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文档简介

全面风险管理应用及实施风险管理基本流程,曹军武 2016年6月第205次授课,曹军武的个人介绍,工作履历:财政部咨询专家、清华大学教育专家,北京华清风公司总裁、北京西瓜资本创始人,曾主持内部控制和全面风险管理培训、咨询项目204余项。 专业经历: 国务院国资委风险管理培训方案设计、组织负责人 “海陆天空地”央企风险与内控培训及咨询 主持全球风控管理数据库开发建设工作 国际风险管理师协会(PRMIA)方案组织设计 北京国家会计学院、清华大学风控高级研修班主讲教师,央企 集团,央企 下属,香港 上市,上交所 上市,一汽集团、中海运、中国航天科工、中国航天科技、中航工业、中外运长航、中国机械工业集团公司等,中航工业规划建等50余家公司,中海集装箱运输股份公司等,中海发展、航天信息等十余家,一汽轿车、航天科技控股、中航光电等共20余家公司,清华大学、国家会计学院、专业咨询公司等,深交所 上市,本人授课历史,大学 机构,全面风险管理目录,体检中心规划,体检中心建设,功能定位,体检管理软件,运营评价与改进,管理模式确定,风险管理 十二五规划,风险管理工作定位,风险管理体系运转,风险管理 信息系统,央企风险 管理评价,体检同风险管理体系对比关系,风险管理 体系建设,初诊,检查,确诊,康复,吃药手术 化疗等,风险评估,企业稳定经营,风险辨识,确定重大风险,就诊与重大风险管理解决方案对比关系图,购买保险、业务外包、不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、风险定量分析控制和绩效考评控制等、突发事件应急处理机制等,全面风险管理基本流程,上级单位的规章制度,寓军于民、军民融合,两融、三新、五化、万亿,2,战略目标,发展原则,年度主要工作计划,年度主要工作计划,培训学习:掌握知识、方法、工具等,掌握知识、方法、工具等,价值链模型,价值链模型,十一项一级风险与价值链的对应关系,一级风险与价值链对应关系,风险管理文化,初始信息收集方法(1/5),比较法,本行业内成功与失败企业进行比较,差别之处就是关键成功因素,关键成功因素,关键因素是否具备与是否变更,KSF(Key successful factors)分析模型,初始信息收集方法(2/5),企业竞争,波特五力模型,Value Net 价值网模型,初始信息收集方法(3/5),初始信息收集方法(4/5),第四步,第三步,第二步,第一步,将结果在SWOT分析图上定位,确认企业关键能力和关键限制,确认企业外部环境的变化,确认当前的战略,初始信息收集方法(5/5),广泛搜集,集中分类,汇总整理,有效筛选,识别风险信息,初始风险信息收集职责分配表,收集初始信息练习,全面风险管理基本流程,风险评估概述,风险评估是风险管理的基础,风险评估,判断其风险水平的一种活动。 考虑风险的可能性和影响来对其加以分析 实质:对企业风险状况和风险管理水平进行分析、诊断和评价的过程。,风险评估的步骤,60%,80%,100%,风险事件库,风险评估报告,风险图谱,进度,。,。,Risk2,risk1,。,。,Risk2,risk1,风险图谱,风险列表,分析结果,。,。,。,。,。,风险评估报告,风险辨识,风险分析,风险评价,风险评估的三个关键步骤,行业风险评估,不同行业面临的风险不同,分析时要针对行业特点,石油行业示例,风险评估实施程序,风险评估准备,风险辨识,风险分析,风险评价,风险应对计划,风险评估文档记录,风险 辨识,风险 分析,风险 评价,风险辨识,风险辨识实质上是一个寻找、探索、发现的过程,风险辨识,完整,准确,提示1:,宁滥毋缺,提示2:,考虑未来、不确定性、影响,风险辨识的主要工作目标,企业的流程体系,采购管理,市场管理,生产管理,质量管理,行政事务管理,预算管理,财务管理,信息系统管理,人力资源管理,固定资产管理,生产计划管理,战略管理,管理 