设备管理工程师培训教材.ppt

精益生产培训系列4,T P M,2,目 录,序 概论,设备的管理与发展 TPM的产生及其演进过程 推行TPM的目的 TPM的八大支柱 TPM为我们带来了什么样的思想冲击 TPM实践所带来的企业竞争力的提升,TPM活动的启动 TPM推进的十四个阶段 TPM正式启动 TPM推进的组织保证 TPM的推进目标 创建适于开展TPM的环境,3,自主保全 什么是自主保全 推进自主保全活动的七个步骤 自主保全七步骤的展开 成功开展自主保全所需要解决的问题 TPM活动小组的建设,目 录,专业保全 静态的设备管理模式 什么是预防保全 预防保全的管理思路 如何才能成功地推行预防保全 保全的类别与职责划分 预防保全四个阶段七个步骤的展开 预防保全的管理文件,4,个别改善 设备综合效率（OEE）的计算和分析 从OEE看企业的浪费与改善潜力 PM分析法 设备故障分析及管理 4M的16种损失分析 个别改善活动的要点,目 录,设备前期管理 设备前期管理 前期管理的主要工作内容 LCC(Life Cycle Cost)分析 设备管理成本,5,品质保全 品质保全与TPM的关系 推进品质保全的六个步骤 TPM其他活动的展开 员工提案活动的开展 TPM的教育训练 安全与卫生改善活动 间接部门效率化改善活动,TPM的新发展,TPM含义的新拓展 企业管理的四种境界 识别管理过程中的78种损耗 案例：某国企推行TPM介绍,目 录,6,1、设备的管理与发展,设备管理部门依据企业生产经营的宏观目标，通过一系列的组织、技术和经济等措施，对在寿命周期内的所有设备的物质运动形态和价值运动形态，进行的综合管理工作，以保证设备的良好状态，并不断提高设备的技术素质，保证设备的有效使用和获得最大的经济效益。 设备管理包括组织、技术和经济三个不可分割的有机整体，分前期管理和后期管理两个部分或规划、实施、总结三个阶段。其任务就是：建立健全的规章制度、保证设备的工作精度、提高设备的利用程度。,序 概 论,7,1-1、设备管理的主要内容,前期管理 台帐管理 工模夹具 备件管理 保全计划管理 操作和维护管理（日常使用和点检保养） 故障分析、维修质量管理与档案管理 设备运行指标管理 技术管理和设备改良 经济管理,8,1-2、TPM的效益,P：减少故障停机（1/101/290）、提高生产率（2倍）、提高计划达成率、缩短生产周期 Q：降低不良品率（1/10）、提高产品质量（缺陷率为1/10） C：减少人工费、节省维修成本和制造成本（50%） S：改善工作环境和自然环境、减少事故机率、提高安全性（实现零灾害） M：增强市场意识、提升员工士气（提案数量上升510倍） 、树立企业形象,9,1-3、设备管理的形成与发展,设备管理从产生至今，经历了三个不同的发展时期： 在工业革命初期，加工规模小，设备简陋，设备的维修一般由操作工负责，并无专门的设备管理。 上世纪初，随着工业化的不断普及，机械作业逐步替代手工作业，它克服了手工作业的质量不稳定、无法大批量生产、成本高等缺点。尤其是上世纪30年代以后，美国的制造加工业对机械装备的依赖性越来越突出，伴随而来的设备故障率也与日俱增，严重影响着产品品质和生产效率的进一步提升。 随着设备构造的日益复杂，先进设备的维护越来越困难，其本身的品质以及组合精度严重影响着产品的质量，加上操作者不熟悉设备的性能和机能、误操作、延误管理等，几方面因素导致设备维护成本不断增加。,10,为了解决这些问题，美国制造业提出了“事后保全（Breakdown Maintenance ，BM）”，即当装备出现故障后马上采取应急措施进行事后处置。 这一时期，设备管理最显著的特点是不坏不修、坏了再修， 这种设备管理模式从上世纪初一直持续到30 年代。 复杂设备由大量零件组成，修理所占用的时间已成为影响生产的一个重要因素。为了尽量减少设备修理对生产的影响，上世纪50 年代，美国提出预防保全制度，苏联提出计划保全制度，即PM（Preventive Maintenance / 1951 ) ，通过对设备的“物理性检查”预防其故障的发生，从而达到延长设备使用寿命的目的。,11,预防保全-PM的开展包括三个方面活动： 设备的日常维护(清洁、检查和润滑)。 对设备进行定期检查，及时掌握设备的劣化状况。 对设备的劣化采取复原活动。 从推行PM开始，设备管理开始由事后维修向定期预防维修转变，强调采用适当的方法和组织措施， 尽早发现设备隐患，通过预防和修理相结合，保证设备的正常运行。 管理界把设备管理发展的这两个时期称为传统的设备管理时期。,12,以后又陆续出现了为延长设备寿命的改善活动“改良保全” （ Corrective Maintenance ，CM / 1957 ），CM是将预防故障发生扩展到通过对设备的改进，以减少故障的发生，或简化对故障进行检查和修复。CM将维修人员和操作人员共同纳入到活动之中：,记录日常检查结果和发生故障的详细情况。 对故障发生源进行有效的改善。,为了保证设备不出故障、不制造不良品，又出现了“保全预防” （Maintenance Prevention ，MP / 1960 ）。