六西格玛导入- C.ppt

6 SIGMA 导入培训,Presented by : 张涛,课程目的,6 Sigma 目的及其方法理解. 如何实施 6 Sigma. 如何利用 6 Sigma 方法帮助组织业务改进. 理解 DMAIC 过程. 案例展示,课程目录,2,3,1,5,6 Sigma 实施,6 Sigma 工具应用概述,什么是 6 Sigma?,6 Sigma 方法 DMAIC 过程,六西格玛项目收益与财务核算,4,什么是 6 Sigma?,1,1979 “摩托罗拉的真正问题是我们的质量太差了!” Art Sundry (前摩托罗拉高级执行官) 来源: “6 Sigma”, Mikel Harry and Richard Schroeder,6 Sigma 起源,1980年代 在Mikel Harry 的领导下, Government Electronics Group将统计分析运用到问题解决上并取得了巨大成功。 Mikel Harry开始着手建立一套运用统计工具来解决问题的方法体系. 他的所有成果都写入一本叫做“The Strategic Vision for Accelerating Six Sigma Within Motorola.”的著作里。,1990 Robert Galvin任命Mikel Harry建立和领导摩托罗拉Six Sigma Research Institute。 其使命是建立可用于多种行业的六西格玛实施战略, 实施纲领和高级统计工具。,6 Sigma 进入化工、医疗与服务领域,6 Sigma 进入财务、教育、政府领域,6 Sigma 发展里程碑,6 Sigma 的应用企业,6 Sigma 应用的企业 数量,87,92,96,98,00 onwards,GE,AlliedSignal,Motorola,Ford, Black & Decker, Nokia, Dow, Raytheon, Siemens, Sony, Toshiba, LG Electronics, Samsung Citibank, Amex, Dupont, Shimano, Iomega, 3M, Kodak, AMD Seagate,6 Sigma的 爆炸时代,94,90,6 Sigma 的不断完善,6 Sigma 贡献,摩托罗拉 在80年代初扭转了市场的弱势局面。 销售额增长了5倍。 联合信号 80年代末度过了财务危机。 市场价值从1991年的40亿美元上升到了1998年的290亿美元。 通用电气 运作利润实现了40%的增长。 为强有力的竞争力建立了坚实的领导基础。,什么是 6 Sigma?,方法： 一种应用测量手段和统计分析技术，进行过程、服务与产品改进的方法。,什么是 6 Sigma?,企业哲学： 一种强调顾客第一的原则。,管理体系： 一种企业文化、过程模式与绩效改善的综合体系。,什么是 6 Sigma?,改进绩效: 降低缺陷、整合/控制过程、改进顾客满意度,6 Sigma 可以做什么?,降低成本: 改进效率、减少浪费、降低不良质量成本。,6 Sigma 可以做什么?,6 Sigma 改进数字：improve the bottom line: GE: 2000年一年应用6 Sigma带来$30亿收益 Honeywell: 仅一年就节余$6亿 Dow Chemical: 仅一季度获益$2千5百万,什么是 “Sigma”?,西格玛(希腊字母)是衡量数据均值离散程度的统计参数，即标准偏差的符号。 在六西格玛项目中, 它用于代表过程产生无缺陷产品能力的指标, “缺陷”是任何导致客户不满意的错误。 水平越高,过程生产缺陷产品的可能性就越低,随着西格玛水平的提高,成本降低,周期缩短,客户满意度升高。,过程变差,所有业务都是多个过程相互交叉的系统。 所有过程都存有变差。 过程中的变差导致过程输出变差。 了解和减少过程变差是提高过程能力的关键。