汽车行业采购供应链信息化报告

汽车行业采购供应链信息化报告汽车行业产销现状据中国汽车工业协会统计分析，2012年12月，汽车产销形势总体稳定，月度环比和同比呈小幅增长。2012年，汽车产销双双超过1900万辆，同比增幅略高于上年，创历史新高，再次刷新全球记录，连续四年蝉联世界第一。我国汽车产量已连续三年超过1800万辆，我国汽车工业已进入总量较高的平稳发展阶段。2012年乘用车产销创历史新高：类别数量比上年增长比上年增速生产1552.37万辆7.2%2.9%销售1549.52万辆7.1%1.9%2012年乘用车细分车型产销情况：细分车型销量比上年同期增长乘用车增长贡献度轿车1074.47万辆6.2%60.8%SUV200.04万辆25.5%39.7%MPV产销均低于上年同期水平交叉型乘用车产量略高于上年同期，而销量下降0.1%2012年1.6升及以下乘用车销量占乘用车总销量的67.15%，比上年同期下降0.9个百分点。其中1.6升及以下轿车占轿车总量的比重为70.98%，比上年同期提高0.2个百分点。 1.6升及以下乘用车占比的下降与排量较高的SUV车型快速增长有关，而1.6升及以下轿车占比的提高与行业加快对低排量轿车产品的市场推广速度有关。从2012年一季度开始，中国汽车产业出现了比2011年增速骤降还要糟糕的局面，产销同比双双下滑。尽管有人可以把它解读为2009年和2010年中国汽车产业大跃进式增长的理性调整，但对于国内汽车产业而言，国外汽车工业多年来面临的滞涨局面已经开始显现。一些国外汽车工业在若干年前面临的需求不足、产能过剩、客户忠诚度下降、成本控制等诸多问题，将逐步摆在中国汽车企业面前。市场估计2015年国内汽车厂商的总产能将超过3000万辆，但销量需求预计只有2000万辆多一些。在新的竞争形势下，汽车企业必须深化IT应用，对市场供求变化做出快速有效的反应，提升在研发、零部件供应、整车生产和销售及售后服务等全价值链上的体系能力，进一步降低各个环节的运营成本。汽车零部件行业特征目前整个汽车行业遇到非常大的挑战，尤其是国内的汽车制造商以及其供应链上附着的汽车零部件制造厂商们。其中最大的挑战，还是大的经济环境的影响，耳熟能详的可以列下： 原材料的高涨； 人工的提高； 市场价格的不断降低； 国外市场的开拓艰难； 外资企业在技术高端和供应链高端的压迫。整体生存的压力仍然很大。国内企业对策基本集中在加强专业化生产和设计，努力降低成本，加强和主机厂的经营协同，等等。从国家统计局的行业统计分类口径上来看，汽车零部件行业内容可以包括：汽车零部件行业国民经济分类产品构成上分类更是五花八门，根据赛迪顾问2007年的产品分类，范围实在广泛，但从采购模式的研究和分析，包括模式的改进都是基于车身、底盘、发动机电子器件来说的。汽车零部件产品分类作为整车OEM上游的汽车零部件行业来说，行业分类繁多，产品成千上万，但都因为和OEM整车生产关联，因此在采购模式和方式上都具有相似性，并在模式上具有彼此复制拷贝的特性。作为汽车零部件行业，或者说OEM厂的供应商，国内可以分为一级系统集成商以及二级、三级配件配套商以及通用件配套。在产业布局上：按照整车的BOM金字塔结构分布;企业客户分布：整车OEM总装厂售前市场、售后市场、出口市场。基本的采购特征，多级配套情况下，具有很强彼此影响和复制性。而且采购模型和采购战略的选择具备很强的层次性，一般来说，产业链层次高的企业，对于下级企业产生很强影响。汽车零部件采购行业特征、发展汽配零部件行业整体数量发展，每年按照1000家左右的速度递增，到2008年，已经具有7000多家(国家统计局数据)。在发展过程中，采用的采购方法特点，可以从以下的几个方面进行说明：采购市场、采购组织、采购方式、采购渠道、采购结算方式、供应商特性、以及采购料品的国产化方面。一言以蔽之，汽车零部件行业对于采购的态度是零库存，尤其是账上零库存 ;配套商都采取统一的策略，向上游压库存，延长结算周期。 汽车零部件行业采购管理特征谈到采购发展趋势问题，不能不提汽车零部件行业的发展趋势。作为中国零部件产业在汽车工业中35%36%的比重，相较于国际60%70%水平仍然较低，整个产业规模具有非常大的扩展空间，单个企业规模也会越来越大。在这样的一个背景下，中国汽车零部件行业采购发展前景一片光明，也一路艰辛。目前来说，汽车零部件行业仍然存在很多问题： 采购基础结构与采购业务不合理， 设计过程缺乏约束，设计、采购与制造业务间缺少协同， 与供应商之间没有建立共赢的伙伴关系， 没能在产品设计的早期融入供应商的资源等现象。这些都导致了产品总成本的增高、批量生产的时间加长、投放市场的周期增多、库存增大或缺货断档和缺少供应链上的可预见性。因为基于精益思想，贯穿在整个汽车生产、营销供应链上，采购现状基本上向着敏捷采购和小批量采购模式上进行探索。汽车零部件行业采购模式在采购模式上、采购关注点、采购人才需求以及采购信息化上发展趋势非常明显，而且在短短10多年的快速发展中，向国际水平靠拢。必须承认，采购管理发展，根本是整个企业、行业的管理水平的发展缩影，也是整个企业在设计、生产、销售、服务、物流上整体的发展缩影。