【营销制度】集团战略投资管控制度与操作流程.doc

目目 录录 第一部分第一部分 管控制度管控制度3 经营计经营计划管理制度划管理制度3 第一章 总 则3 第二章 经营计划管理组织体系3 第三章 经营计划编制4 第四章 计划指标管理5 第五章 经营监控与偏差分析6 第六章 附 则7 附件一：经营计划模版8 附件二：天汉集团主要计划管理会议汇总表13 附件三：集团经营分析报告模版16 附件四：二级子公司月度经营统计分析报表21 二二级级子公司子公司经营统计经营统计分析管理分析管理办办法法24 第一章 总则24 第二章 统计分析报表的管理与分工25 第三章 统计资料的提供、积累和保管.25 第四章 统计数字差错的订正25 第五章 文字说明与分析报告26 第六章 统计分析纪律26 第七章 附则26 二二级级子公司子公司经营责经营责任任书书管理管理办办法法27 第一章 总 则27 第二章 经营责任书的制定27 第三章 经营责任书的签订30 第四章 经营责任书过程控制30 第五章 绩效评定办法31 第六章 业绩考核后续管理工作32 第七章 附 则33 附件：天汉集团经营责任书34 二二级级子公司年度子公司年度经营责经营责任合同模板任合同模板36 对对外投外投资资管理管理办办法法43 第一章 总 则43 第二章 对外投资方向和标准43 第三章 对外投资权限与审批决策程序44 第四章 股权处置的管理45 第五章 对外投资和股权处置管理职责46 第六章 考核与监督47 第七章 附则47 第二部分第二部分 操作流程操作流程48 1.行业分析流程48 精选资料 可修改编辑 2.战略规划管理流程50 3.年度经营计划管理流程52 4.经营责任书制定流程54 5.经营计划监控流程55 6.对外项目投资决策流程57 7.内部规模以上投资项目管理流程58 精选资料 可修改编辑 第一部分第一部分 管控制度管控制度 经营计经营计划管理制度划管理制度 第一章第一章 总总 则则 第一条第一条 为了加强 集团经营计划管理，促进集团快速健康发展，特制定 本制度。 第二条第二条 集团经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经 营计划三个层次；纵向划分为集团计划、集团总部职能部门计划、二级子公司计划 等层次。 第三条第三条 集团建立“上下结合拟定、推进计划”的计划管理体系，按照 PDCA（计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。 第四条第四条 本制度适用于天汉集团。 第二章第二章 经营计经营计划管理划管理组织组织体系体系 第五条第五条 集团战略投资部是计划的归口管理部门，负责编制公司年度经营 计划、季度经营计划与月度经营计划，对集团计划进行综合平衡，监督检查计划 执行情况，负责计划的调整，并组织考核。 第六条第六条 战略投资部组织召开年度、季度、月度经营计划会；年度、季度经 营计划会由集团总裁、副总裁、二级子公司总经理、集团总部各职能部门总经理 精选资料 可修改编辑 组成；月度经营计划由集团总裁、副总裁和战略投资部总经理、财务管理部总经理 组成。 第七条第七条 集团各职能部门根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本 部门年度、季度、月度计划并组织实施。 第八条第八条 二级子公司依据集团年度、季度、月度经营计划分别制定各自年 度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。二级子公司下属单位根据二级子公 司经营计划层层分解落实计划指标。 第九条第九条 经营计划会以季度为单位考核集团总部职能部门、二级子公司经 营计划完成情况，考核结果与职能部门、二级子公司的薪酬挂钩。 第十条第十条 经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级 管理人员必须重视，禁止弄虚作假。 第三章第三章 经营计经营计划划编编制制 第十一条第十一条 根据集团发展战略与上年度经营计划的执行情况，战略投资部组 织编制公司年度经营计划。 第十二条第十二条 集团每年 10 月中旬开始组织编制下一年度经营计划，具体流程见 附件一： 第一步：集团总裁组织年度经营计划启动会，审视集团战略，通过对历史业 绩的回顾和未来发展趋势的预测，确定下一年度的主要经营目标； 第二步：集团各下属单位结合自身状况就本单位下一年度经营计划提出建 议； 精选资料 可修改编辑 第三步：战略投资部根据公司发展战略、本年度经营计划执行情况、各下属 单位经营计划建议编制公司下一年度经营计划草案； 第四步：经营计划会对战略投资部编制的经营计划草案进行审核、综合平 衡和调整补充； 第五步：战略投资审核确定公司年度经营计划，经营计划的模版见附件二； 第六步：董事局审批公司年度经营计划； 第七步：集团职能部门、各二级子公司负责逐层分解、落实集团确定的本职 能部门或本单位年度计划。 第十三条第十三条 战略投资部根据董事局审批的公司年度经营计划指导集团职能部 门、二级子公司编制集团职能部门、二级子公司年度经营计划（可参考集团经营计 划的模版编写）、年度工作计划，经过战略投资委员会审议修正通过后组织实施。 第十四条第十四条 董事局根据公司年度经营计划与总裁签订集团年度经营目标责任 书；总裁与二级子公司总经理签订二级子公司年度经营目标责任书，责任书的签 订详见天汉集团二级子公司经营责任书管理办法。 