从设备的设计阶段就开始对设备故障进行控制，其最终目的是实现无故障和简便的日常维护。 MP是依据对设备的运行和维护情况的完整记录，帮助设计人员对设备的结构进行改进。 最终，美国通用公司将BM、PM、CM、MP四种活动结合起来称之为“生产保全” （ PM ，Productive Maintenance ），从此出现了设备管理的科学方法，这就是TPM的雏形。,13,1-4、传统设备管理模式的局限性,传统的设备管理模式是以维护修理为其中心点的，其特点是： 1、阶段性管理。它把设备的设计制造与使用截然分开，只对设备的使用进行管理，而没有用系统的观点去解决设备的故障。 2、片面性管理。它往往把注意力更多地集中于设备管理中的技术层面，而忽略了设备管理中的经济因素。在现代的企业管理中，有时经济因素比技术因素更重要。 3、封闭式管理。它只限于设备在生产过程中的使用管理，而忽视同设备的设计、制造和销售等外部单位的联系。,14,1-5、传统设备检查的几种形式,事后检查：事故之后的检查。 巡回检查：按设备的部位、内容进行的粗略巡视，这种方法实际上是一种不定量的运行管理，对分散布置的设备比较合适。 计划检查：采用检查修理法时必须作的一种设备检查。 特殊性检查：这是对有特殊性要求的设备进行的检查，如继电保护稳定和绝缘牢固等。 法定检查：国家（或行业）规定的检查，它包括性能鉴定和法定试验，如压力容器。,15,在传统的设备管理模式中，往往是等待有明显迹象表明设备性能变差，设备不能正常工作甚至无法工作后才去寻找故障并维修；或根据规程已经到了大修期限，才组织大修。这样就存在以下问题： 1、其运转情况无法准确统计。 2、本可不必大修解决的问题拖到了故障累积成必须大修的程度，导致设备维修费用升高。这样做的结果，首先是设备停止运行，影响了正常生产，其次是带病作业会造成部件损坏加剧，到了维修时，甚至会造成必须更换整套设备的地步，使得维修成本巨增； 3、维修工作被动，存在走动浪费，变成“头痛医头，脚痛医脚”，工作紧张，备件消耗多，设备稳定性差。,传统的设备管理模式让设备管理人员处于以下状态： 修理设备过程中； 等待设备发生故障的过程中。,16,1-6、传统设备管理模式在购买和使用设备方面的误区,购买时选型有误。过多地考虑技术储备，盲目追求加工中心的兼容性，结果是在用精密机床加工非精密、低附加值和低效率的零件，导致部分功能闲置。 相关的工艺装备不配套。在刀具、夹具、量具、软件、维修和环境等方面的投资不足，造成机床使用的寿命和效率的低下。 工艺编排不合理。没有根据精益生产的“一个流”去编排产品加工的工艺过程，只是根据设备的种类编组，在某一工步或工序节省了部分时间，而没有从根本上提高效率。,17,对高档机床的敬畏心理。由于其价格昂贵，很多用户不敢大胆地使用，害怕出现误操作，只安排其加工一些精加工工序，其实越是高档机床，其在安全防护及稳定性方面越出色，只有充分使用，才能真正体现其价值。 很多编程人员和操作人员的观念和方法守旧，又培训不够，与厂家的沟通不足，对机床功能掌握不好，缺乏深入的认识。结果出现了或切削参数过于保守（或不了解，或新旧技术差别太大，不敢尝试），加工效率和质量无法得到提高；或加工方法不够灵活，一些先进的功能派不上用场。 没有严格的设备管理制度，造成机床的保养不好或使用不当，造成机床加工精度早衰。,18,20世纪60年代，日本引进PM活动并改造成以生产部门为主的TPM改善活动。（即Total Productive Maintenance，全员效率保全，通过全员参加的设备保全管理来提高生产效率，使生产效益最大化） 71年，日本设立了全日本PM奖，丰田公司的下属企业日本电装公司首先得奖。 80年代： TPM作为一套有效的企业管理体系，得到了广泛认同，世界上许多公司引进了TPM系统。 与此同时，TPM本身也在不断发展完善， 拓展为全公司（包括非生产部门）、全员参与的管理行为。从最初的设备维护管理，发展到安全、健康、环保、质量、产品开发、供应链、人事培训和办公室管理等各个领域，形成了一套综合性的企业管理体系。 90年代： 全世界的制造企业都开始推行TPM。,2、TPM的产生及其演进过程,19,响应型维护：这是一种表面看上去很省钱的方法，工厂不需要日常的维护工作，只在设备出现故障时，才进行维修或更换。其实，这种维护处于被动状态，一旦发生故障，会导致工厂花费更多的费用和时间。适用于对产品质量、企业利润无关紧要，或价格便宜、容易购买的设备。 预防型维护：按照预先制定的计划，周期性地对设备进行点检、保养。它可以有效地减少设备的故障，延长其使用寿命，但因没有考虑设备的现状，仅根据预定的计划进行定期维护，导致一些维护任务是不必要的。适用于重要的设备，可根据设备的类型、性能、规格和运行情况，定期进行维护。 预测型维护：通过对设备运行情况的监测，可以在潜在的问题发生之前采取相应措施，避免不必要的损失。此维护对人员和技术的要求较高，特别是在前期实施过程中，维护费用通常会比较高。适用于一旦出现问题将导致严重后果的关键设备。,三种设备维护模式,20,据统计，在未推行TPM的工厂里，其维护成本中约5060%都是不必要的支出，花费的时间中约5060%都是不必要的时间。 