,输入,过程,输出,过程输出变差测量,均值 () : 位置变化 标准差 () : 分布变化,高 = 变差较小 = 缺陷较少 = 绩效较好,过程输出变差测量,过程 Sigma 水平,在过程中心与最近的规范限间可以容纳的标准差的数量,USL,LSL,缺陷,6 过程能力：过程中心与最近规范限间可以容纳 6 个标准差,过程 Sigma 水平,“6” Sigma 过程,0.002ppm (2 侧) 过程中心位于目标值,3.4ppm 与过程中心发生1.5 变差,USL,LSL,过程的水平,源自 “Six Sigma”, Mikel Harry and Richard Schroeder,2 308,538 69.2% 3 66,807 93.3% 4 6,210 99.4% 5 233 99.98% 6 3.4 99.9997%,世界级公司,平均竞争力,无竞争力,过程 水平,百万缺陷品,无缺陷产品率,公司竞争力,过程Sigma计算 (离散数据),确定适当的过程输出单位。 定义缺陷。 定义缺陷“机会”数量。 统计单位数量与缺陷数量。 计算“单位缺陷”与“百万机会缺陷”。 计算Sigma水平数。,例: Pizza 送货上门. 缺陷定义 : 1. 订单不正确 2. 迟送到 3. 冷 pizza 4. Pizza破损 过程输出单位: 送货单 单位缺陷机会: 4 若交付 200 订单， 不正确的订单 = 5 冷 pizzas = 2 迟到 = 10 破损 = 0,过程Sigma计算 (离散数据),单位缺陷 = (5 + 2 + 10 + 0) / 200 = 0.085 每机会缺陷 = 0.085/4 = 0.02125 每百万机会缺陷 = 0.02125 x 106 = 21,250 过程 sigma 水平= 3.5,3 Sigma 水平能力可以接受？,例: GE 塑料制品 6 Sigma 项目实施之前 95% 一次生产通过率 返工：3 百万磅/周. 90% OTD 迟到：1 次/ 30 分钟. 98% 发票准确率 . 错误：1 个发票/ 3小时. 98% 生产能力利用率 丧失2千万磅. 95% 会议准时率 (5% ，推迟 10-minute) 损失：1,000 工作时/天.,变差和不良质量成本（COPQ）,活动1,活动3,活动2,返工,再检,返工,再检,返工,再检,重新安排生产计划,失去客户忠诚,事后会议,额外的处理,补偿服务,改进措施,不能一次生产合格品的代价,一般公司的不良质量成本（COPQ）,不良质量成本（COPQ） - 案例分析,下述案例中，由于第一次做得不正确，会带来什么样的额外成本？ 我订购了一件自取的，但是当我到家时才发现他们忘记了一个小件。我特别愤怒， 通过电话向商家发泄我的愤怒。 若你是商家，你会如何处理？,不良质量成本（COPQ） - 案例分析,出乎我意料的是，我没有听到任何的辩解与核实，而是诚恳的道歉，并且安排把落下的小件送到家里。 20分钟后，一个穿戴整齐的女孩出现在我的家门口。,不良质量成本（COPQ） - 案例分析,在今天充满竞争的商界，每个商家都对外宣称提供高质量的服务，而真正好的服务在于实际操作。,过程变差与 COPQ,组织的COPQ与过程变差的相关性,COPQ (% 销售额),5 (233dpm),6 (3.4dpm),4 (6210dpm),源自： “6 Sigma”, Mikel Harry and Richard Schroeder,为什么导入 6 Sigma?,Q: 获得6Sigma的质量水平是导入6 Sigma 的目标? 与某些认识相反，6 Sigma 的目标不是达到 6 Sigma 的质量水平。6 Sigma 是提高收益，而提高质量与效率只是6 Sigma的直接附属产物. “6 Sigma”, Mikel Harry and Richard Schroeder,价格压力下的不同反应,A: 降低成本,B: 降低利润,C: 降低 COPQ,价格,竞争使价格愈来愈低,成本,COPQ,利润,A,B,C,6 Sigma 赚取更多的利润,管理成本,COPQ,原材料成本,利润率,产品销售价格,US$60,运行成本,制造成本,管理成本,COPQ,原材料成本,利润率,运行成本,制造成本,6 Sigma 降低成本，赢取更高利润率。