定义VMI所谓VMI（Vendor Managed Inventory）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。 这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。JIT采购准时化生产(just in time)起源于日本丰田，核心目标是尽可能的降低库存，实现企业的零库存运行，减少资金占用，降低库存成本，提高企业核心竟争力。EDI全称电子数据交换（Electronic Data Interchange），指两个业务组织的计算机之间，以电子数据的形式交换标准业务文件，如订单、发票、物流信息等。汽车制造行业是应用比较早的领域，几乎所有的主机厂和主要部件制造商、大型零件供应商都在应用EDI来和其合作伙伴进行供应链协作。采购模式汽车零部件行业普遍开始探索基于VMI管理模式的寄存仓供货模式，将自身自有库存降低到最小，并在库存共同管理基础上，和供应商建立一个稳定、互信的长期供货机制。配合着VMI的供货机制，第三方物流在汽车领域内方兴未艾。由主机厂或者零部件集团从整个企业集团或者供应链角度出发提高物流效率，加强库存及时性和信息的共享性，建立了统一的内部第三方物流或者仓库，各零部件厂商租用仓库就近设置供货点，保障节拍式生产。下图给出了在采购方式上采取JIT送货机制和VMI机制下，供货方，需要在和主机厂产品设计、产品计划协同、供货基础数据同步、以及物流、供应商评估等多方面进行改进整治，来保证VMI采购方式的实现。汽车零部件行业采购进料管理范畴(图左部分)采购发展趋势目前大多数的企业都将采购成本作为采购管理的重心，如何在供应商选择、采购询价、账期控制作为具体的执行过程。这两年来各种生产材料的采购成本的大幅增长也确实极大的刺激了汽车行业，抱团式生存的模式，开始在行业内复制。采购关注点采购关注点，不但关注内部的采购技术、付款流程、采购过程控制和供应货源;企业的关注目光向着外部优化和内部人员与流程改良。对外发展趋势成本降低从一单一单的成本节约，转向长期稳定的成本降低战略。中国汽车零部件外资和私营企业收入比例占据了60%，国内采购市场是他们主要的供货源，早些年的大量供应商竞价采购和招标采购的方式，在获得了合约期内的采购成本节约之后，由于采购方更迭，新的供应商进入，老的供应商退出，导致产品规格、供货期、质量水平发生的波动，带来成品成本和采购过程监控成本。长期稳定的供应商在协商成本和障碍上大大降低，产品设计、开发、生产的参与度更为深入，类似于福特采取的Q1认证管理的供应商战略，在汽车零部件行业企业内也开始采用。供应商协同从多供应商配额选择，转向早期供应商参与产品设计的投资，按照设计投资给予供应商配额份额；供应商参与制造商的许多活动，他们往往最了解企业的强项和弱项。另一方面，供应商本身也可能在某些方面是行业的领先者，他们是制造商进行标竿学习的最好选择。供应商参与到制造商的管理过程中来，可以使制造商在改善质量、降低成本，提高管理水平等方面得益。制造商和供应商通过共同制定质量方案，确定合作目标而获得高度整合。交易型的关系，转向供应商协同。这是一个跨行业的业务话题，基本不用多说，但在汽车零部件行业他的协同机制是在整个汽车制造供应链上层层传递的，协同发生的范围也是所有制造行业最深入和最持久。目前国内的协同仍然体现在交易数据的协同方面，深入的进行生产协同、设计协同等协同，仍然需要进一步深入的发展和设计。本地化的采购源从国际采购，转向国内本地化；合乎规格的采购料品，通过进口的长途运输，和昂贵的进口关税之后，在成本竞争上已缺失了很多竞争力。虽然对于目前整车利润仍然高于外国同行的背景下，趋于本地化的采购源发展，不但是对本地备用采购源大力的培育，也是对国际采购风险的规避方案。对内发展趋势重新整理采购流程将采购供货权，下放供应商，提供给供应商足够权力进行存货水平、补货频率、库存质量的管理。通过VMI这种方式，来带动供应商的参与，同时也将自身和供应商的关系进行了互相揣摩，猜忌的心理定位，变成了互信，互动。提高采购团队绩效进行采购人才的大力培养，国内普遍缺少职业化的采购经理团队，大多数汽车零部件行业采购人员大多从技术、质量、计划等其他岗位转过来而且因为采购作为企业花钱的机构，大多不被特别重视。但在采购成本降低方面实际带来了利润的今天，国内汽车零部件行业的采购经理，也是最先，也可以说非常领先的开始了职业化的教育注入CPM等认证。提高供应链采购技术投资大多数的中国零部件行业还是处在凌乱的供应商管理信息技术投资阶段，EDI业务接入、供应商业务协同、E化采购解决方案在国内零部件企业尚未完全深入应用ERP以来，仍然尚处在听闻雨声不见手湿的阶段。OEM厂商大多应用了SAP、ORACLE、Infor等具有供应商协同管理的软件，并要求汽车零部件厂商登录ERP系统或者在门户上下载采购交易信息来进行快速的采购和供货。随着国内汽车零部件行业的企业规模的不断增大，电子协同、网络互联、内部采购流程电子化、供应商在线发展等也在不断应用中。