策略管理報告飛機失事-2001至2004年的航空業.ppt

1,策略管理報告 飛機失事-2001至2004年的航空業,2,美國主要航空業衰退起因,1.網際網路泡沫化，商務旅遊業務走下坡 2. 911恐怖攻擊事件使航空業需求跌到谷底,3,主要航空業對策,降 價,4,降價結果,競爭者接連降價，價格競爭導致惡性循環，以2004年第4季而言，價格下降15%，旅客卻也下降19%，主要航線收益下降超過30%。,5,逆勢成長,成功案例:廉價航空公司(西南航空、Airtran),6,廉價航空公司對策,1.單一機種 2.僱用非工會員工，並交叉訓練使其能勝任多種任務 3.點對點直飛方式，並使用較便宜的普通機場 4.專注於載客量大的市場 5.不提供飛行時非必要的服務 6.低廉價格,7,廉價航空公司策略執行結果,1. 20022003載客量擴張44% 2.19982004市佔率由16%29%,8,其他比較,1. 廉價航空公司重視少數幾百個城市之間的載送 服務潛在之需求 2. 工會員工造成的人事成本 3. 高級客艙服務成本問題 (當景氣好時，這些成本可用收取高價來彌補， 但面臨削價競爭時便遭遇入不敷出困難),9,雪上加霜,1.廉價航空開始發展東西岸直航(Coast to Coast)，主要航空意圖利用擴大航班將新進者擠出市場，但增加的航班為提升載客率，必須降價推銷，部分航班降價甚至達60%70%。 2.主要航空嘗試降低作業成本，但未能嚇阻廉價航空擴張或者縮小兩者差距。,10,3. 2004年油價上升，連帶引響飛機燃料費，成本上升使主要航空公司面臨降價與成本間更大的挑戰 4. 全美航空、聯合航空申請破產保護 (P.72:破產法使企業中存在無獲利資產，導致持續的超額產能，延長讓供給何需求回歸平衡所需的時間),11,Q1.利用五力分析模式分析2001-2004年之間航空業產業結構。分析結果將如何說明產業的低獲利能力?,12,五力分析模式,13,(1)潛在競爭者進入的風險,航空業為管制性行業，因此進入航空業必須具備某些資格以通過民航局審核。所以想從別產業跨行進入航空業，是有一定難度的。 潛在競爭者進入的風險視進入障礙的高度所決定。,指公司進入產業需耗費昂貴成本的相關因素。,14,航空業的進入障礙如下： a.航線取得困難 b.地勤空間取得不易 c.法令限制門檻較高 d.營運知識複雜 e.現有企業擁有先佔優勢 故航空業的進入障礙大，所以潛在競爭者進入的風險也高。,15,(2)現有對手競爭強度,現有對手競爭強度可從下列四點來觀察： A.產業競爭結構 B.需求條件 C.成本條件 D.產業退出障礙的高度,16,A.產業競爭結構 航空業屬於整合型產業，故各家航空公司彼此相互依賴，當某家航空公司有了競爭行動後，會直接影響其他公司的市場佔有率，進而影響其獲利能力，故現有對手競爭強度強。,17,B.需求條件 90年代網際網路公司的泡沫化及911恐怖攻擊事件，使航空業需求跌到谷底。 需求下降，造成更大的競爭，各家航空公司只能透過搶奪其他公司的市場佔有率來獲得成長，故當需求下降會形成重要威脅，增加現有對手競爭強度。,18,C.成本條件 航空產業的固定成本高，又因需求減少，可能使公司無法回收固定成本且無法持續獲利。 航空公司開始降價欲維持原有旅客的數量，但此降價策略並未成功，反而造成各家航空業者跟進，也降價促銷，因此形成價格下殺的惡性循環。 結果會使各家航空公司競爭更激烈，獲利又較低，競爭強度增加。,19,D.產業退出障礙的高度 航空業的退出障礙高。 如退出的高固定成本或對產業的經濟依賴等。,20,(3)買方的議價能力,買方購買數量大，利用購買力協商價格折扣 旅行社大量購買機票，壓低價格。 轉換成本很低，買方相互比較使價格降低 消費者無特殊偏好，轉換成本很低，航空公司為了吸引乘客，調低價格。,21,2001-2004年，大環境影響，航空業整體需求量大幅減少，少數廉價航空雖仍獲取利潤，但多數大型航空公司為因應此情形，降低價格以維持旅客的數量，卻反造成削價競爭的惡性循環，最受惠的即是廣大的消費者，因此買方的議價能力是高的。 