,价格压力,降低COPQ,垂手可得的果实,大量的果实,位置最高的果实,QCC 和 7个基本工具,六西格玛：DMAIC,落地的果实,常识和直觉,六西格玛：DMADV,六西格玛方法 框架,业务目标,M-A-I-C,绩效指标,过程改进 (项目),定义,测量,技能,公示,提高,财务收益,公示 示例,六西格玛的开展从建立衡量系统开始 对测量对象进行测量。 “Six Sigma”, Mikel Harry and Richard Schroeder,方法 - DMAIC,方法和工具,A团队问题解决工具 头脑风暴 亲和图 名义群体法 决策矩阵 质量功能展开(QFD) 失效模式和效果分析(FMEA) 力场分析,方法和工具,B 数据分析工具 图表工具 过程能力研究 测量系统分析 假设检验 试验设计 控制图,方法和工具,C 工作过程再造 过程图 过程优化 减少无增值程序,方法与工具,D 精益企业 - 价值流图（ Value Stream Mapping ） - 7种主要浪费（Seven Major Wastes） - 流动性制造（Flow-based Manufacturing） - 看板系统（ Kanban System ） - 缩短生产准备时间（Set-up Reduction） - 防错（ Mistake Proofing ） - 目视管理（ Visual Management ） - 节拍（Takt Time） - TPM（ Total Productive Maintenance ）,什么是 6 Sigma? 总结,是以改进过程为目的，达到更高绩效水平的管理方法。 是实现突破式改进的综合方法。 通过 6 Sigma, 管理层需要 传达达到卓越的目的， 提供有效的技能与知识， 创建支持环境，使突破式改进成为可能。,6 Sigma 实施,2,六西格玛实施结构,角色 & 职责,政策,六西格玛委员会,倡导者,黑带大师, 黑带,绿带,高层领导,展开计划,实施时间表,培训方案,黑带/绿带,高层领导,倡导者,意识,项目小组,财务部门代表,培训时间表,项目收益计算,过程,项目选择,公示,项目跟踪,激励机制,项目选择标准,人员选择,项目评审,六西格玛收益,GE六西格玛组织结构,董事总监,黑带大师 全职,部门经理 (倡导者),黑带 全职,部门经理 (倡导者),黑带 全职,工程师 (绿带),工程师 (绿带),工程师 (绿带),工程师 (绿带),财务代表,部门经理 (倡导者),部门经理 (倡导者),六西格玛组织结构 其他示例,六西格玛角色 概述,设定方向和提供资源 计划和领导整个机构范围内的实施 设定项目和指定项目组 指导和支持项目组领导 进行项目,高层领导 项目实施委员会 倡导者 黑带大师和黑带 黑带, 绿带和项目组,高层领导的角色,理解什么是六西格玛及其如何帮助实现业务目标。 为六西格玛的实施设定方向。 提供必要的资源。 六西格玛方法的提倡者和支持者。 跟踪： 结果； 方法的有效性； - 展开的程度。,六西格玛飞跃：从哪儿开始？,来源: Quality World, January 2001,领导变革的指导原则,推行改进的思路,建立过程思路 第一次就做正确与COPQ相结合 跳出局限，换位思考,六西格玛实施委员会,由高层领导任命的在组织内开展六西格玛。 责任: - 推广 - 监督 - 策划 - 评估 协调 - 报告 - 控制 - 建议,倡导者的角色,领导职责区域内的六西格玛实施。 确定并跟踪关键质量参数（CTQ）。 选择并准备黑带和绿带人选。 确定,建立和支持项目 - 确保项目正确地建立； - 跟踪项目进展； - 帮助项目组排除困难。,黑带大师,角色 领导六西格玛实施委员会。 向高层领导和倡导者提供咨询。 六西格玛培训的讲师。 指导黑带和绿带。 背景 商务/技术学位, 管理经验。 受到管理层的尊重。 六西格玛原理和实践的大师。,黑带,角色 对六西格玛方法和工具有较深入了解的专家。 领导六西格玛项目。 指导绿带的项目。 某些六西格玛工具的培训师。 背景 大学教育, 5年工作经验。 