如江铃发动机，目前通过和用友软件股份有限公司的合作，实现了供应商在计划、订单、库存、ASN（发货电子单据）、质量和财务上的互联。展望今天的汽车零部件行业的采购已非10年前可比，不论是就业人员的整体素质还是采购体系。挑战更多：OEM制造商的年复一年的降价要求、低成本地区的供应商质量问题、不断增强的高科技配置要求，更强大的外资技术升级竞争都要求采购与供应管理更上层楼。单纯的从围绕采购订单履行转的采购流程优化到选择供应商、提高供应商、考核供应商，并和供应商共同发展的战略性采购。但是不论什么样的采购，发展趋势如何，都是在获得采购成本的竞争优势。因此所有采购都是要围绕正确的需求进行采购，有效的管好销售、预算;控制好企业材料、产品的规格，通用化和重用化的料品规格能够带来巨大的采购成本降低，另外就是有效的销售和计划的协调。所有这些都是不断进行采购模式、方法以及信息化应用获得采购绩效的真正动力。趋势纵观汽车行业采购待征，主要有以下方面重点：采购职能变化趋势 本地采购转向全球采购，并大力扩大本地采购比例 单纯采购职能转向资源优化和战略采购管理采购模式变化趋势 产品采购转向功能采购 分散采购转向集中采购 采购产品标准化规格采购运作变化趋势 采购物流转向专业物流 单纯采购，转向供应链采购 供应商发展，转向供应商早期参与采购模式 扩大电子采购平台运营，加强伙伴间采购信息共享汽车行业供应链的特点从原材料到整车，汽车制造行业供应链管理链条庞大，然而，整车企业拥有汽车制造的核心价值，拉动着整个车企的供应链生态系统，与其它行业的供应商不同，汽车的零部件供应商们盘踞在整车企业的周围，因为整车企业对零部件的庞大消耗量给他们带来客观的利润。俗话说，“大象身上的虱子也大个”，零部件供应商们一般不会太为难整车装配企业，而常常唯马首是瞻。所以，汽车制造业的供应链是较为紧凑的，前端供应商关系管理相对较为紧密。另外，随着我国人均的汽车销量的激增，消费者除了对汽车的安全性要求外，还逐渐转向对汽车舒适性、外观、性能、节油程度的要求，使得整车装配企业为迎合消费者要求而生产不同型号和不同配置的车型，这给生产、设计和供应带来挑战。以整车装配企业为供应链的核心企业整车装配企业作为供应链的物流调度与管理中心，担负着信息集成与交换的作用。在产品设计、制造、装配等方面具有强大优势，其不但可以拉动上游供应商的原材料供应，也可以推动下游分销商的产品分销及客户服务。整车装配企业作为核心企业，整合和协调供应链，构建战略合作伙伴关系，创新供应链物流模式，协调和控制零部件供应商与分销商的管理，以及产、供、销关系等。整车装配企业是连接供应链上下游企业的枢纽，发挥着供应链的驱动和控制主导作用。供应链管理侧重于打造和维护优质供应链核心企业专注于对供应链的优化整合、协调推进和战略合作伙伴关系的构建、供应链物流模式的创新、供应链上下游即供应商与分销商的管理，以及产、供、销关系的协调与控制等方面。供应链上各节点企业之间关系密切汽车制造商和供应商伙伴间形成共同开发产品的组织，持久合作。供应商提供具有技术挑战性的部件；伙伴成员共享信息和设计思想，共同决定零部件或产品以及重新定义能够使双方获益的服务。采购和生产的全球化汽车零部件成本占汽车总成本的六七成，削减零部件成本是汽车厂商普遍关注的问题。全球采购就是汽车整车厂商为降低成本而采取的供应链管理上的一个战略性变化。汽车的零部件有三万多个，各零部件厂家分布在全球各个地方。为了节约成本，提高质量，整车装配商采取零部件在全球生产，由整车装配商进行集成的全球生产过程。信息技术的广泛应用信息技术被应用于规划汽车供应链中的信息流、资金流、物流，构建电子商务采购和销售平台，通过应用各类先进的信息技术，做到供应链中的每个成员都能及时并有效地获取需求信息，从而做出及时响应，以满足顾客的需求。汽车行业采购供应链信息化国内汽车行业信息化历程时期厂家建设内容80年代一汽车制造厂、广州标致汽车从国外引进了MRP（制造资源计划MRP 是一种生产管理的计划与控制模式，是企业资源计划ERP的核心主体，是解决企业管理问题）94年一汽大众SAP/ERP汽车行业解决方案，至今SAP在中国的整车厂市场中已经拥有四十五家客户2001年长安集团Oracle技术平台的ERP（财务，销售，制造）2001年上海通用汽车投资就达8千多万美元建设ERP2002年中国重汽自主研发工艺路线系统，为ERP提供基础数据2002年吉利启动ERP建设2003年上海通用汽车建立协同供应链管理2003年北汽福田200坐席呼叫中心，至今已建立研发工程平台、营销及售后平台、供应链平台等相关的平台系统2003年奇瑞开始实施SAP/ERP2004年神龙、东风实施SAP/ERP2005年华晨宝马9月开始启动SAP项目2007年中国重汽PDM系统集成基本完成2009年中国市场汽车行业PLM产品销量远高于ERP的销量十二五福田汽车准备在十二五期间就是建立适应海外业务发展模式的高效信息平台。比如OA系统、全球化的财务管理平台、全球化的研发平台，以及为国外工厂规划信息管理平台等信息化现状汽车行业在发展的同时，必然存在竞争的压力。