第十五条第十五条 战略投资部根据年度经营计划与上季度计划完成情况在上季度末 编制集团季度经营计划。 第十六条第十六条 集团二级子公司、职能部门根据集团季度经营计划、本部门年度 计划、本部门上季度计划完成情况在上季度末组织编制本部门季度经营计划。集 团季度经营计划、各部门季度经营计划经过经营计划会讨论通过后实施。 第十七条第十七条 战略投资部根据集团季度经营计划与上月计划完成情况编制集团 月度经营计划，经月度经营计划会议讨论通过后实施。 精选资料 可修改编辑 第十八条第十八条 集团二级子公司、各职能部门根据本部门季度经营计划、上月计 划完成情况，参照集团月度经营计划组织编制本部门月度计划并组织实施。 第十九条第十九条 如遇特殊情况集团年度经营计划可于年中调整一次，调整计划须 经集团董事局批准。 第四章第四章 计计划指划指标标管理管理 第二十条第二十条 经营计划所规定的各项计划任务应以计划指标来表示。计划指 标是公司在计划期内生产经营活动方面应该达到的目标和水平。 第二十一条第二十一条 计划指标参照同行业水平与公司历史水平来确定。计划指标要 具有激励性，需经过努力才能实现。 第二十二条第二十二条 计划指标应当尽量采用定量指标。 第二十三条第二十三条 公司计划指标必须进行层层分解，层层落实。分解指标必须和总 指标保持平衡、衔接，分解指标执行情况在每月经营计划会上进行反馈。 第二十四条第二十四条 公司自上而下建立计划指标管理体系，计划指标实行分级归口 管理。公司指标(总指标)由战略投资部负责汇总、上报和下达，各二级子公司相关 计划管理部门归口管理。总裁对集团指标负责，各级部门负责人对本部门指标负 责。 第二十五条第二十五条 公司计划指标经董事会批准后，必须严格执行，各归口部门和执 行单位不得随意修改。 第二十六条第二十六条 确有特殊情况需要调整计划指标，必须向战略投资部提出申请， 并详细说明原因（包括计划的执行情况），经经营计划会讨论通过。调整公司年度 经营计划指标须报集团董事会批准。计划指标调整未批准之前，按原计划执行。 精选资料 可修改编辑 第二十七条第二十七条 调整年度计划指标应当提前一个季度申请，调整季度计划指标 应当提前一个月申请。 第二十八条第二十八条 调整某项计划指标时如需同时相应调整其它有关计划指标，应 一并申请，以保证计划的平衡、协调。 第二十九条第二十九条 调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律 按原计划指标考核。 第五章第五章 经营监经营监控与偏差分析控与偏差分析 第三十条第三十条 经营目标设定后，通过定期的经营计划监控及时发现可能存在的 偏差并采取相应举措，确保公司经营计划受控及目标的最终实现。 第三十一条第三十一条 集团的经营计划监控由战略投资部牵头组织，并负责跟踪、分析、 报告公司计划的执行情况，各职能部门及二级子公司提供数据支持和专业分析。 集团经营分析报告模版见附件三。 第三十二条第三十二条 二级子公司每月以书面形式报告一次计划任务的完成情况。特 殊事项需要缩短报告周期的，由经营计划会决定。报告的模版见附件四二级子公 司月度经营统计分析报表，对经营统计的要求见天汉集团二级子公司经营统计 分析管理办法。 第三十三条第三十三条 经营分析必需以严谨、有深度的分析为基础，不能重“数量”轻 “质量”，为分析而分析，简单罗列数据，并针对出现的偏差和问题要提出改善 的建议及下一步行动计划，明确相关责任人和时间要求。 精选资料 可修改编辑 第三十四条第三十四条 当出现轻微偏差，二级子公司应向集团总部说明发生原因并提 出整改计划，集团随时监督检查计划的执行情况，发现问题应及时采取有效措施 予以解决，以保证计划的顺利完成。 第三十五条第三十五条 当经营出现较为严重的偏差，责令经营单位总经理述职，限期进 行整改。 第三十六条第三十六条 当经营偏离目标非常严重时，责令经营单位总经理述职，集团成 立专门小组协助进行整改。 第三十七条第三十七条 偏离程度的判断标准，根据各二级子公司的实际经营情况和经 营计划目标以及整体发展战略的要求确定。 第三十八条第三十八条 检查计划执行情况，应当充分利用统计报表、会计报表、业务报 表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。 第三十九条第三十九条 集团总裁每季度对集团计划执行情况考核一次。战略投资部会 同人力资源部提供数据支持。 第六章第六章 附附 则则 第四十条第四十条 本办法经集团董事局批准后发布执行，集团战略投资部负责制 订、修改并解释。此前有关集团对二级子公司管理的规定，凡与本办法有抵触的， 均依照本办法执行。 第四十一条第四十一条 本办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和集团的有关规定。 第四十二条第四十二条 本办法从下发之日起执行。 精选资料 可修改编辑 附件一：附件一：经营计经营计划模版划模版 一、企一、企业业内部内部环环境分析境分析 1. 经营绩效与潜力分析 （1）经营绩效分析 经营绩效一般以收益性和成长性两个项目进行分析。 A、收益性分析 在企业经营中，是否取得利益的分析是一切分析的基础，即所谓的收益性分 析。具体而言，就是掌握企业的收益结构，把握其利益源泉与成本结构的特性，对 投下资本的收益力进行评估。 