受到同级别员工和管理层的尊敬。 良好的人际沟通和分析能力。,绿带,角色 经过培训并有能力领导六西格玛项目。 有效地参与到黑带项目中。 背景 良好的教育背景。 3年工作经验。 受到同事的尊敬。,黄带,角色 经过6 Sigma方法的培训 有效地参与到黑带项目中。 背景 良好的教育背景 至少1年的工作经历。,财务代表,角色 为计算项目收益提供财务数字。 为计算财务收益提供指导。 验证实际的财务收益。,高级主管,黄带,倡导者,黑带大师,黑带,所有的,理解使命 分析概念,掌握使命，方向，整体，结果 领导变革,项目负责人 实施改进方案 倡导和管理,全职 培训师，导师 监控全部的开发 统计问题解决专家,投入50% - 100% 的时间完成黑带的职责 支持和领导跨职能部门的项目 培训和指导绿带/黄带,兼职 支持黑带 处理部门内项目,团队成员 兼职 特定的项目,绿带,角色和职责,人力资源,角色 建立、评审激励制度: 职业发展机会 认可贡献、成就 奖励取得成就者,方针 / 指导,人员选择. 项目选择. 财务收益计算. 项目跟踪系统. 黑带认证. 激励机制.,项目跟踪系统,跟踪的信息: 项目的总数量. 完成项目的数量，进行中的数量. 每一个进行中项目的状况. 目标收益与实际收益.,项目评审,目的: 确保项目按计划实施. 指出每个阶段的问题. 确保严格的按照6 Sigma方法实施. 讨论遇到的困难. 检查工具运用的正确性.,六西格玛实施阶段,高层展望与初始评估 目标一致,关键质量（CTQ）与项目选择 提高的优先顺序,黑带与绿带培训 获得改进技能,六西格玛实施路径,6 Sigma 关键成功因素,6 Sigma 与组织业务间的联系清晰. 把6 Sigma作为主动式的变革方法进行管理. 6 Sigma不仅是一种问题解决方法，同时也是管理方法. 准确识别改进的核心区域. 正确的人员. 方法、数据的正确使用,典型的培训时间,高层 1 天 倡导者 2 天 黑带 20 天 (分散到四个月内) 绿带 10 天 (分散到两个月内) 黄带 5 天,培训方法(黑带),DMAIC 过程介绍,3,DMAIC,DMAIC,步骤1: 确定关键表现衡量,目的: 资源集中于重要的区域 倡导者的责任。 促进业绩成功的关键因素。 两个常用方法: 业务目标展开。 业务过程管理。,绩效测量 例,Motorola Sigma 能力 / 每百万机会缺陷 (DPMO) AlliedSignal Laminate System 生产能力利用率：Capacity Utilization 不良质量成本 (COPQ) 过程产出率：Process Yield General Electric Aircraft Engine Services 项目财务收益 库存周转 准时交付（OTD）,倡导者,黑带,绿带,管理层,角色与职责,业务目标展开,业务目标展开,气,库存,树状图,客户投诉,产率,停机,过程时间,物料价格,物料利用率,最终产品,W I P,物料,电,水,气,销售周期,按时发货,销售订单,产能利用,新产品,物料成本,缺陷品成本,设施成本,销售,成本,运作资本,接收数量,库存,利润,2种不同的观点,业务活动中的2种观点:,过程导向,职能导向,把业务看作包括由不同职能部门的一个组织,只考虑职能导向的后果,缺少以顾客为中心的理念。 无法回应顾客变化的需求。 对不毕要的过程长且臃肿。 工作步骤重复、多余。 等待时间过长，易于形成瓶颈。 独自下结论。 以其它部门或者整体为代价改进个别部门。,看待任何事情都是孤立的，而不是作为一个整体。 这种“狭窄的眼光”会导致过程局部最优化。,我们究竟需要什么?,我们需要把职能方式与过程方式结合起来。,业务过程图,过程图的关键过程与职能活动，以及其间的相互关系，反映出组织是如何引导其业务为顾客服务的。