现在所有的汽车行业跨国公司都完成了对中国产业的布局。下表是2010年全球几大汽车供应商，观察它的全球销量和中国销量的比例，会发现这个比例已经达到了25%，相当于他们1/4的产业布局在中国。同时受到国际大公司产业布局的影响，国内大型汽车集团也在加紧布局。现在的全球汽车行业形势可谓逆水行舟，不进则退。2010年主要跨国公司销售数据 包括奇瑞、比亚迪在内的许多大型企业都对中国汽车市场做出了符合自身特点的产业布局，这无疑给中国汽车行业带来了一些新特点： 整个汽车产业会将保持发展，但是这种发展的模式，由从前的盲目扩张型变成内涵发展型发展； 乘用车保持快速增长，商用车受到冲击； 高级别车保持较快发展形势，低级别车发展受阻； 自主品牌车受到较大的竞争压力； 市场由一二线城市向三级、四级城市蔓延； 产业布局由局部重点布局向全国蔓延； 新能源汽车政策拉动投资热情。基于以上的特点分析，亦充分说明了汽车行业内涵型的发展需要，说明我们需要从内部提高竞争力，这时信息化的手段就显得非常的重要。汽车行业是中国所有产业里市场化竞争相对比较强的一个行业，同时其信息化的运用的水平也相对较高。然而汽车行业信息化运用模式有着自身的特点，这与传统企业相比较亦存在着较大的区别。这种挑战带给我们汽车产业就像中国的改革开放走向深水期一样，汽车产业的信息化运用也走到了深水期，这种深水期会在战略层、管理层、执行层、运维层带来新的挑战。战略层面临的挑战 动态调整将是企业应对外界变化和内部提升的需要而采取的“常态”战法，如何未雨绸缪，使得信息系统建设能快速适应、支撑并推动公司动态发展； 生产组织销售预测计划、生产计划与车间作业计划之间如何实现紧密衔接，主机厂与零部件供应商之间的计划协同； 研发设计如何实现“正向创新”，创新设计与变型设计实现融合，设计与生产管理如何实现一体化，如何支撑大批量定制以及协同设计； 企业的运行效率与运营成本压力逐渐加大，如何在能满足公司发展的前提下，有效提升信息化投资的投入产出效率，尤其是有效降低信息系统的运维成本； 随着新建信息系统所涉及的业务范围广泛、技术难度加大、投资金额巨大，决策及项目推进的难度必将提升，如何选择合适的高层管理者的介入时机，明晰决策风险，细化责任目标成为难题。管理层面临的挑战 需求如何在保持适度前瞻性的前提下，“激发”并“控制”业务需求； 流程不应成为降低效率的借口，通过“简化”和“优化”流程，有效减少冗余环节，提升流程效率，进而提升企业的运行效率； 如何有效对所提出的软件问题进行甄别，并保证在软件系统存在一些问题的情况下，发挥其最大的作用； 系统的逐渐增多，数据本身的规范问题面临挑战？一方面如何制定主数据管理标准；另一方面，如何在该标准下完成历史数据的梳理。执行层面临的挑战 未来公司将面临的系统实施及维护将越来越复杂，企业信息化骨干员工的要求越来越高； 需求如何在多个部门之间求得平衡，并有效将系统目标、系统边界传递到执行层； 执行层人员的流动会给系统的应用带来一定的冲击，导致需要不断的培训，不断的产生问题； 现有系统的功能并没有完全发挥出作用，需建立有效的体系和制度，以推动和引导系统的应用； 由于系统越来越多，信息集成问题日渐凸显。运维层面临的挑战 如何加快基础运维的响应效率，细化运维的标准化工作（规范不同问题的处理周期）；加强运维数据的分析工作，总结共性问题，提升运维的效率和质量； 如何有效监督信息化相关制度的执行情况，加大对现有信息系统的监控力度。主动预防信息系统故障的发生； 信息系统越来越多，同时新的项目不断实施，将来如何保证系统实施和运维的人力资源； 如何有效加大基本数据的维护力度，尤其是有效避免如物料重复编码的现象。如何加大对系统基础数据的管理工作，如需对采购提前期，安全库存等进行更新维护，并定期清除垃圾信息等。信息化趋势现阶段中国汽车行业正处于一个从量变到质变的重要关键时期。汽车行业的信息化系统架构发展，将会成为汽车企业由“做大”到“做强”的重要支撑体系。一、实现汽车企业的“精细”和更先进的管理理念整车企业在国内汽车行业信息化的建设方面是走在最前面的。到“十一五”未期，除了新上马的造车企业外，大部分中国汽车企业都已经用ERP系统构建好了企业资源信息化的基础管理架构，对财务、计划、采购、生产和交付等主要环节进行了有效的管理。目前为止，SAP在中国的整车厂市场中已经拥有四十五家客户；Oracle在长安汽车已经耕耘很深；Infor也在整车企业拥有一定数量的客户，近期还赢得了自主品牌广汽集团乘用车有限公司的项目。为了应对不断变化的市场，汽车企业在战略、业务以及管理模式上，也涌现了大量精细管理的需求，解决好这些问题将是“十二五”期间整车企业的重点课题。二、零部件供应商信息化呈现国际化、集团化和全面整合趋势零部件供应商领域在过去十几年里的发展一直比较平稳。近期出现了明显的向上趋势。一些供应商为了配合他们的全球化战略，开始进行一些大手笔的信息化投入。例如，SAP的客户京西重工去年收购德尔福的制动和悬挂系统，不单收购了工厂，还有研发中心。像京西重工这样的供应商在收购之初，就开始面临一个全球化的 IT系统，需要一个强大的平台来配合其全球化的运营和布局。