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WXMANG力作——给年轻管理者们的技术建议.docWXMANG力作——给年轻管理者们的技术建议.doc -- 3 元

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给年轻管理者们的技术建议1、引子20101103214137一个毫无背景的年轻人是如何当上总裁的目前看来有两种模式。一是在平时工作中业绩突出,被上司赏识,列为后备培养干部(一般还要经历严格的选拔考试等环节),然后有意按培养计划安排在不同基层岗位轮训,然后逐级提拔和逐级淘汰,直到脱颖而出。这种模式成功率不到1,99的年轻人在逐级攀登中都被淘汰了。这是一种残酷的淘汰赛。二是经过某种模式的竞选,被领导看中,成为领导助手,例如总裁助理,总监助理,董事长秘书等等。这时领导会一方面单独培训你做事情的能力和为人的规则,一方面也在观察你人品才华。如果觉得不错,有培养前途,一般就会放到一个部门或子公司做副职,继续锻炼一年左右,然后就会派到一个新的部门或子公司做正职,如果有业绩,立即就会进入公司总部决策层。这是一种直升机模式。我的经历基本是第二种模式。1991年离开学习工作8年的中科院,到一个公司竞聘上岗总经济师。当时竞争人很多,有部委机关司局长,也有大国企领导,他们不管经验、资历和实战能力都比我强得不是一星半点。最后选择我,我想主要两个原因一是我的知识背景和知识结构适合这家公司一开始就打算与国际接轨,采用国际上一般治理标准的理念,例如公司一开始就实行国际会计制度和国际财务管理制度,一开始就实行所有权与经营权分离,信托责任制度等等。而我学习的财务管理、资本市场、融资租赁等等内容的教材全部来自于老师从美国带回的原版教材,相反国内的财务会计制度我一无所知。在这点上我占有优势。但是我认为最终选择我的原因是第二点因素,那就是我的性格是进攻型性格,一旦碰到困难,眼睛就会发光,会不惜代价,不计个人得失,只为解决问题本身而竭尽全力。属于见困难就上的。当然,对一个一直在象牙塔里圈养的书生,他们也还是不放心的,于是我先就首先成为助理虽然号称副总经济师兼计财部总经理,实际只是辅助董事长兼总裁处理计划财务工作,重点是计划和预算的制定、执行组织和监督工作。并无决策权。当时这个公司的部门经理都很强大,相当多不是来自部委司局长,就是部队师职干部转业,年龄大多在50岁左右,年富力强,经验丰富,根本没把我这种毛头小伙放在眼里(当时我不到29岁,虽然有个高级职称头衔,那也只能证明我写文章和研究报告合格)。按照当时说法,大家都等我是骡是马拉出来溜溜。压力相当大。由于计划执行主要难点在协同不同部门的动作,划分其责任,监督其任务完成的进度和质量,主要考验的是判断制定的计划可行性的能力和把人团结起来干活的能力。所以锻炼极大。半年后,由于业绩出色,正式成为总经济师,加入公司决策层。只有这时,那帮整天叫我小M的家伙,才开始叫忙总。在这个系列里,我想把这段过程写出来。为了大家有用,我重点写技术问题,不写八卦。当然核心内容就是计划制定和计划执行。能写多少我目前不清楚,慢慢写,大家慢慢看。2、搞清运营潜规则WXMANG于20101103214506复3150902贵州话说,初来乍到,不摸锅灶。不管那个公司,水都很深。千万不要冒冒失失想展示自己有两下子。也许人家都有七下子、八下子。书面上的职责和运营规则是很好掌握的,但是每个公司都有潜规则,这是比书面规则更重要的。例如,我第一个工作的公司的总工程师来自部委,是司局级干部下海,而总检验师是从德国回来的海归(90年代初海归可是金疙瘩,宝贝得不得了,不像现在海带遍地)。本来他们是上下游关系,一个执行计划,一个监督计划执行质量。应该紧密合作。但两人不知怎么就不顺眼了。总工程师经常说的就是装模作样,来现场还要西装革履,以为自己是谁总检验师经常说的就是老兵痞,整天歪戴帽子斜穿衣,骂骂咧咧,像什么话。如果我有计划执行需要协调。找到任何一位,基本都是如此开始小M呀,我象你这么大的时候已经是飞行团长或车间主任了(看谁说),当年如何如何艰苦,如何如何过五关斩六将,如何获得国家领导人接见,如何获得奖章等等。