几乎一半的维修活动属于“响应性维护”，而此类维修成本比预测型维护高近10倍。 25%的维修活动属于预防型维护，而此类成本比预测型维护高5倍。 据统计，在工厂推行TPM后，维修费可降低30%，停机时间可降低20%。甚至在工厂推行预测型维护的初期，设备备件库存成本就可以降低1030%。,21,事后修理是“消极的、浪费的、事后等待”式的修理方式。 TPM则认为若因设备故障而多雇人手、储存备件、占用资金的话，为何不能在故障出现前就防止呢？所以TPM把工作重点从响应型维护转移到预防性保全，通过全员参与，开展有针对性的、预防性的点检、保养与改善，把设备隐患消灭在萌芽之中，最大限度地压缩停台时间、设备维修成本和产品成本。,2-1、TPM思想的先进性,22,2-2、设备综合工程学,1971 年，在英国工商部的指导下，英国设备综合工程中心的丹尼斯帕克斯在国际设备工程年会上发表了一篇设备综合工程学研究报告，运用系统论、控制论、信息论的基本原理，提出了一种新的设备管理理论设备综合工程(Terotechnology)。主要内容如下： 1）设备综合工程学的研究目标是设备寿命周期费用的经济最大化。 2）它综合了与设备相关的工程技术、管理、财务等各方面的内容，是一门综合的管理科学。 3）它提出了对设备可靠性、维修性进行设计的理论和方法。 4）它全面考虑设备全生命期的机能，是全过程的管理科学。 5）它强调设计、使用效果及费用、信息反馈等在设备管理中的重要性，要求建立相应的信息交流和反馈系统。,23,丹尼斯帕克斯的这篇报告引起全球设备管理领域的重大改革，使设备管理进入了一个崭新的时期设备综合管理时期。他所提出的设备综合工程学也成了设备综合管理的主要代表理论。 TPM与设备综合工程学在本质上是一致的，只不过TPM更具操作性，设备综合工程学更具理论性。,24,2-2-1、建立TPM管理体系,TPM管理体系是一种全过程的系统管理。它强调对设备的一生(从选型、使用和报废)进行管理，认为设备的前期管理(指设备投入生产前的规划、选型、购置、安装、调试等过程的管理)与后期管理(指设备投入生产后的使用、维修、改造直至更新、报废的管理)密不可分，二者同等重要，决不可偏废任何一方。 TPM管理体系是一种全方位的综合管理。它强调设备管理工作有技术、经济、组织三个方面的内容，三者有机联系、相互影响。在设备管理工作中要充分考虑三者的平衡。 TPM管理体系是一种全员参与的群众性管理。它强调设备管理不只是设备使用和管理部门的事情，企业中的所有与设备有关的部门和人员都应参与其中。,25,2-3、我国设备管理的发展过程,我国的设备管理工作是借鉴苏联的计划预修制，在第一个五年计划时期发展起来的。然而，由于多年来受重基建、轻生产，重维修、轻维护等管理思想的影响，国家大部分设备都用于扩大再生产，而企业维持简单再生产所需设备得不到应有的补充，制造装备业的设备役龄较长，折旧率低，普遍存在精度差、效率低、老化严重等问题，加之管理模式多年未能与时俱进，给企业的生产及发展都带来了许多问题。改革开放以来，我国企业的设备管理正在由传统模式向现代设备管理模式发展。1987 年，国家经委在工业交通企业设备管理条例中就已经把设备综合管理列为设备管理现代化的重要内容，要求在企业中积极推进现代设备管理工作。,26,设备管理的三个阶段,第一个阶段：通过对设备的改进使其达到尽可能高的效率及有效度。 确定现有设备的效率及有效度 确定设备的实际状态 已实施的维修信息的采集 设备故障损失的分析 确定改进设备状态的需求及可能性 确定设备换装的需求及可能性 按计划实施改进及换装方案 检查及评估方案实施的效果,27,第二阶段：保持生产设备的最高效率和有效度 编制设备的维护目录 编制设备的润滑目录 编制设备的清洗目录 制订设备清洗、润滑及维护的实施方案 编制设备的检查程序 建立包括监督机制在内的预防维修、润滑、清洗和检查体系 编制预防维修手册 按计划实施维护、润滑、清洗 检查和调整相关的计划,28,第三阶段：筹措效率高，寿命周期费用低的新设备 设备技术性能的确定 通过操作人员收集现有设备的相关信息 通过维修人员收集现有设备的相关信息 对现有设备存在的问题进行排查 根据新工艺规划设备工程方案 编制故障诊断的程序 编制维修工作的标准和规范 对维修及操作人员进行早期培训 新设备的验收。,29,罗克韦尔：“将维护视为企业战略的一个部分而不仅仅是生产的辅助手段” 。 推行新TPM的目的是从生产系统的整体优化着眼，通过推进从公司最高领导到一线员工全员参与的现场管理改善活动，建立起一整套严谨的、科学的、规范化的设备管理模式，来提高设备的综合效率，构筑能预防管理及生产过程中所有损耗（不良、故障、事故、浪费和灾害等）发生的良性机制，最终建立健全不断追求生产效益最大化的企业管理体系，培养自主、自立、自信、文明、进取的员工，建设环境整洁、设备完好、管理有序的工厂，降低成本、提高效率和强化企业竞争力，树立全新的企业形象。,3、新TPM的产生,30,TPM的首要目的就是要事先预防、并消除设备故障所造成的七大损失：准备调整、器具调整、加速老化、检查停机、速度下降和生产不良品。