消費者主要分為兩大類： 1.商務旅客 2.旅遊乘客 以商務旅客及旅行社議價能力較高,22,(4)供應商的議價能力,供應商銷售產品替代品少，對產業中的公司極重要 產業中的公司若要改變供應商，須負擔重大轉換成本 飛機的零件多、複雜性高，且供應商數目少， 因此轉換成本高 產業中的公司無法威脅說將進入供應商的產業 產業複雜性高，買方沒有飛機的製造能力,23,供應商之議價能力,24,(5)替代品的威脅,25,結論,2001-2004年，航空業的低獲利能力： 1.買方的議價能力高(旅行社&商務旅客大量購買) 2.現有對手競爭強度高(美國六大航空公司和廉價航空公司屬於兩大策略群組彼此競爭) 3.供應商議價力高 (飛機製造商對航空業者重要性) 網際網路泡沫化、911恐怖攻擊，航空業需求降低，消費者尋求更低價格，航空業者低價競爭的惡性循環，拖垮了整體航空產業。,26,Q2.是否廉價航空公司和主要的網路航空業者位於不同策略群組?,定義 分析,27,Q3.比較並對照廉價航空公司和網路航空業者 的經營模式。各模式的優劣勢分別為何?,28,經營模式,29,30,Q4.該產業欲回復到原本的獲利水準必須具備 哪些條件？,31,1.全球市場穩定，經濟復甦 2.避免價格競爭 3.航班的供給需求達平衡 4.提升對於意外事件的危機處理能力 5.新客源的拓展 6.與其他產業更進一步合作,32,Q5.主要的網路航空業者該如何回應廉價航空 公司的競爭威脅?他們已經在這個方向上 採取行動了嗎?他們是否已做了足夠的努 力?,33,採取的應對策略: 大幅降價來吸引顧客 降低作業成本 裁員，以減少人事成本支出 網路航空業者雖已經採取了這些對策，但未遏止廉價航空業者的版圖擴張，或縮小兩者成本優勢的差距，可見其並未做足夠的努力，一味的降價，只會導致產業間競爭的惡性循環，且移動障礙較高，即使降低各項成本也難以與廉價航空業的低價成本競爭優勢抗衡，所以在績效、營收上未有明顯的改善。,34,回應廉價航公司的競爭威脅，網路航空業者還可以採取的行動和策略：,1.公司差異化 （1）發展獨特能力 獨特能力是公司特定的優勢，有價值的獨特能力能讓公司賺取高於產業平均水準的利潤率。 （2）培養競爭優勢 為了獲取競爭優勢，公司必須追求建立在既有資源與能耐上的策略，並且制定建立額外資源與能耐的策略(開發出新的能力)。競爭優勢的來源是卓越價值的創造，由四個競爭優勢基礎效率、品質、創新與顧客回應開始建立培養。,35,段落小結: 航空產業的產品都是提供顧客便利的交通，若要發展獨有特色要從服務上與企業形象上加強，不論是機場、飛機上或任何一處的服務，都要有一樣的服務效率、品質與特色，不論是哪一項服務都要從顧客思維與立場出發，提供創新、專屬的服務，進而達到良好的顧客回應。,36,2.目標對象範圍訂定、市場區隔 訂定目標消費者的範圍，做出進一步的市場區隔。若目標對象設定太廣，無法規劃精確有效的行銷策略，而且一味的想爭奪競爭對手的市場，必須付出更多的代價，若沒成功，反而喪失自己原先的市場，連舊有的顧客都會留不住。,37,3.發展具特色的輔助營收項目(單點服務) 據市場研究公司IdeaWorks調查，全球航空公司2008年輔助營收項目總額103億美元，較2006年增長345%。 隨著市場需求下降，行李託運、餐飲服務等加收費用，成為航空業者維繫營收的重要項目，單點選單服務已成航空公司創造營收的新模式。,38,4.異業結盟 運輸物品或包機服務，透過異業結盟來增加營收。 配合客貨兩用機進軍市場，客貨並重，增加成功之機會，客運有季節性需求且市場競爭激烈，風險較大，貨運則較不受季節及競爭之影響，可以輔助客運，平衡需求，增加營收。,39,參考資料來源：,策略管理Charles W.L. Hill Gareth R Jonse 著，朱文儀 陳建男 黃豪臣譯(課本) 碩士論文：開放天空後我國民用航空業新進業者經營策略之研究-以長榮航空為例，中央大學，麥英明 單點服務已成航空業新命脈_鉅亨網