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88第六章企业战略管理第一节概述一、企业战略的概念一企业战略理论发展简况战略一词起源于军事作战领域。毛泽东同志1936年在中国革命战争的战略问题一文中精辟地论述了战略及其与战术的关系,指出只要有战争,就有战争的全局凡属带有照顾各方面和各阶段的性质的,都是战争的全局。研究带全局性的战争指导规律,是战略学的任务。研究带局部性战争指导规律,是战役学和战术学的任务。要求战役指挥员和战术指挥员了解某种程度的战略上的规律,何以成为必要的呢因为懂得了全局性的东西,就更会使用局部性的东西,因为局部性的东西是隶属于全局性的东西的说一着不慎,满盘皆输,乃是说的带全局性的,即对全局有决定意义的一着,而不是那种带局部性的即对全局无决定意义的一着,下棋如此,战争也是如此。然而全局性的东西,不能脱离局部而独立,全局是由它的一切局部构成的。毛泽东选集第一卷,1966年版,第159页随着生产社会化和市场经济的发展以及信息技术的推广应用,战略思想逐步进入企业经济领域。作为社会系统学派代表人物的美国经济学家巴纳德C.I.Barnard最早将战略思想引入企业经济,他在1938年出版的名著经理的职能中,认为企业是由相互进行协作的各个人组成的综合系统,经理在这个综合系统中扮演着相互联系中心的角色,并运用了战略因素构想分析了企业组织的决策机制以及有关目标的诸因素和它们之间的相互影响。美国企业经营史学家钱德勤1962年在战略与结构工业企业史的考证一书中,给企业战略经营下了这样的定义决定企业的长期基本目标,选择达到目标的途径,以及为实现这些目标与途径而对资源进行分配。美国学者安绍夫1965年出版了企业战略论,定义战略要素由产品市场范围、成长向量、竟争优势和协力效果等组成,将战略理论研究向前推进。总之,这些学者的研究工作为企业战略理论建立了框架。89二企业战略的定义企业战略就是企业在市场经济的条件下,为了求得生存与发展,对于实现的总体目标及根本对策所作出的全局性的、长远的谋划。策略是实现战略任务所采取的措施和手段,如同战略与战术的关系那样,企业战略与策略之间的关系,是全局与局部、长远利益与短期利益之间的关系,战略具有全局性和长远性,策略具有局部性和短期性,战略指导策略,战略目标要通过各种各样策略予以保证和实现。策略服从战略,为战略服务。二、企业战略的特性一全局性。企业战略是在研究与把握企业生存与发展的全局性指导规律的基础上,对企业的总体发展及其相应的目标与对策进行谋划,这属于企业总体战略或者在照顾各个方面的全局观点的指导下,对企业的某个方面的发展及其相应的目标与对策进行谋划,这相应于企业的分战略。现代企业家应该善于审时度势,胸怀全局,深谋远虑,运筹帷幄之中,决胜千里之外。二长远性。企业战略是企业谋取长远发展要求的反映,是关系企业今后一个较长时期的奋斗目标和前进方向的统盘筹划,注重的是企业的长远的根本利益,而不是暂时的眼前利益。鼠目寸光,急功近利,短期行为,都是与企业战略的要求相违背的。三抗争性。企业战略是企业适应在市场经济环境下的日益激烈的竟争中求得生存与发展而制订的。进入九十年代以来,市场竟争国际化,优胜劣汰,战略制胜。企业战略的正确与否,是企业胜败兴衰的关键。战略正确,就能取得优势地位,战胜对手,企业不断兴旺发达战略错误,会使企业受损,严重的甚至破产。四稳定性。企业战略一经制订,必须保持相对的稳定性,不能朝令夕改。这就要求企业在制订战略时,必须准确把握外部环境和内部条件,正确决策。稳定性要与应变性相结合,当到企业的外部环境和内部条件发生变化时,企业战略也要适时进行变化与调整。三、企业战略体系企业战略是一个体系,它由企业的总体战略和各方面的分战略构成。90一企业总体战略及其分类企业总体战略是对企业的总体发展及其相应的目标与对策进行谋划,是属于支配地位的战略,决定企业的兴衰成败。企业总体战略可以按照不同的标准进行分类。1.