做到零故障、零不良、零浪费和零灾害，在保证生产效益最大化的同时，实现费用消耗的合理化。,损失,费用,综合曲线,31,TPM（Total Production Management全面生产管理）,以“建立追求管理系统效率化极限的企业体质”为目标，以设备寿命周期和产品加工过程为对象，以自最高领导至一线员工全体参与的小组活动形式为载体，通过开展以生产现场为主，涵盖研发、物流、采购、技术、销售和行政等管理部门，追求“零损失”的管理活动，谋求实现企业整个经营管理体系的“管理极限”。,32,TPM管理体系,自主保全,专业保全,日常点检,预防保养,定期点检,设备诊断,改良保全,事后保全,计划保养,预知保养,33,4、新TPM的八大支柱,5S,TPM小组活动,计 划 保 全,前 期 管 理,个 别 改 善,教 育 训 练,品 质 保 全,间接部门效率化,安 全 与 卫 生,自 主 保 全,零故障、零不良、零损失、零灾害,企业经营效率化,34,1、自主保全,2、计划保全,目的,学习设备的基本知识，能正确的操作，减少故障和不良的发生。 掌握点检技能，能早期发现并防止异常怕导致故障不良的发生。 提高设备异常的发现、修复和改善的技能，追求设备的使用极限,构筑预防保全体制。 提高专业保全人员的能力。 提高设备异常的发现、修复和改善的技能，追求设备的使用极限。,要点,以人为本，强调自主管理意识。 学习掌握设备基础知识及技能。,建立完整的设备运行记录 强化计划保全体系。,措施,组建TPM小组 开展3S。 制定小组等级、停台、自主维修率目标 掌握发生源及困难点的对策。 制做并实施点检、保养的基准。 实现目视化管理,参加TPM小组活动 构筑备件管理体系。 构筑精益的设备管理体制。 推进计划保全、改良保全和保全预防活动。 开展计划检修，排除设备故障 制定检修完成率目标并跟踪. 制定检修满意度目标并跟踪,35,3、前期管理,4、个别改善,目的,合理付出设备的设置费用。 降低设备使用阶段的维持费用。 提高企业的生产效率和竞争力。,将所有与设备、人员相关的损耗、浪费“显现化”。 提高设备综合效率及劳动生产率。 培养具备精益思想的员工,要点,对前期管理进行有效的控制。 对设备寿命周期费用进行评价。 对设备投资决策的经济性进行评价 经济适用、技术先进、合理配套 。,明确什么是浪费。 研习现场改善的手法。,措施,把设备生命周期的各个阶段看作是一个相互联系的有机整体，从取得最佳整体效益的角度来抓好设备生命周期各阶段的管理工作。 参与设备选型、验收、安装、调试 采用“二八法则”进行管理 。,创建高效率的生产线。 建立物与信息流程图。 查找浪费并消除掉。 确立设备的基准值。 明确质量的标准并由领导带头遵守。,36,5、教育训练,6、品质保全,目的,建立人才育成的培训体系，培养懂管理、懂设备、能保证产品质量的人才。,创建能确保制造质量稳定的生产线。 构筑不产生不良的质保体系。 培养能控制质量的人才。,要点,尽量让更多的人参与。 活动多样化。,树立正确的品管意识。 确定极限样件。,措施,全员TPM理论培训 操作工点检培训 上线机电技工培训 机电技工培训 启动 “全员改善提案活动” 推进TPM文化。 建立TPM技能训练场。 建立并完善教育培训体系。,积极采用防呆防错的措施。 积极推行“三不”质量方针。 向设备的慢性不良挑战。 合格品的条件管理。 不断地进行源流保证的研究。,37,7、间接部门效率化,8、安全与卫生,目的,构筑间接部门业务改善的体系。 缩短各种业务的运行周期。 创建整洁、高效的办公环境。,创建整洁、安全、高效的工作环境。 致力于创建值得社会信赖的企业,要点,明确事务工作的改善方向。 研究事务工作的各种浪费形式。,切实执行国际的安全和环保标准 提高全员认识环境改善的思想水平。,手段,明确事务工作的改善内容。 盘点业务内容和管理流程。 削减低效、重叠的部门和岗位。,建立“安全巡视”机制。 在3S基础上，继续深入开展环境改善的活动。,38,日本NISSAN汽车公司：实施TPM四年，产品的一次合格率提高了70%，劳动生产率提高50%，设备综合效率提高30%，设备故障率减少80%。 美国雅玛哈公司：设备效率提高20%，工程内不良率减少80%。 韩国现代汽车：设备效率提高25%，每台车制造工时减少28%，工程内不良率提高效益4%。 加拿大WTG汽车公司：推行TPM三年时间，其金属加工线每月故障停机从10h降到2.5h，每月计划停机时间从54h降到9h，其活动顶生产线废品减少68%。 英国Lever兄弟公司：通过TPM节约成本280万英磅， TPM投入9万英磅，设备综合效率(清洁剂从76%提高到92% ) ，(香皂从54%提高到80% ) 。