紧接着下面就是那家伙如何不地道,如何不懂行等等。一般都是讲的眉飞色舞,激情四溢,甚至唾沫飞溅。我必须专心致志,不时还得发几声发自肺腑的赞叹,做仰慕前辈丰功伟绩状。在大家渐渐谈得热火朝天,相见恨晚后,我就会把计划任务拿出来,商量商量,请求帮忙。这时二位都是大手一挥没问题,看在你的面子上,我放这家伙一马,保证按时完成任务。有时在公司办公例会上,这帮家伙会为一点小事情吵得不亦乐乎,甚至互相甩文件夹。这时总裁想掺和干预,照样挨双方的骂。其实在我看来,经常争论的几乎相等于吃鸡蛋从大头开始剥皮还是小头开始。所以后来公司要开会讨论什么决议,都由我先私下与各位老大沟通,获得共识后才上会讨论通过(实际就是走个过场)。通过后立即形成决议,形成任务清单,大家当场签字画押,不能完成自己甘愿受罚。开会前沟通这个习惯我一直保持到现在。而且现在我也是开会必有决议,必有任务清单,必有当场认领任务并画押认可程序。然后监督执行队伍立即人盯人跟上。在企业中,运营潜规则代表了某些久经时间考验的基本真理。虽然大家至今尚未拿出一份一致的运营潜规则列表,但是都把潜规则作为制定计划的依据。3、计划部门WXMANG于20101104201735(1)、计划是个执行部门企业游戏规则与政府不同,企业没有专门摇鹅毛扇出主意,光说不练的人(例如什么政策研究室之类)。企业的规则是谁的孩子谁抱走,谁的主意谁执行。20年前在北京风靡一时的几个点子大王,以为出点馊主意就能卖钱,结果不是成为骗子进去坐牢,就是落魄江湖。因为企业要疗效。现在江湖上的一些咨询公司又有这个德性,如果没有点真功夫,估计很难生存下去。曾经我被人推荐见过一个自称才高八斗,怀才不遇的高人,诉说某某鼠目寸光,有眼不识金镶玉。我问他为什么要用你你有什么本事答我有好多能够改变他和他公司命运的想法。我问你具体实施过什么想法吗你具体做过什么事情答因为什么什么原因,正要执行,中断了因为如此这般理由,又没成。。。。。。。总之因为别人的原因没有成一件事情。我直接了当的说,我也不会用你,因为企业原则是人人有事做,事事有人做。企业是做事情的地方,不是说事情的地方。但是企业并不是没有出主意的人。一般必须有一个类似参谋部的计划部门。集团公司一般叫综合计划部或计划财务部,生产企业一般叫计划财务部或计划物料控制部(PMC)。企业的计划部门是执行部门。也即负责把领导意图或决心,变成具体的目标和任务,并制定实现这些目标和任务的行动计划同时优化配置公司人财物资源,组织协调各部门单位来实施计划最好还要负责监督计划执行进度和质量。(奖惩归人力资源储备负责)同时负责制定和协调的长期公司发展计划和前瞻性计划。(2)、计划部门很重要为什么很多如日中天的企业会一夜之间垮台,例如德隆之类。就我自己分析,虽然表面是资金链断裂导致灭亡,但是核心原因还是因为缺少训练有素的计划组织机构和人才资源,为他们制定快速扩张计划、组织实施产业链整合和监督执行现金流平衡等等这些复杂的任务是主要原因之一。参见一篇可以用来观察中国民营企业发展的研究报告3链接出处一篇可以用来观察中国民营企业发展的研究报告4链接出处一篇可以用来观察中国民营企业发展的研究报告5链接出处一篇可以用来观察中国民营企业发展的研究报告6链接出处当时德隆如果有一个训练有素的,人才充足的计划部门或幕僚机构,随时能够把唐家兄弟的伟大设想变成构思缜密、便于实施的工作计划,那么德隆不至于死得这么快。从现在资料来看,德隆前期的成功项目都是在没有周详计划的情况下进行的,更多的是侥幸,没有成功的推广价值和经验复制价值。而能够复制成功,往往是正规军与游击队最大的区别。(3)、计划部门职责最复杂计划部门基本是公司的不管部,从职责上来讲,计划部门职责是在其直接上级领导之下,为公司生存和扩张做好各种计划准备,并建立人力、资金、技术和管理能力储备。计划首先是判断充分条件是否具备,这是计划是否成功的基础天时大的宏观经济环境和趋势地利市场容量、市场潜力和市场竞争态势人和合作伙伴动机、能力和合作精神等等其次是判断必要条件是否具备,这是计划是否可行的基础人人力资源储备,扩张速度与人才储备厚度成正比财现金流量和举债能力储备物技术专利储备、管理能力储备、销售网络、市场控制水平等等。