依据企业在市场竟争中所处的地位与态势可以划分为1攻势战略这种战略又称进攻型战略或发展型战略,它的特点是不断开发新市场,扩大投资规模,掌握市场竟争的主动权,在现有基础水平上向更高的目标发展。它包括技术发展、产品发展、市场发展、生产发展等等方面的战略。这种战略要求有雄厚的资源及优良的素质为后盾。2守势战略这种战略又称稳定型战略或维持型战略,它的特点是维持已有的经济效益,安全经营,不冒风险。3撤退战略这种战略又称退却型战略或紧缩型战略,它是从企业现有的基础水平往后撤退,它常在经济不景气、财政紧缩、市场疲软等情况采用。采取这种战略,可以局部撤退,适度降低经济指标,并进行适当的内部调整或技术改造,保存实力,待机而起或者当企业在产品销售、质量、成本等方面遇到竟争对手的巨大挑战,很难维持时,可以大规模减产,甚至改变经营领域,退出某些市场。2.按照企业产品参与市场竟争的幅度可以划分为1单一产品战略发展单一产品,努力提高增长速度,增加销售收入,提高市场占有率。2主导产品战略以某种产品为主导,兼营多种产品。3多种经营战略企业向市场提供不同质的多种产品和劳务。二企业分战略企业分战略是在企业总体战略的指导下,对企业的某一方面按照职能、事业、地区等的发展及其相应的目标与对策进行谋划,而制订的战略。显然,分战略应该在发展方向、目标水平及主要对策等方面,与总体战略相互协调一致,并保证总体战略的实现。按照企业职能制订的分战略主要有以下几种1.市场战略。它包括两类战略1市场选择战略它又包括退出、维持与发展三种战略。912市场发展战略它又包括市场渗透型,市场开拓型,产品开发型和混合型等四种类型。2.产品战略。产品战略与市场战略密切相关,每个企业必须依靠价廉物美的产品去持续地占领市场,不断提高市场占有率,从而提高企业经济效益。产品战略包括产品选择战略、产品开发战略等类型。详细论述见本章第三节。3.技术发展战略。企业要向科技进步要效益,制订正确的技术发展战略。强化技术开发和推广,加速科技成果商品化、产业化进程。坚持自主研究开发和引进国外先进技术相结合,努力解决企业生产发展的重大与关键问题,积极应用高新技术。4.人才战略。人才是企业最重要的资源,也是决定企业兴衰胜败的重要因素。人才战略包括人才开发、人才培训和人才使用等方面的内容。5.投资战略。它决定企业资金的合理分配和有效利用,具体规定企业资金投入的方向、方面及其数额。6.竟争战略。市场竟争,优胜劣汰。企业竟争战略就是在研究市场环境尤其是竟争对手行动的基础上,而制订的企业参与市场竟争的谋划。它直接关系企业的生存和在竟争中的命运。企业竟争战略包括以下几种类型1低成本战略努力维持低成本,以廉价商品供应市场,确保市场占有率,取得竟争优势。2产品差异战略生产出该行业中其它企业所没有的独特产品,形成独家经营的市场。3重点攻关战略将经营重点集中在市场的某一部分,在那里建立和保持企业产品的竟争优势。7.企业文化战略。企业文化主要是指企业的指导思想、经营哲学和管理风貌。企业文化战略是为了在企业加强社会主义精神文明建设,培育有理想、有道德、有文化、有纪律的职工队伍。创造能够充分调动职工的积极性、创造性的宽松和谐环境,培育职工的主人翁意识,建立共同的价值观,建设企业精神,塑造企业形象,增强企业的凝聚力和长远发展的精神动力。92第二节企业总体战略一、企业战略管理一概念企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施,直至达到企业战略总目标的全过程。战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资,等等。战略管理的决定权通常由总经理、厂长直接掌握。企业经营管理是在战略管理的指导下,有效利用企业资源,组织企业全体成员努力实现战略目标的全过程。经营管理的决定权一般由副总经理、副厂长掌握。表61说明了经营管理和战略管理的主要区别。表61经营管理与战略管理的区别经营管理战略管理1。关心已建立的企业管理目标。1。关心新目标和战略的识别与评价。2。所经营的目标通常为大量的过去2。新的目标值得争论,对其实施,企业几乎的经验所证明,是有效的。没有什么经验。