,5、TPM给了我们怎样的思想冲击,39,6、TPM给企业带来的竞争力提升,有形效果： 提高设备的综合效率 劳动生产率的提高 生产成本降低降低不良品率 库存量减少，资金积压减少 缩短生产周期 降低人员、设备、产品和管理等各类损耗，浪费减少 提升员工的发明创造能力和自信心 顾客投诉减少，满意度上升,无形效果： 提高员工的改善意识、参与意识 创建整洁和舒适的工作环境 培养员工的团队合作和主人翁精神 实现企业整个管理体系的变革 形成学习、团结、向上、创新的新企业文化 企业凝聚力增强、企业形象改善,40,一、TPM启动,41,1、TPM推进的十四个阶段,3、宣布引进TPM,4、TPM宣传和培训,5、建立TPM推进机构,6、制定推进方针和目标,7、制定推进总计划,准备引进阶段,14、全面推进TPM,13、总结活动成果,巩固阶段,12、推进持续改善活动,11、开展自主保全活动,10、推行全员改善提案,9、3S活动的推进,推进实施阶段,8、TPM正式起步,正式导入,1、明确公司、产品、供应链的需求,2、对内外部环境进行调查,42,2、对内部和相关环境进行调查 财务：利润占销售收入的比率、销售收入对净资产的比率、直接成本和间接费用、财务商誉（投资人、政府、往来银行） 市场：市场相对占有率、价格竞争力、市场范围、产品质量（顾客抱怨件数）、对顾客及市场的了解程度。 市场：年度企业排名、市场形象、价格空间、科技含量、在业界及顾客中的商誉。 销售：销售渠道的好坏及数量的多寡、销售成本、与经销商的关系、对客户的服务质量。 研发：产品开发和创新的能力。 制造：产能、设备综合效率、产品质量、交货期、规划及排程的效能。 管理：办公效率、信息化程度、行政成本。 管理人员：管理人员的素质、士气和流失率、人才储备。 操作员工：流失率、士气、专业知识及技术水准、可适应企业未来发展趋势的人才数量、人才育成的难易程度、劳资关系。,43,竞争层面：未来整个市场的成长空间、同行业企业的竞争策略对本公司的影响程度、新竞争对手对公司的潜在影响。 社会层面：消费意识、消费习惯、生活形态、人口数量、本产业人员的变化趋势。 经济层面：贷款利率、国民生产总额、失业率、一般薪资水平、贸易收支、通货膨胀率。 政治层面：税赋、产业保护对象及贸易额限制、环保政策、员工雇用政策、国家质量标准、进口材料的比例限制、外汇管制及关税、公共支出。,外部环境,44,12.持续改善活动推进 计划保全。 教育培训。 建设设备综合管理体系。 开发能快速、容易制造产品的设备。 通过设备寿命周期管理，使用适用的、经济的设备。 建设质量保障体系。 拓展管理部门效率化的广度和深度。 筑建安全环保的“零”灾害保障体系。,45,推行TPM的思想阻碍,确实如此，但我们的实际情况很复杂 作为学习是有必要的 成本不可能降到如此低的 我们一直在这样做 这点内容，我就是专家 降低成本会导致质量也降低的 这是需要投入的，很费钱 不是已经做得很好了吗 这些事情，我们X年前就做过,46,TPM推进的基本方针与年度策略展开,企业经营理念与方针,长期经营目标,长期经营策略,本年度目标,1.利润：提升10% 2.劳动生产率：提升20% 3.库存金额：40% 4.设备综合效率实现85% 5.提案件数：每人2件 6.提案实施率：超过50%,現狀問題點,TPM基本方針,年度计划,月份,日期 项目,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,制定活动方针和目标,创建样板线,表彰大会,制定现场管理标准，开展5S,开展物流、生产计划的改善，推进标准作业,开展自主保全,质量 保 全,成立并开展TPM活动小组,开展质量改善活动,生产效率提 升,保证交货期,提升设备综合效率 把握现场损失 开展个别改善,教育 训 练,培育一流人才,进行各部门的教育强化,建立技能训练场,建立职能部门的协力机制,业务流程分析,间接部门效率化,5S,建立规范化的作业现场,项目 启 动,理念贯输,成立TPM推进委员会和建立活动机制,47,TPM的活动内容.,4、设备与模具的精度控制 5、节约材料与能源 6、人才育成,1、减少停台时间 2、减少调整、转换的时间 3、研究对现有设备的更好利用,现状2005年,目标2006年,减少故障台次/台月,175次,少于50次,降低设备故障率/ 100h,1.5%,0. 5%,减少停台时间/月,5900 h,少于2000 h,提高设备运行率,88.9 %,93 %,减少过程废品率,6.5 %,0.3 %,节能,50 %,100 %,增加改进建议/ 人,0.2,1,减少事故 / 百万h,15,7,提高安全率/ 1000h,6h,0.5h,48,员工,设备,效果,设备 变化,清扫即点检 不合理复原改善,故障不 良减少,第二步,观念 变化,人生的目的 为何要工作 为什么要自主管理 TPM与自己的关系,要我变,第一步,觉悟 变化,故障不良 是羞耻 积极改善 彻底维持,我要变,改善既是成果 成果代表实力,第三步,设备 变化,故障不 良“零”化,小组活动 自我解决问题,第四步,理想 员工,理想 设备,第五步,理 想 的 现 场,浪费 为零,第六步,理 想 的 企 业,可持续 发展,第七步,49,50,2、 TPM正式启动,举办引入TPM的“誓师大会” 参加方：公司高层领导、各层管理者、生产骨干、操作人员、协作公司、客户、有关媒体。 内容：介绍公司目前的状态、推进TPM的准备情况、推进的方针、目标、总体规划和组织机构。