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透视百事可乐的战略协同.doc透视百事可乐的战略协同.doc

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透视百事可乐的战略协同任何战略都是有正负效应的。关键在于权衡利弊,作出最合算的抉择。面对是多元化,还是专业化;是搞兼并,还是建联盟时,尤其如此。■卜金涛《中外管理》战略协同,利大?弊大?“1+1>2”是对协同概念最通俗的解释。对协同的经济性来源众说纷纭,但普遍认为:设备、人员、资金、技能、知识、关系等资源的共享会使各业务单位的成本摊低,产生协同效益。协同效应是企业采取多元化战略的重要理由和关注重点。70年代至80年代是西方公司实施多元化战略,进行跨国业务扩张的高潮时期。它们通过大量购并活动努力扩大业务范围和地理区域,取得了暂时成功。但随后的整合过程却颇费周折,各业务单元之间的协同不仅有正效应,而且存在负效应。因为要取得协同,就必须通过建立一定的水平组织或将共享对象和职能上交总部,由此产生大量协调费用、信息费用,并且使业务单位管理者的积极性、自主性、灵活性都受到影响。这些负面效应足以抵消正面效应,导致关联性多元化失败。尤其是90年代初,环境的动荡多变对企业的应变能力提出了更高要求,而取得“协同效应”的多业务公司就如同三国时期曹操的连环船,庞大而迟钝。90年代开始,许多多元化的国际企业又纷纷剥离非核心业务,回归主业。百事可乐多元化战略的终止,再一次从实践领域对战略协同理论提出质疑。回顾百事的战略变迁,对国内一些正在实施多元化战略的企业有一定借鉴意义。百事在多元化中曾利益占尽百事可乐公司始建于1902年。到了20世纪40年代末,百事发展成为成功的专业软饮料企业。1963年至1986年唐纳德·肯道尔任百事的首席执行官,自此百事的战略导向发生了巨大变化:百事在软饮料业一直居可口可乐之下,肯道尔要求公司对可口可乐从被动防守转向积极进攻,从此可乐之战连绵不绝,百事饮料的市场地位也大幅度提高;另一方面,肯道尔深信“快餐薯条与碳酸饮料密不可分,往往是顾客同时购买和消费的对象”,兼并快餐业与餐馆一定程度上可以增加自己的饮料业务销售点,这种协同效应至今仍是百事集团关注的战略要点。1986年至1996年百事的首席执行官韦尼·科勒威继续执行肯道尔的关联性多元化战略,形成了百事可乐组织的八大组成部分:百事可乐北美公司、百事可乐国际公司、弗里托雷公司、百事可乐食品国际公司、必胜客比萨饼世界公司、泰科、贝尔世界公司、肯德基炸鸡公司和百事可乐食品系统世界公司。八个部门分属软饮料、快餐和餐馆三大主营业
编号:201312142131586124    类型:共享资源    大小:26.00KB    格式:DOC    上传时间:2013-12-14
  
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