物流运作方案设计

安吉物流运作方案设计服务运作管理 目 录前言5第一章 企业背景简介61.1安吉物流集团61.1.1集团简介61.1.2集团荣誉71.1.3社会责任81.1.4企业理念81.2母公司五粮液集团81.2.1集团简介81.2.2发展战略101.2.3企业文化111.2.4经营理念和价值观11第二章 物流服务的运作模式132.1自营物流的运作模式132.1.1自营物流运作模式概述132.1.2自营物流的优缺点142.1.3企业选择自营物流模式的条件142.2 第三方物流运作模式152.2.1第三方物流运作模式概述152.2.2第三方物流运作模式的特征与不足162.2.3 第三方物流的服务内容和服务方式162.2.4 第三方物流的服务内容和服务方式172.3 第四方物流运作模式182.3.1 第四方物流模式的特征192.3.2第四方物流模式的服务内容192.3.3第四方物流运作模式及使用范围202.4 物流联盟运作模式212.4.1 物流联盟模式概述212.4.2 物流联盟的基本特征212.4.3 物流联盟的适用范围及组建模式222.5结合案例分析物流服务运作模式的选择222.5.1 物流运作模式选择方法222.5.2 案例分析24第三章 物流服务战略273.1一般服务战略273.1.1 一般服务战略概述273.1.2 服务战略框架的结构要素273.1.3 服务战略框架的管理要素273.1.4 服务竞争战略283.2物流服务战略293.2.1 物流服务战略概述293.2.2 物流服务战略决策的内涵303.2.3 物流服务战略决策的原则313.3基于成本最小的自营物流服务设计313.3.1 基于成本最小的自营物流概述313.3.2 案例分析333.3.2.1选择成本最小化战略的原因343.3.2.2实现成本最小化战略的途径34第四章 物流服务人员的管理364.1物流服务人员的构成364.1.1前台物流服务人员364.1.2后台物流服务人员374.2物流服务人员的管理384.2.1物流服务人员的绩效考核384.2.2物流服务人员的调度404.2.3物流服务人员的激励考核41第五章 物流服务成本管理455.1物流成本概述455.1.1 物流成本定义455.1.2 物流成本影响因素455.2物流成本分类465.3物流成本核算475.3.1 物流成本核算的原则475.3.2 物流成本核算的步骤475.3.3 物流成本核算的方法475.4物流成本分析495.4.1企业现状495.4.2提高物流服务水平，控制物流成本的具体解决方案495.5物流成本小结50第六章 物流服务质量管理516.1物流服务质量的定义516.2物流服务质量的原则516.3物流服务质量的指标526.4物流服务质量的度量方法526.5物流服务质量小结52附录 小组成员分工一览表54前言四川安吉物流集团有限公司，位于四川省宜宾市，是五粮液集团公司下属全资子公司，占地面积62万平方米，固定资产7亿元，现有员工1450余人，公司拥有各型运输车辆、起重、装载及工程作业等机械1000余台，各型标准车用集装箱500余个，2500T集装箱船舶10艘，货物仓储面积10万平方米。曾获得“AAAA级综合服务型物流企业”、“中国物流百强企业”等荣誉。该报告以安吉物流集团为目标设计对象，从物流人员管理、物流服务运作模式、物流服务战略、物流服务成本管理、物流服务质量管理等角度对该企业进行分析设计。第一章为该企业背景，相关产业介绍，以便于读者对我们所需设计的企业对象有大致的了解，分为集团简介和集团荣誉两个部分。第二章为物流服务运作模式分析，分为自营物流、第三方物流、第四方物流、物流联盟运作几个部分，并结合安吉物流进行系统的服务运作模式分析设计。第三章为物流服务战略分析，从一般服务战略、物流服务战略和基于成本最小的自营物流服务三个角度来把握分析。第四章为物流人员管理分析设计，分为物流人员的构成和管理两个部分。第五章和第六章为物流服务的成本和质量管理。第一章 企业背景简介1.1安吉物流集团1.1.1集团简介四川安吉物流集团有限公司创建于1980年，座落在万里长江第一城、中国白酒之都宜宾，是五粮液集团公司下属全资子公司。经过30多年的拼搏，公司逐渐发展成为以水陆联运、公路快运、城际配送、仓储服务、物流信息化管理、国际货代、物流方案策划及汽车销售、维修等业务为主导，集物流综合服务、供应链管理为一体的综合性现代物流企业集团。公司现有员工1500余人，资产总额12.13亿元，拥有现代化的各型运输车辆、起重、装载及工程作业等机械1500余台套，各型标准集装箱700余个，2500吨集散两用船舶10艘，货物仓储面积10万平方米。作为覆盖全国公路网络的现代综合物流服务商，四川安吉物流集团位居中国物流企业百强前列，链接全国500多个运输站、点，确立了在公路运输、长江航运领域的全国领先地位。2012年，公司全面完成各项任务，实现了营业收入突破30亿元的目标。“十二五”期间，公司将进一步提升信息化水平，完善全国物流网络体系，以五粮液酒类产业及其多元产业为依托，大力发展现代综合物流，致力于“打造一流物流品牌，做供应链管理专家”，创国内一流“5A”级物流品牌企业。