,51,2-1、推行可能遇到的十个障碍,本位思想：我们一直在努力做，是其他部门的素质太低，导致企业做不好。 悲观情绪：不可能吧，成本、故障、效率能这么好，不可能！ 畏难思维：问题那么多，这么多年来都没有解决，不可能做好的 盲目乐观：我们早好几年就这样做了，而且一直在这样做，做得不错，不再需要改变了。 老好人： 无所谓，领导怎么说，我们就怎么做。 一叶障目：我们请外国专家现场指导过，不需要中国“土鳖”了 漠不关心： TPM确实不错，但我们有我们的实际问题，不一样。 TPM对我们没什么用。 教条主义：降低成本会影响质量的。 对立思想：我们不知道该怎么做，咨询公司拿意见吧，你们不是专家吗 不良企图：我要借机打败对手，以赢得我谋划以久的企图,52,2-2、TPM的导入宣传和培训,TPM的导入宣传 广泛宣传TPM的主要内容、思想、过程、意义、成果范例 参观先进企业，增加感性认识 对TPM推进骨干进行深入培训,TPM的技能培训 OJT训练为主 专业课程培训,2-3、培养员工的问题意识,通过培训、宣传、小组活动、样板区、问题票活动、个别辅导、好方法的荣誉命名、改善表彰大会、改善龙虎榜、活动骨干授衔等各种形式来培养员工的问题意识和精益的价值观。,54,怎样才能 发现问题,正视问题的存在,学会分析问题的方法,什么是问题,树立 问题 意识,必须改善点的发现,55,写实,改善,发现问题.,对策/改进,改善循环图,标准作业.,发现问题,查找原因,对策/改进.,56,3、TPM推进的组织保证,TPM推进领导委员会,人事,规划,设计,生产,计划,财务,销售,设备,技术,党政,工厂1,工厂2,工厂3,车间1,车间2,车间3,工段2,工段1,工段3,TPM推进机构,采购,质保,TPM小组2,TPM小组1,TPM小组3,57,TPM推进的四方管理机制,企业,操作者,专业保全,设备管理,负责正确操作设备，按要求每日对设备进行点检保养,编制保全标准，按区域进行保全，对日常保全进行监督指导，对设备故障进行及时修理,制定设备的技术标准，定期对设备进行精密点检，对设备的特大，重大设备事故进行分析处理,领导层,建立推进TPM的管理体系、工作程序、奖惩机制和效果审核,58,成立TPM活动领导委员会,制定推进的方针、 政策、措施等,组织机构,活动内容,3-1、TPM的活动,指定专门机构负责TPM的推进,召开推进会、专项活动策划（问题票活动、样板区等）,提案实施、现场改善、人员培训、自主保全,各具体部门的推进工作,课题跟踪、改善指导、成果评价,TPM活动推进机构,年度表彰、参观交流、总结推广,TPM活动领导委员会,59,教育训练,计划保全 自主保全,安全卫生,间接部门事务效率化,个别改善、品质保全 设备损失 阻碍人的效率损失 能源损失 废品损失 成本损失,MP 改善信息,设备前期管理 （产品 / 制造过程设备开发）,产品、过程开发同步化,新设备之运 转 / 保全信息,新设备之运转 / 保全技能,专门技能 / 自主保全技能,3-2、TPM保障体系,改善技能,技能要求,实现企业经营的极限,60,3-3、TPM管理体系,TPM保障体系,自主保全,专业保全,保全预防,日常清洁、点检、保养、润滑,设备维修分类,制造厂设计改进,发现异常,自主保全,判断决策,事后维修,计划保全,改善保全,预先保全,突发故障,保全方案,保全实施,保全计划,保全准备,保全实施,分析论证,改善方案,改善实施,诊断技术,倾向方案,分析决策,维修实施,记录、汇总、评价、建议、反馈,61,3-4、TPM作业体系,62,3-5、TPM的方针、计划和目的,1）TPM活动方针：挑战行业内的最高生产效率，成为行业内最具竞争力的企业。其目标是： （1）学习进取的员工团队人才育成 （2）整洁高效的作业现场工厂建设 （3）温馨团结的企业氛围文化塑造,63,设定TPM活动方针和目标时，要考虑与企业的经营方针和目标进行整合。反过来，在设定企业经营方针、计划时，要明确指出TPM活动在企业经营活动的地位和重要性。 目标设定要在对现状进行充分调查的基础上进行，应该是经过努力可以实现的，但又具有挑战性。 不科学的目标： 诚信、优秀 五年内进入世界500强 挑战性过低的目标： 一年内将生产效率提高5% 一年内管理费用降低3% 合格品率维持在65%以上,64,某企业TPM活动方针的制定：,2006年度企业工作方针 1、A系列新产品开发 2006年9月投放市场 2、B工厂建设计划 2006年10月新厂投产 3、,2006年TPM活动方针 提案件数年底达到人均2件，可操作率60%，全员参与率为70%，。 自主保全：各车间建成自主管理体制及两个以上的样板区。 效益最大化活动：A线稼动率提高35%，在制品库存减少45%，人员减少20%。 