B、成长性分析 至少以三年期间或五年期间企业的变化来观察其成长。企业成长的指标通常 都采用销售额、总资本、固定资产、营业利润以及从业人数等为指标。需要注意的 是，企业成长不单是规模的扩大，自有资本的增加，还必须强化实际经营能力的 提高。 （2）经营潜力分析 企业的经营潜力可从销售力、技术力、生产力和文化力四个方面加以判断。 A、销售力：可从营销政策的适应性和推进状况、顾客结构、营销部门的组织 活力、市场开拓能力以及营销管理能力等方面加以考察。 B、技术力：技术力可从企业的技术资源和开发能力（开发领域和人才）两方面 加以分析。 C、生产力：企业生产力可从生产系统、产品竞争力、制造品质和生产计划性 等方面加以分析。 D、文化力：企业文化力可从企业经营决策的知识化、企业运作的创新化、员 精选资料 可修改编辑 工行为的规范化等方面考察。 2. 财务分析 财务分析的目的是综合判断企业经营的好坏，并可简单归纳为“企业是否顺 利成长？”、 “企业收益性如何？”、 “企业经营是否稳健、安全？”等，注重从整体上把 握经营全局。分析工具上可以采用财务“五力”指标雷达图和杜邦分析系统进行整 体性财务分析。 3. 管理分析 企业管理现状的分析可从以下方面进行展开： （1）管理制度：企业管理的制度平台是否建构，其执行效率和实用性分析。 （2）经营计划性分析：企业经营计划的制定、展开、实施与达成状况的分析与 检讨。 （3）功能模块分析：对生产、品质、成本、交期、服务等功能分别检讨。 （4）部门建设分析检讨：对生产、营销、人力资源、研发、财务、企划等部门的 效率、管理水准和管控能力的分析与检讨。 （5）信息系统的分析：数据化管理程度，以及信息系统是否适合企业业务发展 等方面进行检讨。 （6）组织分析：从组织结构的适应性、组织适应性等方面检讨。 4. 企业内部环境分析的总结 企业内部环境分析虽然是立足企业自身的内部分析，但在发掘企业强弱势因 素的时候，还要注重同主要竞争对手及同业情况进行比较。一般来讲，企业内部 强弱势总结不易太多，找出关键优势和改善点即可。 二、外部二、外部环环境分析境分析 1. 行业发展状况：行业销售规模（数量、价格）、增长率，细分市场（公司产品） 销售规模、增长率，产品技术的改进、工艺技术的改进。 精选资料 可修改编辑 2. 客户的状况：客户数量的变化，客户的发展状况，客户需求的变化，客户最 关注的产品性能、服务方面。 3. 供应商状况：主要原材料供应商数量的变化，供应商的发展状况，供应成 本方面的变化、原材料性能质量方面的变化、付款条件的变化。 4. 竞争者状况：主要竞争者市场份额的变化，竞争者研究开发方向和进展， 竞争者的产能规模，销售价格，销售条件的变化，竞争者的基本策略。 5. 潜在的市场进入者 6. 替代品的威胁 7. 机会与威胁：以上方面对公司而言的机会和威胁 三、三、计计划的假划的假设设前提前提 计划是面对不可知的未来而拟订的，因此在进行决策时，必定会面对一些不 可控制的因素，而这些不可控制的因素却和规划的未来息息相关，所以，必须先 做一些假设，即设定计划的前提。 基本上，当一些重要因素和决策有关，而这些重要因素的变动，不是企业所 能控制的时，就必须做一些假设及说明计划是在什么前提下进行的。因为计划本 身除引导资源的投入外，还具有控制的功能，若计划有明确的假设及前提，日后 的状况若与假设发生超过一定幅度的差异时，便能迅速评估及修正计划。 一般常见的假设，例如： 1、通货膨胀率不超过 4% 2、人民币对美元的汇率维持在 - 元之间 3、原辅料价格维持去年相同水平 4、行业目前没有发生价格战的条件 5、新厂将在明年六月份增加 50%的产量 四、公司四、公司经营计经营计划划 精选资料 可修改编辑 1. 公司主要经营指标的目标（销售收入、经营利润、净利、现金等），竞争策略， 关键成功因素，面临的主要风险，拟采取的重大措施。 2. 销售计划目标的分解（分别按产品、地区、客户、时间分解），实现目标的措 施（广告、销售政策、经销商、网上销售等）及进度安排，资源需求（人员、培训、预 算）。 3. 年度技术研究开发重点，新产品开发计划，现有产品技术改进目标与措施， 新技术如何引进，成熟技术如何转移出去，如何支援相关部门，打算增加哪些新 设备，与哪些单位技术合作，人员、培训、预算等进度安排。 4. 生产线如何安排，设备要不要更新，是否要扩厂，新厂如何设计，是否要海 外设厂，生产自动化的程度与新生产技术的研究，竞争者以何种生产策略致胜， 外包、内制程度，内外包策略，如何辅导协作厂，产能如何配合，工艺如何改良， 如何应付多品种、小批量，工程师、技工如何训练，怎样招募，库存如何降低，如 何降低成本，生产如何组织，如何提高生产力，预算情况如何。 5. 质量：如何降低出错率，质量如何改进，一次交检合格率要达到什么水平， 如何控制外协件质量，质量体系建设的推进等。 6. 采购：网上采购，自制、外购的程度，种类，价格变动，数量折扣，付款折扣， 如何适时交货，安全库存量多少，如何电脑管理，原料如何标准化、明确化，仓储 管理如何自动化，如何降低材料成本，是否有取代品，如何节省材料运输成本，如 何节省材料储存空间，如何掌握货源，是否寻找长期性合作伙伴，采购人员如何 规范，训练，采购部门的组织，预算，竞争者的采购策略。 7. 财务：资金筹措、资本结构、资金应用、盈余分配、风险规避、企业价值管 理、现金流量如何管理；会计表达、税务规划、汇率管理等原则如何；应收、应付账 款的条件；如何使会计资料更能成为有效管理的工具；财务部门的人员、培训、预 算；如何配合公司的成长需要。 