“随着整车厂的迅猛发展，下游的产量提高以后，上游的零部件厂商也将迎来高速的发展，未来几年，国际化、集团化和全面整合将是汽车零部件企业信息化规划中的趋势和特点。三、电子商务拉动完整的供应链规划及存货管理虽然大多数企业都意识到信息共享和集成的重要性，但是仍旧缺乏合理的合作机制。中国汽车工业的高速发展，使得供应链上的利益关系，包括制度规章的建设，都落后于整个汽车产业的发展。供不应求的时代终将会过去。为了应对持续的成本压力日益激烈的竞争，整车厂和供应商都必须系统性地重新评估自己在价值链上的关键业务流程。电子商务将成为拉动完整的汽车行业供应链规划、提高管理效率的重要手段。加强供应链管理汽车信息化从ERP驶向SCM中国汽车行业目前的产量已经上升到全球汽车产量的第二位。未来五年，中国汽车市场的规模很可能会超过日本汽车市场。随着国内汽车市场快速增长，中国汽车行业面临着原材料成本的上涨、人力成本的提升，以及同业企业的价格压力等多项挑战，而国内汽车产业要实现规模化的扩张和个性化的营销，其作用于企业内外部的管理能力势必会成为核心竞争优势。n 如何在激烈的全球或本地竞争中保持持续的新产品创新、产品组合管理以及业务流程优化；n 如何与上下游供应商网络进行协同，从而降低供应链的整体成本，这一切成为现今整车和零部件生产商面临的巨大挑战。ERP已成必备汽车行业一直是中国ERP系统最大买家之一。国内汽车行业的ERP进程起步于上世纪90年代。2001年，上海投资1亿元人民币成立了上海汽车信息产业投资有限公司。仅上海通用汽车有限公司一家，当时在建设信息管理系统上的投资就达8千多万美元。厂家现有业务系统系统描述一汽丰田TACT系统：一汽丰田汉化的丰田管理系统提供整车要货计划、到货、销售管理，维修服务管理（七步法），零件的采购、入库、出库管理；一汽奥迪R3系统：由一汽启明公司开发；DSCRM系统：北京的一家公司开发；目前已整合一体化提供整车要货计划、到货、销售管理，维修服务管理，零件的采购、入库、出库管理；雷克萨斯L_TACT系统：TOYOTA提供LEXUS品牌专用TACT系统；E-CRB系统：TOYOTA开发的客户关系管理系统；目前尚未整合一体化L_TACT：提供整车要货计划、到货、销售管理，维修服务管理（七步法，重点强调报价确认），零件的采购、入库、出库管理；E-CRB：提供客户关系管理，主要是客户信息的管理和分析统计；广汽丰田G-TACT系统：广汽丰田在TACT系统上汉化升级系统；E-CRB系统：TOYOTA开发的客户关系管理系统；目前已整合一体化L_TACT：提供整车要货计划、到货、销售管理，维修服务管理（七步法），零件的采购、入库、出库管理；E-CRB：提供客户关系管理，主要是客户信息的管理和分析统计；广汽本田DMS系统提供整车要货计划、到货、销售管理，维修服务管理，零件的采购、入库、出库管理；东风日产NCIC DMS系统：东风联友科技开发提供整车要货计划、到货、销售管理，维修服务管理，零件的采购、入库、出库管理；东风本田DMS系统：提供整车要货计划、到货、销售管理，维修服务管理，零件的采购、入库、出库管理；各厂家信息化建设发展至今，一些大型汽车厂(尤其是中外合资企业)的整体信息化水平已经达到了较高水平，传统的ERP也有了相当的普及率。其中，一汽大众、上海大众、上海通用、长安汽车和江铃集团等整车企业在这方面表现得尤为出色。然而，目前国内汽车行业的信息化并没有完全发挥其提升行业整体效率的功能n 单独企业内独立的ERP系统可以满足企业内部的日常管理功能，但它尚不能真正有效地降低汽车企业供应链的整体晌应时间和整体生产成本，而这正是汽车行业提升效率的重中之重。n 与此同时，更多的汽车行业新进入者却非常缺乏相关信息化应用。该行业在中国的发展，也并不象多数人想象的那样，信息化应用被武装到了牙齿。中国汽车行业发展非常不规范，业界有人预测，未来5年内，中国将发生“汽车泡沫”。有一大批新生企业将会倒下。这种危机感：n 一方面催生了汽车行业信息化的需求n 另一方面，也迫使中国汽车业必须在不规范发展中摸索自己的管理模式。所有这些注定了中国汽车企业管理模式将是多变的，从而也为其信息化建设带来了非常大的难度。同时由干会出现倒闭或重组、收购，在很多汽车企业建设之初，就最好考虑到日后可能发生的不同系统间的整合。目前，各汽车整车制造和零部件制造企业的当务之急，是需要发现ERP应用的缺失之处，与相关上下游企业建立战略联合，共同扫除盲区，科学地展开企业信息化发展的综合性战略部署。SCM加速在即如何整合汽车产业价值链上下游的关系?加强供应链管理是必然之举。在汽车行业，传统业务模型正在向透明的、以客户为导向的价值链转变，成功取决于以下诸多方面： 产品开发的速度装配的速度 交货的速度 经销商和客户服务响应的速度。为了持续处在通往成功的快车道上，OEM组装厂、零部件供应商、汽车经销商以及客户，都是汽车行业进行供应链协同管理的范围和对象。