1.先进技术安吉物流集团严格按现代物流操作流程进行标准化运作，在向客户提供专业高效的物流服务同时，还投入大量资金积极引进先进的物流信息网络技术。集团先后开发和应用了车辆全球定位系统（GPS），财务系统、仓储系统及正在自行研发TMS运输系统。这些信息化技术的普遍应用，有效地满足了现代化物流查询、监控、跟踪、结算、配送等需求，让客户选择安吉时，更无后顾之忧。2. 企业宗旨物流产业在中国已迎来一个快速发展的时期，作为物流行业勇敢的实践者与忠诚的守望者，四川安吉物流集团公司将继续秉承“精准、高效、安全”的服务理念，打造一流的物流服务品牌，构建专业的物流服务平台，以坚持“做实、做强、做大、做久”的发展战略，坚持“客户至上、服务社会”的企业宗旨，竭诚为广大客户提供专业化、标准化和个性化的现代物流服务。实施低成本、机制创新和人才培养三大战略，提高企业综合效益、职工生活水平，实现企业的跨越式发展 。3.发展方向 作为物流行业创新实践者，四川安吉物流集团公司将坚持“整合资源、优化流程、规范管理、效率经营”十六字方针，继续秉承“安全、“精准、高效”的服务理念，努力打造一流的物流服务品牌，以实现“做强、做大、做久”的发展战略目标，竭诚为广大客户提供专业化、标准化和个性化的现代综合物流服务，进一步提高企业综合效益、职工生活水平，实现企业的跨越式发展，切实做到为五粮液集团公司，为全国客户服务。1.1.2集团荣誉三十余年的创新求进，铸就了今天的辉煌成就。四川安吉物流集团严格按现代物流操作规程进行标准化运作，先后开发和应用了车辆全球定位系统（GPS）、3G视频监控系统、财务管理系统、仓储管理系统及运输管理系统，有效地满足了现代物流业务的查询、监控、跟踪、结算、配送等需求。凭借健全的管理机制和出色的经营业绩，公司全面通过了ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系和OHSAS18001职业健康安全管理认证，形成了独具特色的“三标合一”一体化管理，被中国物流与采购联合会评定为“AAAA级物流企业”，获得“中国物流品牌价值百强企业”、“中国质量服务信誉AAA级企业”、“中国消费者满意十佳（行业）品牌”、四川省首家“国家级物流标准化（试点）单位”、“四川企业100强”、“四川省第三方物流重点联系企业”、“四川省守合同、重信用企业”及“2012全国实施用户满意工程先进单位、用户满意企业”、“2012中国物流杰出企业”、“2012年度全国先进物流企业”、“2012年中国最具投资价值物流企业”、“2012食品物流最佳企业奖”、“2012亚洲（行业）十大公信力品牌”、“四川省服务名牌”、“首批四川省物流重点联系企业”等众多荣誉。1.1.3社会责任在追求经济效益的同时，公司勇担社会责任。多年来，公司热心公益事业，积极参加抗洪救灾、对口扶贫、捐资助学，赢得了社会的一致赞誉。特别是汶川特大地震灾难发生后，公司在第一时间派出28辆货车、大客车，承担抗震救灾物资运输任务；青海玉树地震灾难发生后，公司组织40辆运输车、80余人的救援运输队，日夜兼程奔赴灾区2013年4月20日，在芦山地震发生后，公司将五粮液救灾物资送到灾区人民手中的同时，积极组织捐款捐物，为灾区重建贡献力量。1.1.4企业理念作为物流行业的创新实践者，四川安吉物流集团以“为客户创造价值”为核心价值观，自觉更新优化经营理念，坚持“整合资源、优化流程、规范管理、效率经营”；以“客户满意”为服务目标，积极引进、培养人才，打造优秀服务团队，务求全面实现物流专业化、规模化、信息化和网络化，竭诚为广大客户提供“安全、精准、高效”的优质服务；秉承五粮液“创新求进、永争第一”的企业精神，积极倡导“快乐工作、健康生活”的企业文化理念，增强员工对企业的认同感和归属感，凝心聚力，谋划企业长远发展，回馈社会，为行业、地区发展贡献更多力量。1.2母公司五粮液集团1.2.1集团简介五粮液集团有限公司前身是50年代初8家古传酿酒作坊联合组建而成的“中国专卖公司四川省宜宾酒厂”，1959年正式命名为“宜宾五粮液酒厂”，1998年改制为“四川省宜宾五粮液集团有限公司”。 五粮液集团有限公司始终坚持“发展才是硬道理”的战略思想，坚持“敬业奉公，精益克靡，为消费者生、为消费者长，为消费者忧、为消费者乐”的核心价值观，秉承“创新求进、永争第一”的企业精神，通过实施“酒业为主、多元发展”战略，超速发展，不仅成为全球规模最大、全国生态环境最佳、产品品质最优、古老与现代完美结合的酿酒圣地、中国酒业大王，而且在机械制造、高分子材料、民生科技、玻璃绝缘子、大中小高精尖注射和精密塑胶制品、循环经济、电子科技等诸多领域占领高端，形成了突出优势，成为具有深厚企业文化的国有特大型企业集团。建立有国家级企业技术中心和博士后科研工作站，被批准为“全国白酒标准化技术委员会浓香型白酒分技术委员会”秘书处承担单位和第四批全国企事业单位知识产权试点单位，是唯一三次获得国家质量管理奖，唯一两度获得“中国最佳诚信企业”殊荣的白酒企业。