8. 成本管理：如何控制成本；如何完善成本核算；如何制订生产产品所发生的 直接材料、人工、及制造费用，销售所发生的销售费，职能部门为管理发生的管理 费用三项费用指标。 精选资料 可修改编辑 9. 投资计划：新建投资；在建投资；固定资产更新；技术改造；零星固定资产； 设备投资；其他投资支出（包括项目型投资等）。 10. 人力资源：公司人力资源政策和人事管理制度的制订情况与执行，干部 管理能力、专业技能的开发和员工培训的计划，干部和技术人员梯队建设，部门 之间、上下级之间、与外部相关机构的沟通，员工满意度的改善，工资、奖金、福 利、报酬分配，开发、培训等费用预算。 11. 安全管理：安全管理体系的健全情况，火灾事故，重大治安案件，千人负 伤率，重伤以上事故，特种作业人员持证率，重大交通事故，安全合格班组达标率 等都要达到什么样的安全目标。 12. 行政：管理规章、表格、流程的修改补充计划；机密文件的处理；企业文 化、提案制度、内部沟通渠道的建立；法律事件的处理；OA 规划；本部门的组织、 发展、预算；如何加强知识产权的保护。 五、主要五、主要风险风险及防范及防范举举措措 影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措： 风险因素影响领域 可能发生的概 率 消除/减低影 响的措施 责任部门/责 任人 精选资料 可修改编辑 附件二：天附件二：天汉汉集集团团主要主要计计划管理会划管理会议汇总议汇总表表 会会议议 名称名称 会会议议内容内容参会人参会人员员召开召开时间时间会会议议目的目的 组织组织 部部门门 会会议议 主持主持 准准备备材料材料会后事会后事项项备备注注 年度年度 经营经营 计计划划 与与财财 务预务预 算算质质 询询会会 1 总裁介绍公司总体财 务目标期望； 2 战略投资部负责人介 绍集团总体财务目标并向 各单位初步分解； 3 各二级子公司/职能部 门呈报各自经营计划和财 务预算，接受与会人员质 询； 4 明确各二级子公司/职 能部门需要修改的要点及 时间表。 总裁、副总裁、 集团总部各职 能部门总经理、 各二级子公司 负责人（下属 单位预算与经 营计划相关人 员可以在本单 位质询时参加） 12 月中， 1-2 天 对公司以及各二 级子公司/职能 部门的年度经营 计划和财务预算 进行质询，提出 修改意见，确保 各二级子公司/ 职能部门经营目 标的切实可行， 保证公司整体目 标的实现。 战略 投资 部 总裁1 战略投资部下 达公司总体财务目 标；（提前 4-5 周） 2 战略投资部下 达会议议程及规则， 材料要求；（提前 3 周） 3 各二级子公司/ 职能部门经营计划 和财务预算。 （提前 1 周） 按修改要点和规 定时间表进行修 改，战略投资部 跟踪进度，总裁 审核，由董事局 最终审批。 经营计划 和预算制 订过程中 包括启动 会、中间 的各种沟 通会议等 精选资料 可修改编辑 集集团团 季度季度/ 年度年度 业绩业绩 监监控控/ 考核考核 会会 1 战略投资部负责人介 绍上一季度经营计划与预 算完成情况，总结分析差 距； 2 对各二级子公司的计 划和预算完成情况进行汇 报，揭示问题，责成解决； 3 总结会议达成的需要 解决的问题，明确改进目 标。 总裁、副总裁、 集团总部各职 能部门总经理 季度会议 四、七、十 月中旬 1 天 年度会议 一月下旬 1-2 天 对前一季度各单 位计划完成情况 进行考核，及时 发现和解决经营 中潜在的问题。 战略 投资 部 总裁1 战略投资部在 每月初完成季度计 划完成情况表； 2 战略投资部在 会前 3 天对本季度 计划完成情况做出 差距分析并找出主 要疑点； 3 各单位提前 1 周作出对自己的计 划完成情况的差距 分析和解决的拟用 举措。 1 战略投资部 负责人总结、下 达会议结果、会 议责成解决事 项和负责人； 2 战略投资部 跟踪以上事项 的完成情况，及 时向有关部门 通报； 3 人力资源部 统计、记录考核 结果。 季度季度 经营经营 计计划划 会会 讨论确定季度经营计划。同上每季度末确定下一季度经 营计划 同上同上1 战略投资部提 前 1 周下达公司季 度经营计划； 2 各单位提前 3 天提交本单位计划。 各单位落实实施 月度月度 经营经营 计计划划 会会 讨论制定月度经营计划总裁、副总裁、 战略投资部、 财务管理部负 责人 每个月底确定月度经营计 划 同上同上战略投资部提前 3 天提交月度经营计 划 确定经营计划， 各单位落实计划。 精选资料 可修改编辑 专题专题 会会议议 讨论公司经营中遇到的问 题 集团总裁、副 总裁、战略投 资部、财务管 理部负责人、 有关部门负责 人列席 不定期总裁总裁 注： 1、本表只列举公司重大的计划管理会议，未包括日常经营过程中的沟通协调会议； 2、3、6、9 月度计划会可以与季度计划会合并； 3、二级子公司参照集团计划管理会议的要求作出相应安排。 精选资料 可修改编辑 附件三：集附件三：集团经营团经营分析分析报报告模版告模版 前言前言 经营计划分析是天汉控股二级子公司实现年度经营计划、贯彻落实公司 核心价值，从而最终实现公司战略目标的重要手段。经营目标设定后，定期的 经营计划分析有利于及时发现可能存在的偏差并采取相应举措，确保公司经 营业绩受控及目标的最终实现。 