事故、灾害为“零” 每月一次召开成果报告会 半年举办一次全公司的成果表彰会,65,1）生产力 劳动生产率 设备综合效率(Overall Equipment Efficiency ) 设备可利用率 / 设备利用率 / 设备故障停机率 设备故障数/故障时数 点点停故障数 关键设备的故障间隔时间MTBF 关键设备的维修时间MTTR 2）质量 由于包材和原材料质量问题造成的停机率 产品一次合格率 在线遗漏缺陷数 投诉率,4、 TPM推进的衡量指标,66,3）成本 制造成本 维修成本占制造成本/销售收入的比例 备件库存 设备的投入产出比 解决质量问题的成本 能源消耗、原材料和包材的浪费 4）交货期 按时交货率 计划完成率 原材料、包材和产品的库存 标准在制品,5）安全健康环保 损失工时的事故数 医疗处理的事故数 事故率 事故隐患和未遂事故的数量 噪声指数 原材料和包材的浪费 废水排放 固体废弃物 / 废水化学的含氧量 环境事故赔偿额 6）员工士气 TPM活动参与率 培训课程的参与率 提案建议的提出率 个别改善案例数 单人的平均培训时间 缺勤率,67,二、自主保全,68,自主保全是以设备的操作者为主，在对其进行保全技术的教育训练后，通过定人、定点、定量、定周期、定标准、定项、定法、定“点检计划表”、定记录格式、定“检修业务流程”，以个人的五感（看、触、听、嗅、味）按照事先规定的设备特性值标准、点检标准、润滑标准、保全作业标准等管理标准，来对设备的日常养护和常见故障做简单、快速的修复工作检查。 自主保全不是单纯地将设备保全的责任转移给操作者，而是专业保全人员与操作者的一项团队合作。其目的在于提升操作者对他所使用的设备和作业环境的责任感。,1、什么是自主保全,69,1-1、自主保全活动的意义,改善设备的运行条件，改善员工的作业环境。 可预防设备故障的发生。 提高设备的保全效率，降低（外委）维护费用。 提高设备操作人员的技能水平。,70,2、推进自主保全活动的七个步骤,step1：初期清扫 step2：查找问题源，并制定困难点的解决对策 step3：制作点检、保养的基准书 step4：总点检 step5：自主点检 step6：自主点检活动的标准化 step7：实现自我管理、自主保全,71,2-1、自主保全七步骤的具体内容,定义,活动内容,目标,活动手段,1,初期 清扫,通过感官，彻底去除灰尘污染,3S 查找5个内容（问题源、困难部位、缺陷、重要部件、疑问点）,去除强制劣化因素 培养发现异常的能力,持续管理5项内容,2,问题源 对策,问题源的去除和改善,树立问题意识 改善清扫困难的部位，缩短清扫时间,提高设备保全的可行性 培养改善的能力,制作问题对策书,3,制定 点检基准,为有效而持续进行维护活动而制定的行动基准,点检、保养技能的训练 制定在规定的时间内完成点检、保养的基准,防止因润滑或不良出现的故障 培养解决问题的能力,制定点检基准项目 进行在职训练,72,定义,活动内容,目标,活动手段,5,自主 点检,清扫、润滑、点检、复原的制度化,依自主保全标准，对设备进行日常保全 树立“零”故障目标,挑战“零”故障 正确的操作方法和处理异常的能力,自主点检 标准化,6,标准化,以设备为中心向其他管理工作拓展,实现“三不”,实现“零”不良 提高管理4M的能力,CPK管理表 失效模式分析/FMEA。 故障树分析/FTA。,4,总点检,点检设备的所有部位，使之恢复原基准。,进行点检训练 总点检、改善设备问题,再现设备初始状态 掌握设备构造和性能,各种标准书 点检手顺书,73,定义,活动内容,目标,活动手段,7,自主 管理,主动维持已制定的基准及目标。,对维持现有的TPM水平下，进行改善。,构筑设备及现场管理100%的合格。 实现全员专家化。,自主管理 故障时间间隔测定/MTBF。 平均修理时间分析管理表/MTTR 设备综合效率管理表。,74,3、成功开展自主保全所要解决的问题,思想转变让企业全体员工，尤其是生产管理部门认识 自主保全的重要性。 组织保障及时建立推行自主保全的保障体系。 基础建设创建适于开展自主保全的环境。 管理评价建设完善的自主保全管理体系。 人才育成给操作/专业人员以必要的教育和训练。,75,4-3-1、推行TPM的基础5S,整理 整顿 清扫 清洁 素养,76,4-3-2、清扫（SEISO）,目的：减少设备对生产和环境的污染、减少工业伤害。,实施要领： 通过设备内部的清扫活动, 理解自己使用的设备结构和性能。 调查污染源，及时坚决地予以杜绝或隔离。 通过清扫来发现以前不知道的隐患，或不当回事的不合理现象，通过改善, 让现场焕然一新，清爽怡人。 培养操作者自觉发现设备在使用过程中不合理的地方,77,通过清扫来杜绝不良与故障,78,污染源调查,序号,车间,地点,发生源,过程描述,1,三车间,真空感应炉,耙式卸料,卸料时，粉尘飞扬,2,四车间,沸腾干燥机,除尘卸料,沸腾干燥卸料时除尘不好，导致粉尘多,3,一车间,真空感应炉,耙式卸料,卸料时，粉尘飞扬,4,二车间,沸腾干燥机,周转袋,周转袋脏，内外粉尘多,5,二车间,沸腾干燥机,装袋,装袋时漏粉较多,6,二车间,真空感应炉,耙式卸料,卸料时，粉尘飞扬,7,二车间,输送带,料块,皮带机跑偏，存料块掉落很多,8,五车间,耙式干燥机,耙式卸料,卸料时，粉尘飞扬,9,五车间,除壳区,振动除壳,除壳时无法做到屏蔽，粉尘严重,10,六车间,卸料处,卸料,因无除尘设备，卸料时粉尘较多,11,六车间,球磨机,球磨投料,设备运转时密封不好，导致投料时粉尘较多,粉尘过大，导致车间环境污染,79,实施飞溅防止对策（局所化）的要点,集中冷却液在切削点上。 