流程,业务 流程,技术开发,售后服务,决策 流程,流程框架,一级流程,人力资源制度框架,举例:人力资源制度框架,风险辨识及分析初步设计环节,风险辨识及分析实施策划环节,头脑风暴法,检查表法,德尔菲法,PEST分析法,SWOT分析法,情景分析法,风险辨识方法,1,2,3,4,5,6,风险辨识方法,流程梳理,流程图绘制,初始信息收集,流程风险辨识,公司风险辨识,问卷调查,风险分类框架,风险辨识,专家意见法,风险 辨识,风险 分析,风险 评价,风险分析的主要内容,1,2,3,4,5,6,分析潜在的风险事件,分析风险源或风险原因,分析风险后果,分析发生的可能性,分析影响后果,分析控制措施,统计分析,如线性回归,标杆对比,如行业比较和最佳实践,法律政策分析,如萨班斯法案要求,情景分析,压力测试,自我评价,专家意见,如德尔菲方法,集体讨论,如工作坊和头脑风暴法,调查问卷,风险分析方法,风险 辨识,风险 分析,风险 评价,风险评估标准,风险评估标准的设计流程,定义标准框架,设计细化打分标准,确定设计原则,审核确认,各方共同完成,工作组及领导组审核确认,风险评估标准的设计原则,合理、逻辑、有完整的覆盖,简单,可操作,用于判断的信息和数据依据容易获取,适用性,风险发生可能性的定性、定量评估,风险发生对目标影响程度,说明: 1 、人力资源风险 2 、财务风险 3 、竞争风险 4 、 产品开发风险 5 、客户信用风险 6 、系统故障风险 7 、外汇风险 8 、欺诈风险 9 、政治风险 10、投资风险 11、采购风险,影响程度,极低,低,中等,高,极高,极高,高,中等,低,极低,可能性,风险坐标图,极低 低 中等 高 极高 影响程度,可能性,承担A区域各项风险,且不再增加控制措施 严格控制B区域中的各项风险,且专门补充制定各项控制措施 确保规避和转移C区域中的各项风险,且优先安排实施各项防范措施,风险坐标图中各项控制措施,风险评估结果及分析风险评估结果,公司前七位重大风险,某公司风险图谱,公司风险图谱,风险评估成果-风险分布图,评分角色及权重设定,三维风险评价,三维风险评价,风险评 估报告,定 期,年度,不定期,报告,季度,月度,专项,突发,重大投资项目,重大事项决策,风险评估报告分类,风险评估组织,1,按风险损害的对象,2,4,按风险的性质,国资委分类,财产风险 人身风险 责任风险,纯粹风险 投机风险 收益风险,战略、市场、运营、财务、法律,风险的种类及应对,3,按损失的原因,社会风险 经济风险 技术风险 政治风险 法律风险,风险评估的工具、方式、方法,保守型,激进型,进取型,增长型,平衡型,稳健型,预期收益,风险程度,风险评估报告的撰写方法,风险评估结果说明,评估情况:时间、次数、过程,评估结果,列示重大风险,重大风险的整体和其中每一风险的长短期影响,评审组听取汇报,经过沟通、专家讨论,得出评审意见。,某公司由集团公司、国资委、单位以及本单位共9人组成评审组对部分成果进行评审。,风险评估评审,全面风险管理基本流程,确定风险管理目标:风险偏好和风险承受度,企 业 使 命,风险应对策略,战 略,风险管理策略是整体策略 风险管理策略起着统领全局的作用 风险管理策略起着承上启下的作用,重大风险管理的目标,风 险 管 理 策 略 的 真 正 内 容,自身条件 外部环境,发展战略,风险偏好 风险承受度 风险管理有效性标准,风险承担 风险规避 风险转移 风险转换 风险对冲 风险补偿 风险控制,人力、财力配置原则,风险管理策略内容,全面风险管理基本流程,提出和实施风险管理解决方案,提出和实施风险管理解决,柏拉图和苏格拉底,重大风险解决方案理论模型,区分现在与过去的根本

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