集团的绩效监控由战略投资部牵头组织，各职能部门及二级子公司提供 数据输入和专业分析。 经营分析必需以严谨、有深度的分析为基础，并针对出现问题提出改善 建议及下一步行动计划，明确相关责任人和时间要求。 本报告主要提供给公司领导层决策分析用。 关于填写关于填写经营经营分析分析报报告的告的总总体要求体要求 1. 经营分析报告是服务于集团经营目标监控目的，结合公司实际经营情况进 行。因此分析报告不能重“数量”轻“质量”，为分析而分析，简单罗列数据、 职能部门/二级子公司完成的工作任务，对经营情况的分析和问题的解决方 案才是分析报告关注的重点。 2. 战略投资部需要加强对各职能部门/二级子公司分析报告的理解和研究，加 强与各部门/二级子公司的沟通并结合相关建议得出综合结论。 3. 经营分析报告中应加强对影响公司运作的关键问题归纳及解决方案建议 的提出。分析报告必须形成明确结论，分析与建议举措之间必须具备关联 性。问题的解决方案不是就每一个问题孤立地谈改进举措或方案，而应综 精选资料 可修改编辑 合各职能部门/二级子公司的分析和建议形成总体解决方案建议，供公司领 导层决策参考。 4. 经营分析报告的内容前后必须口径统一、具备逻辑性。 精选资料 可修改编辑 集团主要指标完成情况 1、财务指标（财务管理部负责填写）(单位：万元) 计划值实际完成值与计划值偏差去年同期与去年同比增长率占年度计划比重 指标名称 当期累计年度当期累计当期累计当期累计当期累计累计 精选资料 可修改编辑 2、管理费用（由财务管理部负责填写） 单位：万元 序号项目预算 实际 计划完成 率 实际完成 率 偏差率 1 2 3 4 5 6 7 8 3、其他指标(由相关部门提供) 指标名称单位计划值实际完成值与计划值偏差 去年同期 二、非正常指标: 指超出指标偏差允许度的指标 实际完成值与计划完成值 差异 非正常指标名 称 绝对数百分比（%） 备注 精选资料 可修改编辑 三、其他需要进一步说明的指标：指某个指标的偏差允许度虽然在一个正常的范 围内，但其背后有特殊原因仍需要进一步说明 指标名称特殊情况说明备注 四、指标差异的原因分析及解决方案 五、集团总体经营情况说明 六、下期指标完成情况预测 七、其它需要分析的事项 八、集团月度重点工作回顾（行政管理部负责填写）：其来源是年度计划确定的每 月工作重点事项，分析过程中除说明月度工作重点事项有无完成外，还需要进一 步说明其完成的质量、存在的问题以及如何改进等。在表格填写过程中只需简要 描述，若需展开，则附在表格后面 精选资料 可修改编辑 类别 重点工作事项 完成或偏差情况偏差原因 九、下一步行动计划 （根据公司经营指标完成情况的分析，得到各职能部门/二级子公司对完成这些指 标的下阶段重点举措建议） 行动计划事项责任部门 所需资源（人/时间/ 资金等） 配合部门期限 精选资料 可修改编辑 附件四：二附件四：二级级子公司月度子公司月度经营统计经营统计分析分析报报表表 企业名称： 一、一、经营经营指指标标完成情况完成情况 1、经营指标完成进度 计划值实际完成值与计划值偏差 占年度计划比重 指标名称 当期累计 年度累计当期累计当期累计 2、与往年相比指标的变化情况 去年同期 与去年同比增长率 指标名称 当期 累计 当期 累计 二、偏差指二、偏差指标说标说明明 1、非正常指标: 指超出指标偏差允许度的指标 实际完成值与计划完成值 差异 非正常指标名 称 绝对数百分比（%） 备注 精选资料 可修改编辑 2、其他需要进一步说明的指标：指某个指标的偏差允许度虽然在一个正常的范围 内，但其背后有特殊原因仍需要进一步说明 指标名称特殊情况说明备注 3、指标差异的原因分析 三、本月三、本月经营经营及管理情况概述及管理情况概述 1 产品与服务市场分析 2 经营中面临的问题和困难 3 企业内部管理动态（大事记） 四、下月四、下月经营经营管理工作管理工作计计划划 1 工作计划的内容（包括上述面临的问题和困难的解决方案） 精选资料 可修改编辑 2 完成计划的相应措施或方法 3 希望集团及职能部门提供哪些方面的支持与服务 五、其他需要五、其他需要说说明的事明的事项项 企业经营负责人 填报人 时间 填报要求： 1、本表需要在次月 日前填写完毕并上报集团战略投资部； 2、经营分析报表不能重“数量”轻“质量”，为分析而分析，简单罗列数据以及完成 的工作任务，对经营情况的分析和问题的解决方案才是分析报表关注的重点。 精选资料 可修改编辑 二二级级子公司子公司经营统计经营统计分析管理分析管理办办法法 第一章第一章 总则总则 第一条第一条为进一步规范天汉集团对二级子公司的经营管理行为，有效地、科学 地开展统计分析工作，保证统计分析资料的准确性、全面性、与报送的及时性，提 高管理水平，制定本办法。 第二条第二条统计分析工作的基本任务是对企业的生产经营活动情况进行统计调查， 分析，提供统计资料，实现对经营计划的监督。 第三条第三条二级子公司实行按业务部门归口负责的原则，由集团战略投资部负责 组织领导和协调二级子公司经营统计分析工作。 第四条第四条二级子公司根据统计分析工作的需要以及统计业务的繁简程度，应指 定专职或兼职统计分析员。企业统计分析人员应保持相对的稳定，统计分析人员 调动工作时，事前必须征求战略投资部的意见，并要有适合的人员接替其工作。 第五条第五条涉及二级子公司日常运营管理的审批文件和文件资料统一上报到集团 战略投资部，由战略投资部根据需要，会签有关部门和主管领导审批后，下发二 级子公司执行。 