3。经营的目标可以分解为企业各执3。战略的目标通常着重考虑的是企业的行部门的具体子目标。生存和发展。4。最高领导人较多关注的是企业经4。最高领导人较多考虑的是影响企业生存和营手段的应用。发展的外部环境的变化。5。最高领导人能较迅速地了解经5。几年以后,最高领导人才能知道战略目标营目标的执行情况。的执行情况。6。为了完成经营目标,企业将规定一6。企业战略计划中,一般没有用物质手段系列奖励的办法,刺激企业员工的刺激员工积极性以完成战略目标的内容。积极性。7。企业与竟争对手之间所存在的比7。企业家要探索和思考许多新的领域,过去赛规则,对于有经验的领导来说的经验已经不可能适用,也不可能把握是熟悉的,能把握局势的变化,也新的比赛。能胜任自己的工作。938。经营中存在的问题很快就能反映8。在一定意义上说,战略中的问题是抽象的,出来,这些问题比较具体,对于有要延续一段时间后才能知道,并且可能经验的管理者来说也较熟悉。是不熟悉的。企业战略管理包括战略制订、战略执行、战略控制等过程。以下对它们进行简要说明。二战略制订1.战略制订的依据1外部环境分析深入细致分析企业的外部环境是正确制订战略的重要基础,为此,要及时收集和准确把握企业的各种各样的外部环境信息,譬如,国家经济发展战略,国民经济和社会发展的长远规划和年度计划,产业发展与调整政策,国家科技发展政策,宏观调控政策,本部门、本行业和本地区的经济发展战略,顾客用户的情况,竟争对手的情况,供应厂家的情况,协作单位的情况,潜在的竟争者的情况,等等。2内部条件分析分析本企业的人员素质、技术素质和管理素质,产、供、销、人、财、物的现状以及在同行业中的地位,等等,明确本企业的优势和薄弱环节。2.战略制订的程序战略制订一般由以下程序组成1明确战略思想2分析外部环境和内部条件3确定战略宗旨4制定战略目标5弄清战略重点6制订战略对策7进行综合平衡8方案比较及战略评价。三战略执行为了有效执行企业制订的战略,一方面要依靠各个层次的组织机构及工作人员的协同配合和积极工作另一方面,要通过企业的生产经营综合计划、各种专业计划、预算、具体作业计划等等,去具体实施战略目标。四战略控制战略控制是将战略执行过程中实际达到目标所取得的成果与预期的战略目标进行比较,评价达标程度,分析其原因及时采取有力措施纠正偏差,以保证战略目标的实现。实践表明,推行目标管理是实施战略执行和战略控制的有效方法。94根据市场变化,适时进行战略调整。建立跟踪监视市场变化的预警系统,对企业发展领域和方向,专业化和多元化选择,产品结构,资本结构和资金筹措方式,规模和效益的优先次序等进行不断的调研和战略重组,使企业的发展始终能够适应市场要求,达到驾驭市场的目的。二、企业总体战略的组成一战略指导思想战略指导思想是指导战略制订和执行的基本思想。它主要包括以下几方面1.市场导向,需求驱动,尽力满足社会需求。随着经济体制从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制转变,企业生产经营活动运转的轴心不再是国家计划,而应该是市场,企业要围绕市场运转,实现自主经营,自负盈亏,千方百计满足市场需求,努力提高市场占有率。2.依靠品种、质量、成本取胜。适应经济增长方式从粗放型向集约型转变,企业要改变粗放式管理,转向精细化管理,努力提高产品的技术含量和附加值,保证和提高产品质量,降低成本。3.实现系统整体优化。企业是一个由各个方面有机结合而成的复杂系统,要对企业生产经营的诸要素进行优化组合与合理配置,实现系统整体优化,协调和平衡各个局部与局部之间、局部与整体之间相互适应关系,尽力提高企业经济效益。4.善于竟争,优胜劣汰。企业要进入市场竟争体系,适应优胜劣汰的激烈竟争,充分调动和运用自己的各种资源,在竟争中求得生存与发展。5.长远观点,放眼未来。制订和实施企业战略都必须具有长远观点,切忌急功近利。不断改造内涵,加大技术改造力度,增强企业后劲。6.以人为本,依靠全体职工。建立以人为中心的管理,真正体现尊重人、理解人和关心人,充分依靠和调动全体职工的积极性,去实现企业的战略目标。