SCM管理系统Scm即供应链管理，是ERP外部的延伸，主要强调企业间的合作，供应链是一个由自主或半自主的企业实体构成的网络，包括子公司，制造厂，仓库，供应商、销售商及用户等，始于原材料供应商终止于用户。供应链管理实施的核心内容包括两个： 一、倡导协同商务； 二、开展供应链范围的高级计划。优化零部件供应商与整车生产厂商的协作关系一方面，制造企业可以通过与零部什供应商之间的计划协同，提前得到详细的供应计划信息并预知交货需求，从而保证原料的供应被及时执行。进一步地，当计划信息的透朋度能到达多层级的供应商时，供需多方之间的整体协同性和需求的响应率将大大被提高。另一方面，在降低了需求计划响应时间后，企业对需求的执行能力成为其提高整合效率的关键问题。在供应商与整车制造商被拥绑得更为紧密之后，一旦某个环节不能及时响应，就会影响整体需求的执行。因此，供应商与整车制造商之间的物流效率必须实现最大程度的优化。对于整车生产厂商来说，“看板”(KANBAN)、准时化(JIT)等一系列的IT方案可以实现信息直接从生产线上产生，从而在OEM(整车生产商)端把采购损耗时间降低到接近于零;而对于零部件厂商而言，通过重复制造(REM)以及对计划信息的提前预知，就可以保证零部件厂商能够提前对OEM的执行需求做出响应。除此之外，科学的供应商库存管理理念(如供应商管理库存等)也需要被贯彻，从而保证零部件供应商对执行信息响应率的最大化，进而使零部件厂商具备能及时完成物料派送的能力。不管是整车生产商。还是零部件供应商，只有其协同起来做到物流效率最大化，才能从根本上降低库存、降低供应链的整体成本。而协同，正是体现在具体的协作细节之中。体现在对物料配送的有序性管理、对零部件打包的全方位支持、对供应链透明性的考量。需要重点指出的是物料配送，在这一方面，国内整车厂和零部件厂商常常缺乏有效的系统管理手段：n 对汽车生产、销售和零部件生产销售等企业而言，“零库存”的要求越来越紧迫。n 而对需求市场，个性化生产定制的需求策动了一场趋向于“定制化”的生产模式来对应这趋势。n 零部件厂商和整车厂商需要为物料配送有序性的问题寻找更好的IT实现手段。提升整车销售企业的效率上有整车生产供应链、下有包含经销商/服务商布内分销链的汽车整军销售企业，是整个汽车产业链后端的核心。因此，销售流程的优化也是整个产业链协同的重要环节。作为产业链下游，汽车销售企业的销售业绩可谓上游产业发展状况的晴雨表。在销售公司与制造公司的协同：n 销售公司对车辆历史信息及保修信息的处理中，VMS（整车管理系统）可以为销售公司提供了一个能够灵活执行车辆的采购和销售、全方位跟踪车辆历史信息的相关完整平合;n WTY（保修处理系统）则可支持对保修、维护、召回等一系列业务的全面支持。通过这两套为整车销售企业量身定做的系统，可以顺利理顺销售公司与制造公司、下游经销商之间对车辆历史信息及保修信息处理的系统协同关系。经销商的网点分布(Branch)、功能设置(Function)、经销商管理(Management)、经销商运营(Operation)等内容都将是上游企业在外部渠道上研究和进行战略部署的关键，要使整个行业的协同顺畅，自然也离不开销售公司和经销商之间的密切协同。Dealer Portal(经销商门户)就可使经销商通过网络快速准确地预定、采购车辆，并可通过网络维护一系列与车辆相关信息，这也是改变因库存而导致价格战的汽车行业发展厄运的切入点。优化经销商的业务管理体系对于经销商本身，车辆销售及二手车处理、车辆维修、维护业务、零部件的计划和处理都是每天要执行的重复而复杂的日常事务。DBM(经销商管理系统)可为经销商提供处理整车业务、维修业务和零部件业务的整体平台，同时，这一系统支持了经销商和销售公司、整车厂，甚至零部件厂商之间的业务协同，并可支持多品牌、多网点的复杂整车销售业务。汽车供应链系统是环环相扣的，汽车制造商和零部件供应商必须加强供应链协作，共同追求整体利益最大化，以形成共同经济利益，提升供应链的整体竞争力。目前，由于供应商与汽车制造商沟通不顺畅、信息不对称、生产与供应流程不协调、缺芝信任等原因甲造成供应商与汽车制造商之间的供应链无法紧密协作。这虽然是一个普遍存在的业内现象，但同时也是一个契机，在ERP成众多汽车企业的标配后，谁能利用SCM使企业所领导的供应链开足马力全力前进，谁就最有可能领跑整个行业。供应链优化是近两年汽车行业信息化投资的重点方向2012年，供应链优化成为制造企业信息化投资的一个重点方向，并且已经出现了信息化逐渐向供应链两端延伸的趋势。在汽车行业中，不少汽车企业在优化供应链、缩短产品在库库存时间的基础上，已开始将整车订单系统做了优化，还规划了经销商门户平台，并且计划在2013年进一步建设供应商门户平台，并完善供应商关系管理系统，从而在经销商和供应商这一供应链两端的群体管理中投入更多力量。北汽福田供应链协同公共电子商务ERP平台实现资源全面整合福田简介北汽福田汽车股份有限公司（简称福田汽车）是中国品种最全、规模最大的商用车企业。福田汽车成立于1996年8月28日，1998年6月在上海证券交易所上市，股票代码。现有资产300多亿元，员工近4万人，品牌价值达428.65亿元。2011年，公司累计销售整车 辆。