公司现有职工5万多人，占地约10平方公里。2011年实现销售收入487.29亿元，实现利税139.18亿元；荣列中国企业500强第204位、中国制造业500强第100位、中国企业效益200佳第72位。这个第一批列入中国“八大名酒”的品牌,自1915年首获“巴拿马万国博览会”金奖以来,五粮液酒又相继在世界各地的博览会上共获36次金奖。加08年,在全球最权威的财经媒体华尔街日报公布一年一度的“亚洲200家最受尊敬企业调查”结果中,五粮液集团与海尔、招商银行等十家企业共同摘取“中国十大最受尊敬企业”桂冠,并在“最受尊崇的五大企业”中的“品质”单项中位居第三,成就了“中国酒业大王”的地位。五粮液集团超越茅台是从1994年,与“福建省邵武糖酒副食品总公司”合作,联合开发低度五粮液系列酒“五粮醇”获取灵感开始,五粮液酒开始了自己的多品牌战略的征程。1994年以前公司只有五粮液和尖庄等少数儿个品牌,而第一个经销商买断品牌五粮醇拉开了公司多品牌战略的序幕,此后五粮春、金六福、浏阳河等新品牌的成功开发,使品牌数量和销量均迅速增长,其品牌规模也从当初的儿个品牌上升到巅峰时期的100多个品牌,300多个品种,其品牌价值在2009年已达到472.06亿元。从九五期间到2009年,公司创下了销售收入平均增长40%的神奇速度,2009年,实现销售收入350.3亿元,同比增长16.5%;实现利税70亿元,同比增长16.8%。“五粮液”的品牌价值己经连续15年稳居中国食品饮料业第一名,在2009年公布的中国品牌价值榜上,名列第四,价值472.06亿元。1.2.2发展战略五粮液集团的前身为50年代初由8间糟房组建的五粮液酒厂。进入80年代中后期,五粮液集团抓住改革开放和机制转变的大好时机,有计划地实施了“质量效益型”、“质耸规模效益型”、“质量规模效益多元化”三步发展战略,企业得到了长足的发展,进一步巩固了“中国酒业大王”的地位。第一步战略(1985年至1990年共6年):质量效益型道路这一阶段是质量管理的深化阶段。这一时期五粮液集团以深挖内部潜力,深化全面质量管理,促进优质品率的提高(科研技改为生产,生产围绕市场转,降耗促优保安全,管理到位增效益)不断改进外观质量和科技含量,增加附加值。公司接受并深入推行了全面质量管理观念,收到很大成效,经受住了1989年紧缩银根、名酒不准上宴席、由国家专卖改为自己找市场的严峻考验,夺取了市场先机,1990年,五粮液年利税就已经达到1亿元。第二步战略(1991年至19%年共6年):质量规模效益型道路主要是在保证提升质量的前提下,加快扩展生产能力(规模)。此战略主要是从两个方面考虑:一是通过第一阶段的质量管理,公司积累了扎实的质量管理经验,企业的无形资产、产品的知名度得到了大幅度提高,名牌战略成效充分显露;二是结合五粮液生产工艺的特殊性和改革开放的大好形势,为扩大五粮液及其系列酒的市场空间创造了条件,从而获得了巨大的规模效益。1994年,五粮液集团实现了利税4.7亿元的骄人业绩,一举夺得中国白酒业“酒业大王”的宝座,并一直保持至今。第三步战略(1997年至今):质量规模效益及多元化发展道路(一业为主,多元发展)企业在以酒业为主业的基础上,实行多元化的质量规模效益扩张。具体步骤是:1997-2000年多元发展起步阶段;加00一2005年多元发展做强阶段;2005一2010年是多元产业在行业争取第一阶段。1998年,随着五粮液集团公司的组建和五粮液股份有限公司的上市,以产业多元化发展为标志,企业正式走上长期发展战略的第三步。2000年底又提出第二次创业,一个以白酒酿造为主业,塑胶加工、模具制造、印务、药业、果酒、电子器材、运输、外贸等多元发展的跨行业企业集团迅速壮大。1.2.3企业文化五粮液集团也非常注重白己的企业文化建设。在五粮液集团的厂区,有着全国最高的企业形象雕塑奋进塔,充分体现着五粮液的企业精神一创新、开拓、竞争、拼搏、奋进”。五粮液酒厂内最醒目的标语是“永争第一”。在竞争激烈的市场经济中,不进则退,今年的第一可能会成为明天的第二、第三甚至更靠后。而“保”就是不思进取和固步自封。正是有“争”的霸道性格,在2003年以123亿的销售佳绩远超第二名4倍多。为了充分调动员工的积极性、创新精神,展示企业形象,五粮液以春风之歌、五的神奇、拥抱未来、飘香的纽带)、美酒叮咚安乐泉等歌曲进一步升华五粮液的企业文化。同时,五粮液还创建了国内最完整、系统的独特的“酒文化博物馆”,并在企业中力图将文化内涵贯注于各种产品之中,在保证质量的前提下,构思制造出具有浓郁文化情调的各式包装。五粮液在建设品牌文化的同时也加强了自身的企业文化建设。1.2.4经营理念和价值观五粮液的经营理念是“以顾客和市场为导向,精艺创新,诚信经营,全方位地为各阶层的广大消费者、股东、员工、合作伙伴最大程度地创造价值,协调实现卓越的经济效益、环境效益和社会效益。”其价值观是“构建以顾客和市场为导向、灵活应变、快速反应的组织系统;打造善于学习、勇于创新、敢于实践、一专多能、追求卓越的员工队伍;用创新的观念、体制、机制、管理、技术、产品和服务,推动公司持续稳定发展;诚信经营,为顾客、股东、员工和合作伙伴创造价值。”