二战略目标战略目标是企业在一定的战略期内总体发展的总水平和总任务。它决定了企业在该战略期间的总体发展的主要行动方向,成为企业战略的95核心。确定战略目标要注意以下几点1对象明确。有预期服务的对象,要完成的任务和达到的结果2定量和定性相结合。对企业预期达到的结果,既有定量指标,又有定性内容。在定量指标方面,有产品产量,净产值,销售收入,新产品开发品种种类,产品质量性能,劳动生产率,利润,其它经济效益指标,技术改造项目,人才培训,职工福利,等等3时间限定清晰,并且保证长、中、短期目标相互衔接协调。三战略重点战略重点是指企业对于实现战略目标具有决定性作用的关键方面或关键环节。它通常包含两方面的含意战略优势,战略劣势。战略优势是指企业在较长时期内,在关系全局经营成败方面拥有强大的实力、丰富的资源和优势地位。它是企业在激烈的竟争中取胜的法宝。优势实力主要指企业在吸引顾客,争夺市场方面具有超过竟争对手的实力,这反映在人力、技术、资金、经营能力等等方面。优势地位主要指企业占据有利的地理位置,处于新兴产业,拥有特许经营权,享有优惠待遇,具有良好形象,等等。企业应该力求建立和发展多种战略优势,形成完备的战略优势系统。战略优势系统是企业的各种战略优势紧密联系有机结合的整体。优势系统的构成要素,就是各种战略优势,如技术优势,产品优势,质量优势,价格优势,营销优势,等等。优势系统的结构是指系统各个要素相互联系的特征。优势系统的功能是指它在保证竟争取胜中所发挥的具体作用。企业要努力保持和增强战略优势,形成良性循环。战略劣势是指企业在实现战略目标中难免出现的薄弱环节,需要在资金、人力、物资、技术和管理等方面采取切实有效的措施予以解决,达到综合平衡,使劣势逐渐转化。战略对策是指为实现企业战略目标而采取的重大举措。它包括从属于企业战略的企业生产经营活动的各种方针、策略和措施等等。战略对策要做到针对性和可操作性强,真正落到实处。三、宝山钢铁集团公司的总体战略简介上海宝山钢铁集团公司在我国冶金工业普通面临上游产品涨价、资金运转困难、库存大量积压、货款巨额拖欠等严重困难的环境下,制96订并执行了三高一流的总体战略高质量,高效率,高效益,争创世界一流。取得了投产以来的最好成绩。现简介如下。一坚持三高一流的战略目标宝钢在总体战略目标上坚持三高一流高质量,高效率,高效益,争创世界一流1.在引进技术和现代化装备的基础上,坚持不断消化、吸收、开发、创新,使70年代末引进的技术和装备到90年代继续保持世界先进水平。2.以高于国际标准的内控标准组织生产,用质量好性能优良的产品牢固占领国内市场,成功打入日本等发达国家市场。3.瞄准引进样板厂,在机构设置、基础管理、经营方式、劳动效率等方面不断赶超。二把质量、品种放在第一位,向双高产品要效益1.衡量高质量,必须以用户满意为标准。狠抓产品实物质量,对照国内外同类产品进行剖析,找出宝钢产品实物质量与国外同类产品的差距,如汽车板对照了日本川崎、德国蒂森等7家生产厂的500余份汽车用深冲冷轧板质保书和1。8万吨实物样品。宝钢产品与同牌号国外产品比较,化学成份、深冲性能和尺寸精度不相上下,但产品表面质量和部分力学性能有差距。针对产品存在的问题,各生产工序积极配合攻关,取得明显成效。2.努力生产高难优产品。在消化引进技术的基础上,不断创新。经过多年努力,共开发新钢种129个,其中27种填补国内空白。成功开发O5深冲板、抗射孔开裂的J55油管等高难度、高附加值产品,相当一部分产品已接近或达到国外同类产品的实物质量水平。3.高度重视倾听国内外用户对产品质量的意见,并把用户意见公开曝光。本着对用户高度负责的精神,1994年对影响产品质量的关键工序的19项质量操作指标,进行了严格考核,17项比上年最佳水平有较大改善。三坚持不懈地提高劳动生产率1.坚持社会化协作。从建厂开始,医院、中小学、商店、子女就业等统统交给社会去管,宝钢适当给予资助。凡是能外委出去的活一律外
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