截至2011年底，公司总资产281.21亿元，所有者权益（包含少数股东权益）90.92亿元，实现营业总收入516.46亿元，净利润11.52亿元，北京是福田汽车的全球总部所在地，也是福田汽车的创新中心和业务管理与运营中心。此外，福田汽车在国内的京、鲁、湘、粤、冀、鄂、辽、新等多省市拥有整车和零部件事业部；在中国、日本、德国、中国台湾等国家和地区拥有研发分支机构；在印度、俄罗斯设立了事业部，在全球20多个国家设有KD工厂，产品出口到80多个国家和地区。福田汽车是中国汽车行业自主品牌和自主创新的中坚力量。自成立以来，福田汽车以令业界称奇的“福田速度”实现了快速发展，累计产销汽车超500万辆，曾连续两年位居世界商用车销量第一。目前福田汽车旗下拥有欧曼、欧辉、欧马可、奥铃、拓陆者、蒙派克、迷迪、萨普、风景、时代等十一大汽车产品品牌。信息化应用总体现状与发展规划企业信息化应用现状福田汽车信息化建设已完成公司总部到各厂区基础网络建设、建立了公司统一的对外门户网站,建立了集团统一的内部邮件管理系统、OA系统以及电子传真系统，在价值链环节依据各个业务环节及组织机构设置情况分别建立了相应的信息系统，在研发体系建设集团下属18家工厂的PLM系统、DFMA系统、产品公告申报系统、FTPDMS等；在生产制造业务领域，根据各工厂业务特点完成了集团下属18家工厂的ERP系统、CAPP系统、质量信息管理系统、SRM系统、WMS系统的建设；在营销业务领域，完成了12个品牌DMS系统、整车销售系统、市场分析系统、并建设了集团统一的配件及服务管理系统、呼叫中心系统等，在财务业务领域，完成了集团统一财务管理平台建设，实现了集团对财务体系的集中管控。经过近十年的信息化建设，福田汽车现已在基础设施、各主要业务领域全面部署、完成了信息化系统建设，实现了对公司业务运营的系统支持，对集团的企业发展战略起到了强有力的支撑作用，其相应的规模、产生效益均处于国内商用车行业领先地位。取得的成效信息集成对支撑福田集团战略变革和创新发展情况n 促进福田汽车商业模式创新基于产供销一体化系统，在“1+N”管理模式指导下，促使集团销售模式转型，实现从“品牌营销”向“品牌营销+行销”转型。通过商业模式创新，提升了集团在产品和服务方面的效率，提升了整个公司的产品销售能力。n 促进科技创新通过信息化手段，提高了福田汽车获取新技术、新工艺、新产品和思想的能力，通过PLM系统、FPDMS系统等应用及与生产ERP系统的集成，形成了具有福田特色的辅助工艺编制、柔性制造系统、敏捷制造、计算机集成制造等，实现了企业开发、设计、制造营销及管理的高度集成化，加快了公司产品和技术的创新。n 促进管理创新基于福田汽车信息化建设，福田集团建立了能够运作世界级品牌的、先进的、独特的“1+N”的管理模式，确保了组织、制度方面的领先。这一模式既能够保证公司的规模效应，又能达到快速响应市场的目的。现集团各品牌均统一实施“7+3”订单模式，即提前7天锁定后3天的入库计划。通过销售与生产系统集成及商品订单管理系统的实施，使得订单交货期已达到同行业先进水平，价值链各环节库存得到有效改善，过程周期时间大幅度降低，业务运行质量稳步提升。n 跨企业业务协同与创新面向集团外部企业，福田汽车建立了与供应商管理系统、配件服务系统、呼叫中心系统、经销商管理系统等外部企业信息系统的集成，通过集成，加强供应链上下游企业资源的整合，形成上下游畅通的业务运营。n 为公司战略提供基于商业智能的辅助决策福田汽车信息化建设满足公司多业务、跨区域的发展模式需要，能够驱动公司业务、创造业务，有效为公司全球化经营战略、集团化管理提供有力支撑。整体上，福田汽车信息化建设促进了集团管理创新、科技创新，使集团能够创新性地开展工作，不断提升公司的自主研发能力、营销能力、供应链整合能力。目前已形成商用车全系列研发能力，并实现国内领先；同时，通过与供应链上下游企业信息系统集成，实现了信息共享，为集团整合全球资源，谋求在关键零部件领域布局、坚决实施企业内部改善，将低价格能力转化为低成本能力的努力，使福田汽车拥有了无法复制的竞争力，为福田汽车全球化发展打下了坚实的基础。两化融合对福田汽车竞争力提升的作用围绕集团“内涵增长，结构调整，全球化”的战略思想和经营方针，福田汽车经过近十年的信息化建设，现已全面完成了各主要业务领域的信息化IT系统建设，实现了公司主要业务运营环节的系统部署，系统规模及产生效益均处于国内商用车生产制造领域较领先的地位，对集团的企业发展战略起到了强有力的支撑作用。n 提升企业创新能力，通过信息系统优化业务流程、把原先分散的信息集中管理，消除管理盲区；企业产品研发方面通过IT技术手段（例如CAE分析等），缩短产品研发周期和降低产品研发成本等。n 降低作业成本，提高作业效率。在价值链的信息系统部署上，通过IT项目的应用在研发、采购、库存、制造、销售、售后等环节为企业节约资金上亿元。在集团实际业务运作过程中，从研发、订单提报、审核、生产、售后等各业务环节进行了信息化系统实施，实现了物流与信息流的高度统一，摒除原有手工单据、手工作业等传统方式，极大提高了集团的作业效率。