。五粮液认识到,要赢得市场,把公司推向国际,必须坚持进行产品创新和技术创新,更大范围的适应消费者需要,充分利用全球的高科技资源武装自己。五粮液己成功地开发出了不同档次、不同风格、不同价位,适应不同地区、不同民族、不同层次消费者需要的40多个世界性、全国性、区域性品牌,50多个系列,100多个规格的去两夜系列酒,酒度有高、中、低之分,包装也有高、中、低之分。仅龙头产品五粮液,就有珍品、精品、星座、千禧等10多个规格。在技术上,五粮液瞄准世界先进性科学技术,引进世界先进设备,扩充白己生存空间。走进五粮液,你就能看到白酒酿造的前沿科技技术,瓜纳盖技术、瑞士吹瓶机、德国灌装机和包装机、法国压盖机、意大利贴标机和垛码机等自动化生产线,采用美国集散控制系统等等。公司的这些努力充分引得了消费者法人信赖,迅速扩大了市场份额。第二章 物流服务的运作模式物流服务运作模式是指物流服务活动的组织形式或物流需求的满足方式，包括自营物流，专业化的第三方物流和提供完整供应链解决方案的第四方物流。本部分将介绍这些物流服务运作模式的概述、优缺点、特征、内容、运作过程、物流运作模式选择的基本决策方法等以及在具体案例中的运用。2.1自营物流的运作模式自营物流运作模式指交易企业自身拥有物流的运输、仓储、配送等功能，供需双方按照交易协商或合同规则各自进行运输配送以及其他各项物流活动。图2-1 供应链中传统自营物流运作模式2.1.1自营物流运作模式概述自营物流运作模式是比较传统的物流运作模式。从物流服务的组织者和承担着角度，自营物流又可以分为：第一方物流和第二方物流。第一方物流（the first party logistics, 1PL）又称卖方物流或供应方物流，指卖方、生产者或者供应方组织的物流活动。这些组织的主要业务是生产和供应商品，但为了其自身生产和销售的需要而进行物流网络及设施设备的投资，经营与管理。总的来说，由制造商或生产企业自己完成的物流活动称之为第一方物流。第二方物流（the second party logistics, 2PL）也称买方物流或需求方物流，指买方、销售者或流通企业组织的物流活动。这些组织的核心业务是采购并销售商品，为了销售业务需要而投资建设物流网络，物流设施和设备，并进行具体的物流业务运作组织和管理。在国内工业企业中，由第一方和第二方来承担物流活动目前占有较高的比例，而物流自营比例之所以较高，是因为物流自营有利于对顾客的控制，盘活企业的资产，保护商业秘密等。2.1.2自营物流的优缺点自营物流运作模式的优点有： (1)掌握控制权。通过自营物流，企业可以对物流系统的全过程进行有效控制； (2)盘活企业原有资产。目前，在我国生产企业中，约有73%的企业拥有自己的车队，73%的企业拥有仓库，33%的企业拥有机械化装卸设备，3%的企业拥有铁路专用线。在商业企业中，约有36%的企业拥有自己的车队，36%的企业拥有仓库，7%的企业拥有机械化装卸设备； (3)降低交易成本；(4)避免商业秘密的泄漏；(5)提高企业品牌价值。通过自营物流，企业可以亲自将产品准确、快速的运到顾客手中，时客户近距离了解企业；同时企业可以掌握新的顾客信息和市场信息。 自营物流运作模式的缺点如下：（1）增加企业投资负担。减少企业对其他重要环节的投入，可能会削弱企业的市场竞争力；（2）规模有限，资源利用率低； （3）有可能导致效率低下，成本上升； （4）专业人才缺乏，物流管理能力低下。2.1.3企业选择自营物流模式的条件采取自营物流运作模式的企业往往都是一些规模较大的集团公司，这些企业一般具有以下特征：（1）企业拥有覆盖面很广的代理商、分销商或连锁店，且企业业务集中在覆盖范围内。通过整合物流资源，只需少许的投入，企业便可方便、快速的建立整个销售区域的物流运作系统，实现低成本物流运作。 （2）企业产品比较单一，业务集中在企业所在城市，网络资源丰富且企业的物流管理能力较强。 （3）企业规模较大，资金雄厚且物流量巨大。对与这类企业来说，投资建设自己的物流系统，控制物流的主动权是企业的一种战略。 2.2 第三方物流运作模式第三方物流师市场竞争和社会分工的产物。随着市场竞争的加剧和社会分工的日趋细化，企业为了降低成本，进一步提高效率，进而达到提高自己企业核心竞争力的目的，越来越多的企业在发展战略上更专注于自己所擅长的主业，而将自己不熟悉的业务外包给其他社会组织或企业来承担。在这种环境下，一些条件较好的，原来从事与物流相关的运输、仓储、货代等企业开始拓展自己的传统业务，组建物流系统，逐步成长为能够提供部分或全部物流服务的企业。图2-2 供应链中现代第三方物流运作模式2.2.1第三方物流运作模式概述第三方物流（ Third Party Logistics，TPL）又称为契约物流、合同物流或物流外包，是指由产品的供应方、需求方之外的专业化或综合化的物流企业以契约合同的形式经由第三方物流网络向供需双方提供全部或部分物流服务的业务模式。这里所谓的第三方是相对“第一方”供应方和“第二方”需求方而言的。