,SIPOC 流程图 Supplier Inputs Process Outputs Customers,过程管理方法,SIPOC 图 例,过程绩效指标,Better 第一次就正确/无错/产量 每次准时 服务质量 适用性/灵活性 可用性 Faster 周期时间/周转次数 产能/量 响应 Lower Cost 增值的百分比 可利用率,结果指标与驱动指标,顾客满意,结果指标,驱动指标,驱动指标与过程指标 例,步骤2: 建立项目,目的: 根据要改进的关键绩效指标确定项目 深入到过程和任务的层面。 建立项目。 两个常用的方法: 树状图+巴累特图。 因果图+选择矩阵。,项目选择过程,选择的项目,选择项目观点,观点优化,形成观点,示例1,项目1 : 屏蔽 项目2 : 导线损坏 项目3 : 锡连,电力测试缺陷类别,导线损坏,刮痕,其它,锡连,腐蚀,电力测试,墙洞,其它,尺寸,产品失败类型,蔽屏,示例 2,项目1 : 库存准确性 项目2 : 物料储存,六西格玛项目的3个基本要求,当前状态和期望的表现间存在差距。 问题的原因不明。 尚无解决措施。 是需要解决问题还是需要采取措施?,项目结构图,是一个在项目建立之初,表明任务分派给某项目组的文件。 是一个建立项目组的重要工具。 包括如下内容: 项目名称 涉及的过程 问题陈述 项目目标 预期的收益 倡导者 项目负责人和成员 项目时间,步骤3: 定义过程输出变量,目的: 定义过程输出变量的测量方法,为什么必须测量过程输出? 量化当前的表现水平 客观衡量差距 帮助分析重要的过程输入因子 验证改进措施的有效性,示例,银行单据处理的过程输出: 1 等待交易的时间 2 交易时间 3 交易的准确性 4 每项交易的成本 5 咨询的应答时间 6 整个过程的时间,目的:确保数据的准确、可靠 在收集数据过程中，根据输出变量建立收集数据准则，并确保遵守。 一般来说: 工程过程 测量系统分析 目检 目检系统研究 交易过程 验证数据收集过程,步骤4: 校验数据收集系统,步骤5: 确定当前的过程表现,目的: 明确过程目前的表现 收集过程输出数据。 利用直方图分析数据的分布。 估计过程的平均值和偏差。 评估当前的过程能力。 评估过程稳定性。,步骤6: 头脑风暴确定所有可能原因,目的: 列出所有可能与过程输出变量有关的因素 利用每一成员的知识。 不要遗漏任何可能的因素。 根据实际情况,运用合适的工具 (因果图, 失效模式和效果分析, 过程图, 因果矩阵) 。,步骤7:列出主要原因,目的: 确定主要原因 利用成员的知识和经验筛选, 将原因的数量降低到可控范围。 运用合适的工具: - 集体投票法； - 名义群体法； - 选择矩阵。,步骤8: 验证根本原因,目的: 用客观证据来确认根本原因 常用方法: 历史数据分析 实验设计(筛选和建立模型) 观察和跟踪过程,步骤9:找出并评估可能的改进措施,目的：找出并评估可能的改进措施 头脑风暴找到所有可能的改进措施。 评估并选择最佳的改进措施。 风险分析、利益相关群体分析 建立实施计划。,步骤10: 确认改进措施,目的: 确保措施有效性 量化所取得的改进。 重新测量过程能力。 检查过程稳定性。,步骤11:标准化改进措施,目的: 将改进措施整合到过程管理系统当中 修改过程管理系统(控制计划, 程序, 工作指导书等)。 培训相关的人员。 实施持续的监控。,步骤12: 关闭项目,正式关闭项目: - DMAIC各过程已经完成。 - 项目文件完成。 - 改进标准化完成。 经验、教训共享。,6 Sigma 方法相关的统计工具,六西格玛项目收益与 财务核算,4,谁是财务主管?,作为六西格玛开发团队的一员，财务主管也是变革的代表， 将与倡导者、黑带、绿带和黄带一起工作. 财务主管在项目中将作为质量分析的角色来保证用于六西格玛 项目的数据是可靠的。 财务主管还将作为团队优选项目和资源的领导者，必须理解 不同类型的节省和六西格玛开发所带来的全部贡献。 财务主管通常需要100%投入到六西格玛项目中帮助组织确定 六西格玛项目的财务影响。,谁是财务主管?,财务主管是财务分析家或会计。一般情况下，这一职责 通常被融入MBB、BB或倡导者的工作之中。 财务主管的其它重要方面包括: 为项目选择过程提供反馈和经验 评估六西格玛方案的影响和动机. 