第六条第六条统计分析文件要求定期上报，于每月 5 日之前向集团战略投资部上报 上月二级子公司经营统计分析报表。 精选资料 可修改编辑 第七条第七条本管理办法包括但不限于：二级子公司定期上报的经营统计分析报表、 日常经营管理审批文件及战略投资部要求提交的其他报表。 第二章第二章 统计统计分析分析报报表的管理与分工表的管理与分工 第八条第八条由战略投资部制订经营统计报表的格式，各二级子公司按报表要求， 定期向集团报送。 第九条第九条集团内统计报表如有个别项目需要修改时，由战略投资部直接通知填 报单位，并将修改后的式样备案。 第十条第十条为确保统计报表数字的正确可靠，下属各二级子公司部门领导和总经 理应对上报报表进行认真审查，方可向集团正式报送。未经二级子公司总经理签 字的报表，集团可视为无效报表。 第三章第三章 统计资统计资料的提供、料的提供、积积累和保管累和保管 第十一条第十一条集团所需要的统计数字，应由二级子公司专职或兼职统计人员负责提 供，以便克服使用统计数字的混乱现象。 第十二条第十二条集团下属各二级子公司应由统计人员将本单位的统计资料，采用卡片 或台帐形式，按月、季、年进行整理分类。集团不定期对二级子公司统计资料管理 情况进行检查。 第十三条第十三条各二级子公司编制的统计台帐和加工整理后的统计资料，必须妥善保 管，不得损坏和遗失。对已经过时的统计资料，如认为确无保管价值，应呈请本单 位主管领导核准，并经战略投资部会签后，方可销毁。 精选资料 可修改编辑 第四章第四章 统计统计数字差数字差错错的的订订正正 第十四条第十四条统计资料发出后，如发出错误，必须立即订正。集团发现数字错误时， 应立即通知填报单位订正，填报单位不得推诿或拖延。 第十五条第十五条二级子公司内部月报表发生数字错误时，应及时用电话或口头查询订 正，隔日发现差错时，应当在月报表上说明，以防误用。 第五章第五章 文字文字说说明与分析明与分析报报告告 第十六条第十六条文字说明与分析报告是统计报表的重要组成部分。分析报告须将当期 统计结果与上月，或上年同期作纵向比较，同时与计划、与同行业先进企业做横 向比较，分析问题产生的原因。 第十七条第十七条文字说明是统计分析的基础形式，必须根据统计报表中各项主要指标 反映的问题，说明产生的原因、影响及其后果。 第六章第六章 统计统计分析分析纪纪律律 第十八条第十八条下属各二级子公司从事统计工作的人员，必须严格按照统计制度规定 提供统计资料，不准虚报、瞒报、迟报和拒报。 第十九条第十九条属于保密性质的统计资料，必须严格保密，严防丢失，提供时应按公司 保密制度的规定执行。 第二十条第二十条集团每个季度将通报各二级子公司报表报送情况，凡是出现一次虚报、 瞒报、迟报和拒报情况的，集团将做出相应的处罚。 精选资料 可修改编辑 第七章第七章 附附则则 第二十一条第二十一条 经营统计分析报告模板格式见天汉集团经营计划管理制度附件四。 第二十二条第二十二条 本办法经集团总裁批准后发布执行，集团战略投资部负责制订、修改 并解释。此前有关集团对二级子公司管理的规定，凡与本办法有抵触的，均依照 本办法执行。 第二十三条第二十三条 本办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和集团的有关规定。 第二十四条第二十四条 本办法从下发之日起执行。 精选资料 可修改编辑 二二级级子公司子公司经营责经营责任任书书管理管理办办法法 第一章第一章 总总 则则 第一条第一条目的 为保证战略的顺利实施，使公司高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策 上，以责任书的方式体现业绩考核的严肃性，特制定本办法。 第二条第二条经营责任书适用范围 经营责任书签订对象（受约人）主要是对集团及各二级子公司整体经营业绩负有直接责 任的管理人员，包括集团总裁、各二级子公司总经理。下属人员可由经营责任书受约人 按自身的经营责任书分解成不同职责分工人员的关键业绩指标以督促、考核下属人员。 第三条第三条经营责任书的期限 经营责任书的有效期为一年，具体签订日期根据公司的经营周期、会计核算等特点确定， 通常情况下经营责任书的有效期可以设为每年一月一日至十二月三十一日止。在有效期 结束前，通过新一轮业绩目标谈判签订下一年的经营责任书。 第四条第四条经营责任书的效力 经营责任书一旦被签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更改。如遇到对公司经营影 响重大、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经双方协商，集团董 事局批准，可以酌情予以调整。 第二章第二章 经营责经营责任任书书的制定的制定 第五条第五条经营责任书的作用 经营责任书作为绩效管理的有效手段，有助于： (一) 提高公司内部管理的透明度，有利于对业绩进行监督和及时反馈； (一) 将个人对业绩负责的做法制度化。 精选资料 可修改编辑 第六条第六条经营责任书的设计原则 (一) 以价值为驱动：连接股东回报与公司经营业绩，建立以价值创造为核心 的企业文化； (一) 以岗位职责为基础：全面体现各岗位关键业绩成果，充分反映岗位特色； (一) 与战略密切结合：充分体现公司发展战略方向和目标，业绩指标及其权 重的设定以公司战略为依据。 (一) 公平一致性：上下级进行开放、充分的沟通，对经营责任书产生认同。 第七条第七条经营责任书核心内容 经营责任书主要由四个组成部分： (一) 关键业绩指标类别 (一) 关键业绩指标 (一) 指标权重 (一) 指标量化目标 第八条第八条关键业绩指标类别 考核指标分成两大类： 定量指定量指标标： ：统计指标是指可以通过数据收集来计算的定量指标； 定性指定性指标标： ：评议指标是指无法通过数据收集来计算、只能进行人为判断的定性指标。 统计指标包含四个维度： 财务类财务类： ：包括利润、销售额、期间费用、应收帐款周转率 客客户类户类： ：包括老客户保持率、新客户开发率、重要客户满意度 内部运内部运营类营类： ：包括年新产品推出数量、订单按时完成率、退换货率、存货周转率、年 度安全事故数 学学习习成成长类长类： ：包括人才流失率、员工满意度、企业文化建设情况、技术创新能力 第九条第九条关键业绩指标的设定 (一) 关键业绩指标的界定范围 精选资料 可修改编辑 1. 关键业绩指标是对公司战略目标的分解，随公司战略的演化而被调 整、修正； 2. 关键业绩指标是能有效反映关键业绩驱动因素变化的衡量参数； 3. 关键业绩指标是对重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的 反映。 (一) 关键业绩指标的作用 1. 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营运作的情况； 2. 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动； 3. 有力推动公司战略的执行； 4. 为业绩管理和上下级的交流沟通提供客观基础； 5. 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面。 (一) 关键业绩指标的选择原则 1. 指标应衡量重要驱动因素，并与有关单位的使命/活动的战略方向一 致； 2. 指标能够测量或具有明确的评价标准，可量化分析； 3. 受约人应有能力影响指标，并改进业绩； 4. 指标必须有明确的计算方法和数据来源； 5. 尽可能使用财务报表中已存在的项目来设计关键业绩指标。 第十条第十条关键业绩指标的权重 对关键业绩指标权重的设计有以下要求： 1.对公司战略重要性高的指标权重大； 2.对受约人影响直接且显著的指标权重大； 3.每一项指标的权重一般不小于 5，否则对综合业绩的影响太微弱；为 体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好控制在 5以上。 第十一条第十一条关键业绩指标的目标值 精选资料 可修改编辑 确定关键业绩指标的目标值，应遵循以下原则： 1.具有足够的挑战性； 2.综合考察多方面的信息依据，如历史业绩、对未来发展的预测、对二级 子公司的控制要求、同行业竞争对手的业绩等； 3.发约人和受约人共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成一 致时，发约人具有最终的决定权； 4.目标一经设定，原则上不再轻易改变。 第三章第三章 经营责经营责任任书书的的签订签订 第十二条第十二条每年十二月上旬，战略投资部根据公司下年度经营计划，对公司整体目标 进行分解，提出关键业绩指标的目标建议值和权重； 第十三条第十三条每年十二月中旬，战略投资部、各二级子公司对目标建议值确认、修正并进 行反馈； 第十四条第十四条每年十二月下旬，战略投资部根据反馈意见进行修改，拟定经营责任书初 步样本，报集团董事局审核，形成经营责任书样板； 第十五条第十五条每年十二月下旬，财务管理部提供经营预算，战略投资部依据经营预算编 制经营责任书初稿（详见附件）； 第十六条第十六条每年十二月下旬，董事局提出业绩考核办法，并组织实施； 第十七条第十七条每年一月份，经营责任书双方进行讨论，董事长（发约人）与集团总裁（受约 人）就经营责任书条款进行面对面协商，达成共识并签署责任书；由集团董 事局秘书负责存档。 第十八条第十八条集团总裁(发约人)与二级子公司总经理（受约人）就经营责任书条款进行面 对面协商，达成共识并签署责任书，由人力资源部负责存档。 精选资料 可修改编辑 第四章第四章 经营责经营责任任书过书过程控制程控制 第十九条第十九条阶段业绩汇报 (一) 阶段业绩汇报有利于经营责任书双方总结和回顾责任书目标完成情况， 提出改进措施； (一) 每季度结束后，集团总裁向集团董事局汇报上半年经营责任书完成情 况； (一) 阶段业绩汇报的详细规定见天汉集团高管人员述职报告制度。 第二十条第二十条业绩指标目标值的调整 (一) 当阶段实际业绩明显高于或低于责任书预期目标时，经营责任书受约 人需详细陈述导致偏差的原因。如属于外部环境的重大变化或自然灾 害等不可抗力原因，战略投资部在进行充分调查的基础上，预测外部环 境变化的趋势，及时提出业绩目标的调整意见，报董事局/总裁。 (一) 发约人听取受约人的汇报后，分析导致偏差的原因，审议业绩目标调整 意见，经董事局批准后，调整受约人的业绩目标，签约双方重新签订经 营责任书附件并备案。 第二十一条第二十一条 业绩改进计划 (一) 当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，发约人与受约人共 同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改进计划和具体实施方案。 (一) 发约人听取汇报后，审批业绩改进计划和具体实施方案。 (一) 发约人指导、跟踪受约人业绩改进计划的落实情况，监督业绩改进效果。 精选资料 可修改编辑 第五章第五章 绩绩效效评评定定办办法法 第二十二条第二十二条 公司每年一月上旬对经营责任书进行考核，比较全年实际业绩与全年经营 责任书目标差异，经营责任书总分作为受约人浮动薪酬与非物质性奖惩的 依据。 第二十三条第二十三条 经营责任书数据收集 集团财务管理部负责收集、核实全年财务数据（投资回报率、利润、现金流量、销售收入、 成本、管理费用等）；集团战略投资部负责收集、核实全年非财务报表数据（重要经营活动， 计划执行情况和重大事故）；集团人力资源部负责收集、核实全年员工满意度、人才结构 等人力资源数据。 第二十四条第二十四条 经营责任书分值计算 计算各项关键业绩指标得分，累加即可得到经营责任书分值。 第二十五条第二十五条 业绩考核 每年元月份进行年度业绩考核会，确认年度考核成绩。 第二十六条第二十六条 当受约人在责任书有效期内调离原职或担任新职，则应将其在任期间的实 际业绩与其在任期间的责任书目标进行衡量比较。 第二十七条第二十七条 当实际业绩超过责任书目标时，实际业绩不会自动成为下一年度的业绩目 标，以确保受约人继续保持良好的进取动力。 第六章第六章 业绩业绩考核后考核后续续管理工作管理工作 第二十八条第二十八条 业绩考核结果的反馈 发约人通过面谈形式，把业绩考核结果以及考核的评定内容与过程告诉受约人，指出过 去一年中取得的成绩与不足，并指明今后努力方向，改进方法和发展的要点，以及相应 的期待、目标等。 精选资料 可修改编辑 第二十九条第二十九条 业绩考核结果的应用 (一) 董事局/人力资源部根据薪酬计算方法，参考经营责任书总分计算受约 人个人年度奖励年薪。 (一) 董事局/总裁依据经营责任书分值，决定对受约人的非物质奖惩，如职 务任免、晋升、培训等。 第三十条第三十条业绩考核结果的保管 业绩考核结果由人力资源部存档，作为下一年考核对比依据，以及其他人力资源管理依 据。 第七章第七章 附附 则则 第三十一条第三十一条 经营责任书关键考核指标、指标权重、营运类计算方法由集团战略投资部 负责解释。 第三十二条第三十二条 财务类计算方法由集团财务管理部负责解释。 第三十三条第三十三条 经营责任书综合分值及操作流程由集团战略投资部负责解释。 第三十四条第三十四条 本办法经董事局批准后发布执行，集团战略投资部负责制订、修改并解释。 此前有关集团对二级子公司管理的规定，凡与本办法有抵触的，均依照本 办法执行。 第三十五条第三十五条 本办法从下发之日起执行。 精选资料 可修改编辑 附件：天附件：天汉汉集集团经营责团经营责任任书书 责任书编号: 受约人姓名： 发约人姓名： 职位： 职位： 责任书有效期： 年 月 日至 年 月 日 为使公司 年经营计划落到实处，经双方商定，同意签订 年经营责任书。 业绩指标如下： 关关键业绩键业绩指指标标权权重重单单位位年度目年度目标标 A% 财务类财务类 % A% B%客客户类户类 % A% B% 营营运运类类 % A% 学学习习成成长类长类 % 发约人将依据本经营责任书对受约人 年度经营业绩进行考核， 年实际完 成数以经审计的 年度公司财务决算为准。发约人根据责任书完成情况，按相应的 规定给予奖罚。 受约人签名：_ 发约人签名：_ 签署时间：_年_月_日 精选资料 可修改编辑 经营责经营责任任书书(编编号号: )附件附件: 经营责经营责任任书执书执行跟踪表行跟踪表 目目标标实际实际 关关键业绩键业绩 指指标标 权权 重重 单单 位位 一一 季季 度度 二 季 度 三 季 度 四 季 度 一 季 度 二 季 度 三三 季季 度度 四 季 度 期末期末 得分得分 财务类财务类 % % % 客客户类户类 % % % 营营运运类类 % % % 学学习习成成长长 类类 % % % 总总 分（加分（加权权平均）平均） 说说明明: 1.填写本跟踪表的目的是为了加强对经营责任书的过程控制。 2.本附件与责任书具有同等效力。 3.各阶段目标为年度目标的分解。 4.经每阶段业绩考核确认后责任双方将有关数据填入该表。 精选资料 可修改编辑 二二级级子公司年度子公司年度经营责经营责任合同模板任合同模板 说说 明明 本经营责任合同建议作为集团总裁经营班子考核二级子公司的参 考依据,具体实施时可根据二级子公司的具体经营情况，由二级子公司 总经理上报经营计划目标，集团总裁办公会质询，双方商讨最终确定。 精选资料 可修改编辑 天天汉汉集集团团 二二级级子公司子公司 年度年度经营责经营责任合同任合同 为引导 公司以市场竞争为导向，强化经营管理，提升服务质量，同时促 进管理效率的提高，创造良好的经济效益和社会效益，集团总裁与 二级子公 司总经理签订本经营责任合同。 一一一 经营责经营责任期限任期限 本期经营期限从年月日起，至年月日止，共 个月。 一一一 二二级级子公司子公司经营责经营责任目任目标标 二级子公司财务量化指标，占总权重占 75%，具体参见附表一：二级子 公司年度财务量化指标考核表。 二级子公司非财务评议指标，占总权重占 15%，具体参见附表二：二级 子公司年度非财务评议指标考核表。 二级子公司重大专项工作评议指标，占总权重占 10%，具体参见附表三： 二级子公司年度重大专项工作评议指标考核表。 二级子公司通用