3PL既不属于第一方，也不属于第二方，而是通过与第一方或第二方的合作来提供其专业化的物流服务，它不拥有商品，不参与商品的买卖，而是为客户提供以合同为约束、以结盟为基础的、系列化、个性化、信息化的物流代理服务。第三方物流师物流服务发展到一定阶段的产物，是物流专业化的重要形式，同时也是一个国家物流发展或经济发展水平的重要标志。2.2.2第三方物流运作模式的特征与不足作为物流服务发展的新领域，与传统的物流服务相比，第三方物流具有以下几大特征：（1）功能专业化。无论是物流设计、物流操作、物流技术、物流设施还是物流管理都体现专门化和专业水平；（2）服务个性化。提供有针对性的个性化物流服务；（3）管理系统化。从一体化的角度将仓储、运输、配送、包装以及各种增值型服务进行高度系统集成；从供应链的角度优化企业的物流运作；（4）关系契约化。通过契约的形式规范物流经营者与客户企业之间的复杂关系；（5）长期的战略伙伴关系；（6）信息化、网络化。 第三方物流存在的不足：（1）技术方面的不足；（2）缺乏协调能力；（3）注重局部效率（分权式管理方法）； （4）缺乏高技术、高素质的人才队伍。2.2.3 第三方物流的服务内容和服务方式第三方物流的服务内容如下： （1）常规服务。 仓储、运输、装卸搬运、配送等基本物流服务。 （2）增值服务。 仓储延伸服务：原料质检、库存查询与补充、自动补货； 运输延伸服务：运输方式与路线选择，为客户选择承运人确定配载方法货物运输过程中的监控、跟踪、报关、代理； 配送延伸服务：集货、分拣包装、配套装配、条码生成、贴标签； 其他延伸服务：物流金融服务等。 第三方物流的服务方式 ：（1）签订长期合作伙伴协议。 从部分区域、业务或产品入手，逐步为客户提供全方位的物流服务。 （2）系统接管。 全盘买进客户的物流系统，接管并拥有车辆、场站、设备、和接受原公司的员工。（传统大型企业的物流外包）。 （3）合资。 客户保留物流设施的部分产权，并在物流作业中保持参与。在汽车、电子等高附加值行业较为普遍。 （4）签订管理型合同。 对希望拥有物流设施（资产）的客户提供物流管理服务。这种形式在商业企业中比常见。2.2.4 第三方物流的服务内容和服务方式第三方物流的运作模式指第三方物流企业整合资源和提供服务的模式。1、综合物流模式。 第三方物流企业拥有大量的固定资产，为少数行业提供高集成度、多样化的服务。为了更好的实施物流管理，采取综合物流服模式的第三方物流企业必须构建物流信息平台，设计物流信息系统，规划整体运输网络。是第三方物流的发展趋势。 2、综合代理模式。 第三方物流企业不进行固定资产投资，而是对企业内部及具有互补性的服务提供商拥有的资源、能力、技术进行整合和管理，为少数行业提供高集成度的一体化供应链物流服务。 3、功能物流模式。 第三方物流企业使用自有资产为多个行业的客户提供低集成度的物流服务。这类物流企业对客户提供的服务功能比较单一，一般不涉及物流的整合与管理等较高端的服务。 4、功能代理模式。 功能代理模式与功能物流模式一样，可以同时为多个行业的客户提供低集成度服务。不同的是，功能代理模式本身不进行固定资产投资，而是通过委托他人或整合外部资源来提供服务。 5、集中物流模式。 第三方物流企业拥有一定的资产和范围较广的物流网络，在某个领域提供集成度较低的物流服务。 6、缝隙物流模式。 第三方物流企业拥有较少的固定资产甚至没有固定资产，整合度低，以局部市场为对象，将特殊的物流服务集中于特定顾客群。2.3 第四方物流运作模式第四方物流最早是由美国埃森哲咨询公司于1998年提出并注册，并拥有其称呼的专用权，其他公司虽然因为前者拥有了商标权，而没有直接使用这个名称，但是也都用“总承包商”或“领衔物流服务商”来取代该术语。图2-3 供应链中现代第四方物流运作模式2.3.1 第四方物流模式的特征第四方物流是为克服第三方物流的不足而发展起来的，因此其特征是对第三方物流特征的改进和强化。1、集约化。 通过专业化和规模化运营降低物流成本，主要表现为：从业务流程改革和供应链再造入手，通过监控、分解、评估，把供应链中各个运营环节按顾客需要重新组合和优化。 2、信息化。 大量采用信息技术与电子商务技术，压缩管理的时间和空间，增强企业物流系统的柔性。 3、综合性。 提供综合性的供应链解决方案，供应链再造；功能转化；业务流程再造等。 4、规范化、标准化。 对于第四方物流，由于交易的多重性，物流管理的规范化和标准化是其顺利运作的主要保证。同时还可以提高供应链绩效、减少运作费用和增加收益等。 5、国际化。 第四方物流是在经济全球化的大趋势下出现的，因此其自身国际化是不可避免的。第四方物流的国际化主要表现在以下几个方面：物流市场的国际化、服务需求的国际化、物流支持系统的国际化、供应链管理国际化和营造国际化的企业文化等。 2.3.2第四方物流模式的服务内容作为供应链的集成商，第四方物流所提供的服务内容可概括为以下几个方面：1、准确把握顾客的多样化需求，提供全面、完整的供应链物流解决方案； 2、根据客户的个性化需求整合和改善供应链流程； 3、承接多个供应链职称和流程的运作，其职责涉及制造、采购、库存管理、供应链信息技术、需求预测、网络管理、客户服务管理和行政管理； 4、协调和监控供应链节点间的合作关系和协调关系，保证供应链上各环节计划和运作的协调一致和紧密集成。 