确保提供必要的财务支持.,角色和职责,角色和职责,角色和职责,角色和职责,什么时候估计财务收益?,六西格玛财务测量方法,业务影响的层次,六西格 项目会在以多种方式 影响业务，大多数项目在同一时间内对多个领域造成影响。 业务影响的层 次如下： 降低成本 减少投资 顾客影响和收入增长 员工满意 降低风险 (如： 诉讼风险，产品责任问题， 工作场所的危害) 见下页幻灯片中的商业风险层次. 能力提升,财务收益测量的基本概念,单个项目产生的收益. 项目收益可包含有形的也可包含无形的 只有有形的收益可考虑在财务收益计算中. 有形的收益可包含预测和实际的收益.,质量测量参数-示例 (从价值/成本角度衡量),质量测量参数-示例 (从时间角度衡量),质量测量参数-示例 (从工作质量角度),六西格玛项目的财务构成,估算财务收益的关键构成,节省项 费用数据 财务导则,节约项目- 示例,成本降低 直接节省 材料节省 减少让步/担保 直接人力节省 减少废品和返工 物流运费的减低 成本降低- 非直接节省 非直接员工的时间节省 减少行政工作量,成本避免 在不投入成本的情况下提高劳动生产率/能力 采用预防措施避免支出 逐渐增加财务收入 增加销售额 加大边际贡献 减少投资额 减少库存 减少接收,成本数据 示例,量化财务收益- 示例,减少发票错误的项目: 重新处理发票的时间: 45 分钟 财务人员的时工资: $12 / 小时 重新处理的发票数量/年: 226 起 重新处理的人时数: 226 x 45 分钟 = 169.5 小时 行政事务费用: 169.5 小时 x $12 = $2034 原材料成本: $0.50 x 226 = $113 处理费用: $2.00 x 226 = $452 财务收益: $2,599 / 年,工具运用示例,5,定义,测量,分析,改进,控制,西格玛计算 质量成本 过程管理步骤 业务目标展开方法 看板 VOC & CTQ 分析 Kano 模式 SIPOC 图表 有效团队的组成 有效会议启动 冲突处理 财务分析 Pareto 图 项目评估矩阵 项目图 SMART 评估 过程图,数据收集计划 流程图 职能交叉图 关系图 运行定义 数据收集思想过程 测量计划 数据图 数据收集方法 取样方法 柱状图 箱图 点阵图 趋势图 散点图 测量系统分析 描述型统计 正态测试图 过程能力研究,头脑风暴法 因果图 亲和图 集体投票法 名义群体法 选择矩阵 冲突预防 过程再造 价值分析 防错 过程偏差的减低 根本原因分析 多变量图 FMEA 分布与概率 样本分布与置信区间 样品测试 成对测试 变差分析 比例分析 ANOVA One-Sample Sign Test Wilcoxon Signed-Rank Test Tukey Quick Test Mann-Whitney Test Kruskal-Wallis Test Moods Median Test Friedman Test Test of Independence,相关与回归 多变量相关 最佳回归子集 2进制回归 试验策划 DOE因子设计 筛选与建模 响应曲面法 调优运送 力场分析 过程能力 模拟 宣传板 反向方案 假设挑战 方案图 横向思考 六顶思考帽 过程解决方案 选择矩阵 决策矩阵 成本收益分析 有效实用矩阵 MOT 行动计划 制样 风险分析 利益相关群体分析 变更管理,预控制 格雷码序列 折叠设计 田口鲁棒设计 质量功能展开 过程控制 有效文件系统 计量型控制图 离散型控制图 累积和控制 图 指数加权移动控制 图 TRIZ 理论 DFSS 过程 设计计分卡 过程模式 精益思想 5S TPM 约束理论,应用示例 1:收费过程,问题陈述: 约30%的货款在发票开出后超过60天才收到。 目标陈述: 将迟付款的比例降低到5%。 财务收益: 这个项目将带来大约US$ 50,000的收益。,关键质量参数: 按时收到货款 测量: 发票开出的日期到收到货款日期间的周期 (天) 规范: 周期不超过60天 过程输出单位: 单个发票 数据资源: 财务部 数据收集方法: 现有数据 取样时间段: 一月