每个企业都有自己的计划制定工具、平台或软件。计划部门我认为最重要,也是为大家忽视的工作是组织预备队,保证组织严密、训练有素、专业配置完好,使其具有协同作战能力。并做好随时出动的准备,以便应付公司突发事件。举例来说,我服务的第一个企业的计财部是一个执行机构。而不是参谋部门(这点与很多书本上描述情况不相符合)。它负责协助总裁履行职责,简单说就是向总裁各种设想和判断提供信息支持并对总裁决心实施提出完美的建议,并清晰准确地将总裁的决心和实施计划传达到指挥链的各个环节。其基本职能包括负责制定和组织执行公司运营计划,这是主业。副业是财务管理方面的。例如包括预算制定和执行控制成本核算资产经营和管理筹资计划制定和执行投资项目评估和执行监督管理信息系统建设和运营维护等等。履行以上职责的工作范围涉及人事、信息、运营计划与管理计划、资源配置等等内容。这些需要与其他部门和单位配合协同完成。例如人事部分包括参与组织执行和监督相关部门组织、训练、配置为执行某个特定运营计划的队伍,(例如收购兼并计划的执行力队伍,市场扩张计划执行队伍等等)。同时参与计划和组织训练、组织、配置和提供用于支援和实施特种工作的队伍(例如应急,公关,撤退善后等等)。(计划部门负责整个工作的计划制定,并监督相关部门完成)人事工作中最重要的工作就是为并购准备执行队伍。因为所有的大企业都是靠并购快速扩张的,而并购成功与否的关键是接管和消化。参见从通钢暴动看接管国企的基本要点链接出处(4)、计划需要一专多能我的体会是干这项工作需要非常多的其他专业知识。举例来说,当时我们有一个工程扩建项目,通过若干关系,推荐来一个某部委领导的弟弟的公司来做。报来一个预算,大约6500万。我对其财务经理说,请把你们采用的预算定额给我找来,我想看看定额再说。结果第二天,几个东北彪形大汉弄来几大箱定额。过了一周,我打电话让其项目经理和财务经理来讨论预算。结果老板也亲自上阵。到办公室,坐下,我首先说,根据你们提供的定额和设计院的设计图纸,我重新计算了工程量和预算。。。。。。我话音未落,老板急切的问你会预算我说我有国家建委颁发的概预算资格证书(这是当年搞小浪底工程项目评估的副产品)。这位老板倒也爽气,立即站起来,对他的人说走。然后留下一句话你说多少就是多少。最后这个项目3200多万完成。这就是江湖上著名的把家虎诞生记。后来我离开去银行工作,据说一帮家伙举杯相庆把家虎走了,可以去骗点钱了。当然当把家虎的代价也有,例如有人就半夜打电话到我家,让我小心点。具体的预算心得参看实施全面预算的几点体会1链接出处4、计划人员WXMaNG于20101105213214计划人员要求一专多能,同时具有合作精神。这是其职责所决定的。(这里的计划人员指的是工作范围,不是头衔。其头衔可能是部门总监,也可能是总裁,也可能是助理)一个合格的计划人员,一定要是是一个多面手,因为他要负责公司多种专业或多个单位的工作计划制定、组织执行和行动协调,就必须懂得相应的专业知识和具有一定的操作经验。同时还必须懂得如何分析判断政策走势,制定战略计划和突发事件计划,以及与统一协调、指挥与控制相关的技术。(1)、制定计划中的观点平衡计划工作是一项群体性工作,是由计划人员组织和领导若干专业技术人员来实施的项目。由于这个群体中每个参与人员都有不同知识背景和经验,都是一个领域的专家,产生观点冲突和摩擦是不可避免的。如何领导大家求同存异,互相取长补短,保持各种观点的平衡,往往就取决于计划人员的知识储备和合作能力。因为计划本身就是消灭个性的过程。实际上每个人在性格上就是有所偏向的,乐观的人主要看到的都是有利因素,悲观人主要看到的都是风险。计划在集思广益过程中,通过对冲,把各自个性极强的方案中和,使得计划变得可操作,而不只是好看。所以计划人员不但需要通过协调,让大家拥有合作精神,也即宽容和倾听,承担责任和补位意识也需要把握和控制计划过程的平衡,保证观点的客观和信息的真实全面,能够共享不同职责领域范围内技术专家的意见。那种个性强烈,唯我独尊或自恋的人都不适合计划工作。