5、围绕供应链整合和同步问题，提供多个行业供应链解决方案的开发与咨询； 6、充分利用信息技术、战略思维、精细分析、流程再造和组织变革等管理手段为客户提供增值性服务。 2.3.3第四方物流运作模式及使用范围第四方物流通过集成供应链管理服务提供商、3PL服务提供商、IT服务提供商、咨询服务机构和原始设备制造商的能力和资源，可以为企业乃至整个行业提供完整的供应链解决方案。第四方物流的运作模式主要包括3种：协同运作模式、方案集成商模式和行业创新者模式。1、协同运作模式（synergy plus）协同运作模式下，第四方物流企业和第三方物流企业共同开发市场，第四方物流企业向第三方物流企业提供技术和战略技能，包括信息技术、供应链策略、进入市场能力和项目管理能力。（该模式下第四方物流企业与第三方物流企业一般采用商业合同和战略联盟方式实现合作。） 适合实力比较薄弱、市场规模较小、客户资源不足、服务网点和渠道较少的第四方物流企业2、方案集成商模式在方案集成商模式（solution integrator）中，第四方物流为客户企业提供运作和管理整个供应链的解决方案，并利用其成员的资源、能力和技术，为客户提供全面的、集成的供应链管理服务。第四方物流作为联盟的领导者和枢纽。该模式的好处是服务对象及范围明确，客户的商业和技术秘密较安全，与客户关系稳定。适合实力比较大、企业规模较大、人力和技术力量较强、服务网点比较充分的第四方物流企业。3、行业创新者模式在行业创新者模式（industry innovator）中，第四方物流通过与拥有资源、技术和能力的服务商进行协作，为多个行业的客户开发和提供供应链解决方案。它以整合整个供应链的职能为重点，以各个行业的特殊性为依据，领导整个行业供应链实现创新。 当第四方物流企业的实力、规模、人员和技术力量都很强大，服务网点覆盖能力强、客户资源充足时，一般则采用行业创新者模式。2.4 物流联盟运作模式2.4.1 物流联盟模式概述从之前的介绍中我们可以知道：物流服务活动的组织和实施既可以有企业本身独立承担，也可以外包给专业化的第三方物流企业。然而在实际的物流运营中，企业还存在着这样的担忧：企业自营物流成本太高，经营效率低下，但外包给第三方物流公司又使企业丧失物流活动的主动权，担忧自己的商业机密被泄露，为了解决这些问题，现代企业选择了一种介于自营物流和外包物流之间的物流运营模式物流联盟模式。物流联盟（logistics alliance）是企业战略管理思想在物流服务运作管理中的应用，指两个或多个企业之间，为了实现自己的战略目标，通过协议对各成员企业的物流资源进行重新组合，结成优势互补、风险共担、利益共享的松散型组织。广义的物流联盟是指：自营物流企业之间以及自营物流企业和第三方物流企业之间的联盟。狭义我物流联盟是指：自营物流企业之间的联盟。2.4.2 物流联盟的基本特征1、联盟成员之间具有相互依赖。一方面提供建立联盟关系，企业成员之间可实现物流资源的有效共享，降低成员运营成本；另一方面成员的信任关系是联盟的基础，任何一方的机会主义行为都有可能导致联盟是失败。 2、优势互补性。物流联盟的独特自之处在于增强联盟企业总体核心竞争力的同时，并不削弱每个企业原有的核心竞争力。 3、竞争与合作并存。在物流联盟中，竞争与合作并行不悖，为合作而竞争，靠合作来获取竞争优势。物流联盟企业之间需要建立一个合作和信任的平台，以及畅通的沟通渠道。 2.4.3 物流联盟的适用范围及组建模式物流联盟的适用范围：物流对企业的成功运作影响很大，但企业对物流的管理能力很弱；物流对企业的成功影响程度不大但企业对物流的管理能力很强。物流联盟的组建模式包括：水平一体化物流联盟、垂直一体化物流联盟、混合一体化物流联盟。1、水平一体化物流联盟。又称为横向联盟或行业联盟，指处于平行位置的几个企业结成物流联盟关系。不足：该类联盟必须有大量客户的存在，才能发挥整合作用和集约化的处理优势，而作为联盟中的核心企业，对合作伙伴缺乏有效的控制手段。2、垂直一体化物流联盟。又称为纵向联盟或供应链物流联盟，指企业与供应商和顾客发展良好的合作关系，对从原材料采购到产品生产、销售和服务的全过程实施一体化的物流运作。优点：集成供应链的物流资源，为客户提供最大价值的同时，也使联盟总利润最大。不足：这类联盟一般不太稳定，在供应链上不可能每个环节都同时达到利益最大化，因此会打击部分联盟成员的积极性。 3、混合一体化物流联盟。这种模式以第三方物流结构为核心，既有处于水平位置的制造企业，也有处于供应链上下游位置的企业，通过签订“联盟契约”将自身的物流外包给第三方物流机构。该模式是上述两种模式的有机结合。2.5结合案例分析物流服务运作模式的选择2.5.1 物流运作模式选择方法1、定性方法 （1）Ballou的二维决策方法Ballou认为，企业物流师选择自营模式还是外包给第三方物流公司，主要取决于两个因素：物流对企业成功的重要性和企业自营物流的能力，根据这两个因素，Ballou提出了一个二维决策模型，如图所示：图2-4 Ballou二维决策模型图（2）综合分析法，。