n 为公司战略提供基于商业智能的辅助决策，福田汽车信息化建设满足公司多业务、跨区域的发展模式需要，能够驱动公司业务、创造业务，有效为公司全球化经营战略、集团化管理提供有力支撑。整体上，福田汽车信息化建设促进了集团管理创新、科技创新，使集团能够创新性地开展工作，不断提升公司的自主研发能力、营销能力、供应链整合能力。目前已形成商用车全系列研发能力，并实现国内领先；同时，通过与供应链上下游企业信息系统集成，实现了信息共享，为集团整合全球资源，谋求在关键零部件领域布局、坚决实施企业内部改善，将低价格能力转化为低成本能力的努力，使福田汽车拥有了无法复制的竞争力，为福田汽车全球化发展打下了坚实的基础。两化融合对福田汽车所产生的经济效益情况n 通过研发系统的实施，将设计的周期由15天缩减为10天，每年直接节约设计成本约近千万；通过电子化发放流程的应用，将原先通过EMS等传统纸质发送方式周期由原来的4-7天缩减至0.2天，每年节约图纸发送成本500万元左右。n 通过生产系统的实施，实现了工业设备与信息的高度融合，实现了作业生产的流程化信息化，极大提高了生产效率，每年直接创造价值数亿元，节约生产成本近亿元。n 通过整车销售系统的实施,实现了销售与分销业务的精益化管理，支持了7+3订单的业务模式，发车效率提高了30%，缩短了市场周期，加强了对销售终端的控制与管理，使库存周转率提高了80%，资金周转率提高了75%；n 通过配件服务系统的实施，实现了配件和服务数据的实时传递，缩短了信息的统计分析周期，缩短了配件交货周期，提高了服务及时性。通过系统的实施，减少重复订货，系统上线当年直接降低采购成本1044万元；减少配件库存积压552万元；节约人力成本300万元；n 通过资金管理系统的实施，对资金集中管理，资源统一调配，减少资金沉淀，降低资金成本，提高了资金的利用率，其中筹资费用降低11%，资产负债率下降2.55%。两化融合对福田汽车所产生的社会效益情况n 带动上下游及同行业企业信息化发展,加速行业信息建设进程经过近十年信息化建设,福田汽车已建立了较为完善信息化网络,从研发、生产、采购至营销、服务均通过信息化手段实现集团对业务的管控，其管理水平及生产效率大幅度提升，为公司上下游企业及同行业企业树立了良好典范。为保持与福田汽车长期合作、同步发展，公司上下游企业加快了自身信息化建设进程，同时，同行业企业为在激烈的市场竞争中，保持或提升自身竞争力，就需要整合业务、规范流程，利用信息化手段进行变革创新，提升生产效率。福田汽车通过自身信息化建设，推动了同行业乃至整个产业的信息化建进展，进而提升我国信息化建设水平。n 充分利用生产资源，减少浪费通过实施信息化，福田汽车基本实现了按订单式生产方式，较少由于对市场信息获取不够而造成的生产浪费；通过实现自动化排产，将机器设备、人员安排、计划编制等生产要素进行科学组合，减少了生产过程中水、电、煤、油等资源的浪费，降低了生产过程中机械空转率，实现对资源的充分利用。n 培养信息化人才，为国家信息化发展提供智力保障福田汽车坚持平台化和规范化的原则，采用“平台经理+项目经理+专业人员”的业务平台制、矩阵式的管理模式，通过项目建设不断培养有丰富经验的IT专业人员，提升IT团队水平，培养既懂集团业务管理实务，又具备IT技术经验的复合型人才。截止目前，福田汽车直接或间接培养的信息化人才约有上千人，其中有部分人员已被其他企业聘请，将福田汽车的信息化建设理念、方式、方法等带入相应企业，并继续培训专业化人才，从而为国家信息化发展提供智力上的保障。信息化项目详细情况介绍项目背景介绍目前我国有100多家汽车整车厂，在每个大型整车厂周围，都有零部件生产企业供应商群所构成的配套体系以及经销商群所构成的销售体系。目前的情况是各汽车整车厂必须设立专门的部门负责采购及销售业务的管理、控制和协调，传统的作业方式不仅效率低下，而且运行成本很高，过高的成本最终被转嫁到整车的价格上，使产品失去了市场竞争力。主要存在的问题如下所述:（1）企业的各个子公司都有各自的采购资源，由于没有统一规划，无法实现资源共享；采购政策和采购标准不统一，导致采购行为不规范；缺乏采购监控管理系统，主管部门无法监控采购过程，及时发现和处理采购中存在的问题；（2）信息沟通的手段和工具落后，目前很多整车厂主要还是采用传统方式(电话、传真、信件、E-Mail) 与供应商进行信息交流，使信息不能及时传达，导致采购效率低下，供应商参与能力低，企业对市场的反应速度迟滞，造成生产与市场的脱节。（3）随着国内汽车配件与销售市场的发展，汽车整车厂与供应商、经销商间除了传统的业务需求，对新型的金融服务需求与日俱增，客观上需要信息系统的有力支持。在全球化、创新和成本压力下，汽车厂和供应商、经销商在零部件采购与整车销售的组织和流程上发生了明显的变化。国际上的最佳实践和国内新的趋势着重于实现供应商提早参与新产品开发的决策过程，并通过金融服务支持核心供应商与经销商的发展，通过这些手段为制造企业提供控制成本并提高收入的最好机会。因此，基于汽车行业供应链协同的公共电子