例如在我以前在组织制定一家企业并购计划时,当时工作小组的专家们就是两派意见乐观的一派认为这是一个扩张的大好机会,这个并购目标国内市场份额排名第三,且产品结构与我们有一定互补性,技术储备实力雄厚,员工训练有素。目前因为现金流枯竭,正好正火打劫,可以很便宜的代价拿下,这样公司的市场份额比第二名多出一倍,应该快速启动并购程序。悲观的一派认为,这个企业是Tg建国前接收的第一批大型国企,资格比中华人民共和国还老,与上面关系盘根错节,目前只是暂时困难,我们掺和,没准被人过河拆桥,为他人做嫁衣。再说双方企业文化差异极大,多年来又是对手,积怨甚深,不好整合消化。为此我们针对计划可行性进行了好长时间的协调,对冲掉各自偏激的部分,吸收客观准确的意见。最后形成并购计划,包括对公司扩张能力进行基本评估并购计划(包括规定执行团队的指挥链、人员配置)及支持并购计划的资源保障计划和资源配置计划应急计划和止损退出计划预算(包括需求的优先权建议)为执行计划制定的指挥条令和培训大纲各种计划和规划的适应性和可行性评估和风险评估。所以成为计划人员的首要条件是你必须先是某个领域专家,或者说你必须有看家本领。虽然隔行如隔山,但是成为某个领域专家,至少能让你体会到专业最高峰的感觉是什么,达到高峰的过程是什么(这个感觉目前我无法用语言描述。大概意思就是一个从来没有登上过山顶的人,无法想象山顶的景色。虽然大家登的山不同,但是感觉应该相当。高手的感觉应该是类似的,是容易互相理解并惺惺相惜的,你不是专家,其他专家就不会信任你或信服你)。所以一个没有专业或专长的计划人员,很难理解专家表达的高度,也很难深入问题本身。因为你站在山脚下。例如我第一次参加工作,在团体中的看家本领就是网络优化技术,也即我有能力把所有设想或讨论马上变成一个工作流程网络,并计算和标定出最优工作路径。(后来又增加了一项全面预算管理技术)(2)、执行计划中的协调能力稍微有点管理经验的人都知道,企业管理中最难的是指挥多部门、多专业联合作战。这个难度比管理一个部门不知难多少倍。例如并购这种工作,就是典型的大兵团协同作战。需要财务、法律、生产、营销、市场、人事、培训、采购、物流、研发、后勤等等部门的协同动作。而这些部门的工作流程和工作节奏并不相同,就相当于指挥一支交响乐团。而并购比指挥交响乐团更难的是没有定型的总谱(实际就是计划)可以依照,随时都在根据环境和形势随机应变,更改计划。而且没有排练机会,只能表演一次,成功或失败。所以我一直认为一个好的计划人员比交响乐团指挥伟大得多,对能力的要求也强得多。同时,与交响乐团有固定的演出人员,大家长期一起合作,形成默契,成为整体不同的是,大的企业集团是目前都是矩阵结构,也就是说很多时候计划执行都是采用项目管理模式,从个部门中临时抽取专家组成执行团队,都是临时拼凑的草台班。能否执行任务,形成战斗力,完全取决于计划人员的协调能力。协调是就是在相关部门或岗位之间进行协商以达成任务的完成。为了解释什么是协调能力,我以交响乐团指挥来说明。★乐团指挥要做的第一件事情是理解总谱(读谱),形成自己的执行想法确定目标。★第二件事情是划分任务,也即写出各部门(例如小提琴,大提琴,中提琴等弦乐部黑管,巴松,萨克斯等管乐部打击乐部等等)的岗位乐谱。★第三件事情是写出协同指令,也即节奏。什么时候该谁出场演奏。★第四件事情就是试运行(排练),看看效果,不行再修改调整。以上就是协调过程。协调的要点是首先明确各自任务其次明确每个岗位何时何地完成什么任务其三是明确指挥信号,什么信号就要干什么事情。如果没有协调,各行其是,不是窝工,就是打架,争抢资源(就像大家在马路上抢道堵车一样,交警工作某种程度上是最低档的协调工作),最后就像没有指挥的交响乐团,自吹自擂,一团噪音。
编号:201312150005528454    大小:112.00KB    格式:DOC    上传时间:2013-12-15
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baixue100上传于2013-12-15

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