主要影响因素：1、能力因素。 2、物流运营成本与费用。 3、服务竞争力。高质量的物流服务不仅可以提升企业服务水平改善企业形象，还能使企业处于竞争优势地位。图2-5 综合分析需考虑因素2、定量方法层次分析法（Analytic Hierarchy process,简记AHP)，在20世纪70年代中期由seaty正式提出，它是一种定性和定量相结合的、系统化、层次化的分析方法。由于它在处理复杂的决策问题上的实用和有效性，很快在世界范围得到重视，它的应用已遍及经济计划和管理、能源政策和分配、行为科学、军事指挥、运输、农业、教育、人才、医疗、环境等领域。 AHP的基本步骤：明确问题，建立多级递阶层次结构，建立判断矩阵，相对重要度计算和一致性检验，综合重要度的计算。2.5.2 案例分析本小组在最初讨论时，商定了运用“安吉物流”作为本课程设计的案例。而安吉物流作为五粮液集团下属全资子公司，其最开始存在的意义就是作为五粮液集团自营物流的表现。因此本人在此就五粮液集团在4种物流服务运作模式中最终选择自营物流的原因进行分析。 因缺少层次分析法所需的相关数据，现采用定性分析法中的综合分析法进行分析，主要分为以下四个方面：（1） 企业发展战略方面五粮液集团的前身为50年代初由8间糟房组建的五粮液酒厂。进入80年代中后期，五粮液集团抓住改革开放和机制转变的大好时机，有计划地实施了“质量效益型”、“质量规模效益型”、“质量规模效益多元化”三步发展战略，企业得到了长足的发展，进一步巩固了“中国酒业大王”的地位。而五粮液的第三步战略（1997年至今）“走质量规模效益及多元化发展道路(一业为主，多元发展)”是指：企业在以酒业为主业的基础上，实行多元化的质量规模效益扩张。具体步骤是：1997-2000年多元发展起步阶段；2000-2005年多元发展做强阶段；2005-2010年是多元产业在行业争取第一阶段。1998年，随着五粮液集团公司的组建和五粮液股份有限公司的上市，以产业多元化发展为标志，企业正式走上长期发展战略的第三步。2000年底又提出第二次创业，一个以白酒酿造为主业，塑胶加工、模具制造、印务、药业、果酒、电子器材、运输、外贸等多元发展的跨行业企业集团迅速壮大。 因此发展自营物流是符合五粮液集团发展战略的，不仅能实现企业多元化发展，也能提高物流服务质量。因此创建安吉物流集团公司是能为为集团公司配套服务的。（2） 企业核心竞争力方面五粮液作为民族工业的代表和中国文化的典型符号，品牌价值连续十年稳居国内白酒行业第一，是中国白酒走向世界的先行者和引领者。五粮液因具有自然生态环境、600 多年明代古窖、五种粮食配方、古传秘方工艺、各味谐调( 和谐品质) 和“十里酒城”宏大规模六大优势，成为当今酒类产品中出类拔萃的珍品。在六大优势中，自然生态环境、古窖池在北纬 28黄金酿酒带其它地方也存在，如茅台的产地茅台镇，郎酒的产地二郎镇; 五种粮食配方早已公开、而酿造工艺每个名酒企业都宣称自己有独特之处; 随着泸州、绵竹等地白酒产业集中发展区的打造，规模大也不能成为五粮液真正的优势，故上面提到的六个优势从核心竞争力的特性上看，可以理解为五粮液酒文化的相对竞争力，而不是其核心竞争力。从整个行业来看，白酒行业已经不再是打打广告、销售人员铺天盖地的推销就能成功的时代了，现在白酒企业的成功依靠的是企业文化、核心竞争力、品牌、完善的管理体制、优质的产品质量等因素。 因此，五粮液若想在各种高端酒类品牌中久居第一，就必须在已有的六大优势的基础上，继续挖掘企业其他方面的能力，将其发展为竞争优势。而随着近些年来中国物流行业的快速发展，发展自营物流无疑是五粮液集团构建新的核心竞争力的一种手段和方法。发展自营物流不仅可以掌握控制权，迅速取得供应商、销售商以及最终顾客的第一手信息，还能避免商业秘密的泄露，提高企业品牌价值。（3） 经营物流的能力方面五粮液集团有限公司不仅已经成为全球规模最大、生态环境最佳、五种粮食发酵、品质最优、古老与现代完美结合的酿酒圣地，而且在成套小汽车模具、大中小高精尖注射和冲压模具、精密塑胶制品、循环经济、电子等诸多领域，占领科技高端，形成了突出优势。公司下属5个子集团公司、12个子公司，占地10平方公里，现有职工30000人。2008年实现销售收入300.58亿元，实现利税60.03亿元，出口创汇19776万美元。公司年末资产总额已达295.79亿元，净资产226.13亿元。五粮液品牌价值达到450.86亿元，连续15年稳居行业第一。 因此五粮液是有发展自营物流的实力的，并且安吉物流作为为五粮液集团提供配套服务的子公司，经过30多年的拼搏，逐渐发展成为以水陆联运、公路快运、城际配送、仓储服务、物流信息化管理、国际货代、物流方案策划及汽车销售、维修等业务为主导，集物流综合服务、供应链管理为一体的综合性现代物流企业集团。