和支持？自评： 优秀 良好 合格 尚待改进 被考评人签名：人员述职表（续）管理改进（50分）序号项目权重相关项目及完成情况考评委评分1部门流程及系统建设2人才培养和团队建设3部门沟通协调和合作5个人素质和能力提升半年度述职成绩述职报告评分管理改进评分综合得分评定等级考评委评语： 考评委主任签名： 日期：附件7： 管理人员民主评议表部门： 被评议人姓名： 被评议人职位： 【说明：此评议表为无记名评议，请评议人公正、公平、真实地填写评分标准1、未达到要求，2、勉强达到要求，3、达到要求，4、超越要求，5远超要求】一、你认为你的部门主管的管理能力如何？（15分） 1、工作中能否以身作则 5 4 3 2 12、在落实工作当中，能否合理分配工作 5 4 3 2 13、在接到任务时，能否鼓励同事积极参与 5 4 3 2 1二、你认为你的部门主管的团队导向能力如何？（15分）1、部门内部是否配合默契 5 4 3 2 12、部门内部是否比较团结 5 4 3 2 13、在激烈的竞争当中，是否能保持内部的强大的士气 5 4 3 2 1三、你认为你的部门主管的人际关系能力如何？（15分）1、与相关部门的领导和同事的工作关系处理水平 5 4 3 2 12、与部门内外同事的关系能否处理得当并促进团结 5 4 3 2 13、提升部门内部的同事激情，达到鼓舞士气的目的 5 4 3 2 1四、你认为你的部门主管的思考能力如何？（10分）1、当工作出现问题时，能否迅速寻求原因 5 4 3 2 12、在部门内部开展工作时，是否有较强的系统化思考能力 5 4 3 2 1五、你认为你的部门主管的业务技能如何？（15分）1、你的主管专业技能如何 5 4 3 2 12、你的主管创新能力如何 5 4 3 2 13、你的主管预先防范的能力如何 5 4 3 2 1六、你认为你的部门主管对部门内的人力发展规划能力如何？（15分）1、当你工作出现困惑时，你的主管是否适时协助你解决问题 5 4 3 2 13、你的主管对部门内部的同事进行工作辅导的情况如何 5 4 3 2 1七、你认为你的部门主管学习精神如何？（10分）1、你觉得你的主管在吸收新的知识的投入大吗 5 4 3 2 12、你觉得你的主管在自我挑战方面如何 5 4 3 2 1八、你认为你的部门主管敬业精神如何？（10分）1、你觉得你的主管热忱其本身的工作吗 5 4 3 2 12、你觉得你的主管对企业的忠诚度如何 5 4 3 2 1附件8： 员工能力素质评估表姓名部门岗位日期类别考评项目权重项目描述差（D）一般（C）良好（B）优秀（A）自评得分上级评分-1012345678910岗位技能执行力10%能否贯彻执行公司各项规章制度和决定不能有效贯彻执行公司各项规章制度和决定基本能够贯彻执行公司各项规章制度和决定一贯能够贯彻执行公司各项规章制度和决定一贯能够较好贯彻执行公司各项规章制度和决定，并能不断找出不足，进而提升团队业绩判断能力 8%对事物、现象的甄别与断定的能力各方面判断力都很一般只能判断一些简单事物、现象具备综合分析、判断的能力，对工作有所帮助判断迅速、准确且富有远见