研究飞散的方向、角度、数量、速度。 防飞溅重在防护重要机能部件。 防飞溅改善还要考虑作业的方便和安全性。 作业人员与改善人员共同动手制作防飞溅装置。 防飞溅遮盖越小越理想。,80,3S确认表,责任区：,检验工位,责任人：张玉山 / 田家义,区 域,要求,周 期,第一周,第二周,第三周,第四周,墙 面,1次/月,地 面,1次/天,桌 椅,无破损、整齐,1次/天,无油污、无灰尘 无破损、无杂物,工作台,1次/天,存放柜,1次/天,目视管理板,无油污、无灰尘 整齐、有效,1次/周,无油污、无灰尘 整齐、有序,编号：ACS234,制作部门：XX公司XX部,81,设备名:,年 月 日,感官,序号,点检内容,是,否,备注,1,压力表位置很容易点检吗?,2,压力表的正常值很容易判读吗?,3,油量计的位置适当吗?,4,油面窗很干净吗?,5,油量在正常范围吗?,6,油的颜色正常吗?,7,注油口的盖子锁紧了吗?,8,油槽各部位是否有可让灰尘跑进去的空隙?,9,注油口盖子的通气孔是否阻塞?,10,V型皮带装置是否数量正确?,11,V型皮带装置是否形状正确?,12,皮带是否不会振动?,13,皮带及皮带轮的安全盖是否透明化且容易点检?,14,皮带及皮带轮是否正常，无倾斜?,15,电动机及减速器的联轴器是否正常无损耗？,16,电动机及减速器是否调整正确？,17,减速器的润滑油里面是干净未被（水、金属屑、油泥等）污染？,18,电动机的冷却风扇是否干净无灰？,19,吸气过滤器的滤网是否干净？,眼 睛,用感官进行点检,82,感官,序号,重点,是,否,备注,1,电机有没有异响？,2,皮带、链条是否有滑动声响？,3,设备会发出奇怪的声音？,鼻子闻,气门阀运作时，是否有异味产生？,1,电机外壳有无异常的发热?,2,电机外壳有无振动和转动不匀的现象？,以下各项均须关掉设备电源进行点检,3,皮带的张力是否不足？,4,各部位螺栓是否有松动的状况？,5,各处管路是否有交叉接触？,6,各处管路是否有摩擦而可能致破损的状况？,7,设备各部是否有漏水现象？,8,设备各部是有漏油现象？,9,若有漏油、漏水的现象，先将其擦净，再看其渗漏状况是否严重。,用 手 摸,耳 朵,83,4-4、自主保全的管理体系,自主保全管理体系,自主保全推进体系,自主保全评价体系,自主保全改善体系,84,4-4-1、自主保全的推进体系,在TPM的点检管理体系中，保全人员负责进行设备功能性的点检，操作者负责设备正常操作的机能性点检。 依设备点检制的四大标准：特性值标准、点检标准、保养标准和保全作业标准等，在安全第一、多技能操作的前提下，制作自主保全管理体系的管理文件：,点检标准、保养工艺卡、保养操作标准 他机点检、部品展开、故障模式分析、 计划保全、问题票管理、预防保全,85,4-4-1-1、运用“六定”法进行点检,点检/保养项目：点检部位、技术标准、点检方法、点检周期、点检项目、点检内容等。,86,4-4-1-2、自主保全工作流程,维修部门,操作者,日常点检,N,异常,细化成点检内容,自己处理,Y,处理并记录,Y,日常点检,异常,N,修 改,要因分析,Y,处理并记录,N,技术标准,基准书,P,D,C,A,87,4-4-1-3、自主保全的内容,推进5S 点检：发现设备、工装的磨损、噪音、松动、变形、渗漏等缺陷，并及时排除。 保养：定期对设备进行紧固螺栓、螺母，避免设备因部件松动、振动、滑动、脱落而出现故障。 润滑：定时、定量、定质及时加油、加脂。,88,4-4-1-4、设备的三级保养要点,日常保养 责任人：操作者 要点：班前检查、加油润滑、随时清洁、处理异常、班后维护、真实记录、坚持不懈、周末养护 一级保养 责任人：操作者（养）保全人员（护） 要点：定期计划、重点拆解、清洗检查、擦拭润滑、间隙调整、紧固复位、行为规范、记录检查 二级保养 责任人：保全人员（主）操作者（辅） 要点：定期计划、系统检查、校验仪表、全部润滑、修复缺陷、调整精度、操作更换、恢复公差、消除泄露、设计记录、制订对策,89,XX工位设备点检卡,项目类别,担当,毕XX,润滑液气,班长,叶XX,机械,电气,工具/其他,顺序,点检项目,点检方法,周期,异常发现填写项 （正常：，异常：X，已修复：O ）,1,操作盘对准标志,是否对齐,每日,每日,每周,每周,一个月,两个月,三个月,半年,一年,制作时间：,2,工具的摆放,整理整顿,3,主轴声音,有无杂音,4,地脚螺栓,是否松动,5,控制箱接线,是否牢固,6,空气压力,指针确认,7,变流计量器,指针确认,8,电池组,电量是否充足,9,风扇,是否需要更换,制作部门：,使用部门,使用工位,点检项目位置图,90,4-4-1-5、设备点检文件内容,设备名称 部位简图 零件名称 材质 维修标准（原特性值、部件间隙、劣化倾向最低限值） 点检方法 点检周期 更换或修理周期 检修方面的特点事项等。,91,例：自主保全的六个要点,对设备进行初期清扫。例如：机腔的打开清扫，冷却及过滤系统的油泥清除。