安吉物流现有员工1500余人，资产总额12.13亿元，拥有现代化的各型运输车辆、起重、装载及工程作业等机械1500余台套，各型标准集装箱700余个，2500吨集散两用船舶10艘，货物仓储面积10万平方米。作为覆盖全国公路网络的现代综合物流服务商，四川安吉物流集团位居中国物流企业百强前列，链接全国500多个运输站、点，确立了在公路运输、长江航运领域的全国领先地位，所以安吉物流的物流能力是完完全全能够满足五粮液集团的业务需求的。（4） 物流经济效益方面安吉物流集团严格按现代物流操作规程进行标准化运作，先后开发和应用了车辆全球定位系统（GPS）、3G视频监控系统、财务管理系统、仓储管理系统及运输管理系统，有效地满足了现代物流业务的查询、监控、跟踪、结算、配送等需求。凭借健全的管理机制和出色的经营业绩，公司全面通过了ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系和OHSAS18001职业健康安全管理认证，形成了独具特色的“三标合一”一体化管理，被中国物流与采购联合会评定为“AAAA级物流企业”，获得“中国物流品牌价值百强企业”、“中国质量服务信誉AAA级企业”、“中国消费者满意十佳（行业）品牌”、四川省首家“国家级物流标准化（试点）单位”、“2012年度全国先进物流企业”、“2012年中国最具投资价值物流企业”、“2012食品物流最佳企业奖”、“2012亚洲（行业）十大公信力品牌”、 “首批四川省物流重点联系企业”等众多荣誉。因此从物流经济效益方面来看，安吉物流作为一个子公司，确实是一个出色的物流企业，为母公司五粮液集团带来不少的经济收益。第三章 物流服务战略本章将介绍一般服务战略和不同物流服务战略的概述、优缺点、特征、内容等以及在具体案例中的运用。3.1一般服务战略3.1.1 一般服务战略概述制定服务战略必须了解服务的内涵和特性。服务的无形性和服务过程中的顾客参与使得服务管理者往往难以清楚地描述其所提供的服务。为此，人们提出了服务包的概念。无论是分析一个现有的服务，还是设计一项新服务，都可以从服务包中的四个要素着手：服务支持性设施；服务中的有形物品；显性服务，即能直接被消费者感官感知的服务效用；隐性服务，即消费者对服务场所的环境、服务中人性因素和服务安全等的主观感知。3.1.2 服务战略框架的结构要素从服务系统结构的角度看，服务战略框架要明确四个要素，即服务交付系统、设施选址、设施布局和能力规划。服务交付系统（传递系统）：服务战略中的服务交付系统要明确服务的前台和后台，服务自动化程度和顾客参与程度。同一类服务，根据企业对生产效率和销售成功概率要求不同，可以选择不同的顾客参与程度。（服务系统设计矩阵）能力规划是指在一定的服务排队方法（队的结构和排队规则）下，应用排队理论分析不同的服务过程的绩效，从而确定适当的服务人员的数量和排队方法。3.1.3 服务战略框架的管理要素从服务运作角度看，服务战略框架页需要明确4个要素。即明确服务境遇、服务质量、能力与需求管理方法和信息管理方法。服务境遇：服务的本质特征是服务过程中的顾客参与，大多数服务都可以用服务的提供者和顾客之间接触的境遇（或场景）来刻画。能力与需求管理方法：采用主动或被动的措施来调节需求或能力。3.1.4 服务竞争战略迈克尔波特提出三种战略形势，即成本领先、差异化和集中化战略。（1）成本领先战略定义：成本领先战略又称为低成本战略，指企业通过在内部加强成本控制，在生产和研发、财务、营销、人力资源等管理上最大限度地降低产品、服务和管理成本，使企业成本显著低于行业平均水平或主要竞争对手的水平，从而成为行业中的成本领先者的战略。 适用条件：外部条件 企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； 企业产品的市场需求具有价格弹性； 实现产品差异化的途径很少； 现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； 消费者的转换成本很低。 内部条件 设计一系列便于制造和维修的相关产品，彼此分摊成本； 在现代化设备方面进行大量的领先投资，采取低价位的进攻性定价策略； 低成本给企业带来高额边际收益； 企业具有先进的生产工艺技术，降低制造成本； 降低研究与开发、产品服务、人员推销、广告促销等方面的费用支出； 持续的资本投资和良好的融资渠道； 建立起严格的、以数量目标为基础的成本控制系统； 企业建立起具有结构化的、职责分明的组织机构，便于从上而下地实施最有效的控制。（2）差异化战略定义：差异化战略是企业通过向顾客提供行业内其他企业无法提供的、独特的产品或服务，以独具一格的特色来获取竞争优势的战略。 适用条件：外部条件 存在很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的； 顾客需求是有差异的； 真正能够保证企业是“差异化”的； 企业技术变革很快，市场上竞争的焦点主要集中在不断地推出新的特色产品。内部条件 具有很强的研究与开发能力，且研究人员要有创造性的眼光； 企业在行业中具有产品质量或技术领先的声望