银行管理论文-国内商业银行的市场营销组织.doc

银行管理论文-国内商业银行的市场营销组织内容提要：本文介绍了商业银行市场营销组织的特点，着重探讨了现代商业银行营销模式客户经理制及其在国内的实践。并提出了改进客户经理制的思路设想。一、商业银行市场营销组织的特点市场营销组织是企业为实施营销战略和计划而设置的市场营销部门。现代营销部门的组织形式有以下几种方式：最常见是职能组织形式，在这种形式下，不同的营销活动由不同的职能专家来领导，如销售经理，广告经理、营销调研经理、客户服务经理或新产品经理等，跨区域销售的企业则常采用地理组织形式，销售和营销人员被分派到特定的地区去开拓市场；产品种类多，而且差别很大的企业采用产品管理组织形式，产品经理为各自负责的产品或品牌制定并实施完整的营销战略和方案，市场管理组织形式常常被用于只销售少数几种产品，但顾客市场有不同种类和偏好的企业，市场经理负责某种特定客户群的市场营销战略和计划设计。商业银行营销组织是商业银行为了实现营销战略目标，通过设立不同营销职位并划分其权责，在进行一定协调与控制后，合理、迅速地传递信息，最终将营销人员有机组成的一个组织系统。由于商业银行是特殊的企业，它的经营对象不是具有特殊使用价值的商品，而是货币与信用。银行除了开展资产与负债业务外，还要从事大量的中间业务，因此与一般工商企业相比，银行营销组织有着自身的特点。1.部门协调性。对于一般企业来说，产品生产与销售在时间和地点上可以分离。但银行业务大多是综合性服务，产品提供与服务在时间、地点是同步的，而客户贷款融资的需求还需要产品部门的严格审查。这样，在营销过程中，就需要银行内部销售人员、结算服务人员和产品审批部门互相合作，部门之间协调运作。2.灵活高效性。一般工商企业产品都为有形产品，具有各自特性，可以向有关部门申请并取得专利，对于仿制或伪造产品等侵权行为可以提出诉讼并依法取得赔偿。而银行业务大多为无形产品，而且各家银行提供的产品都非常相似。这样就要求营销组织不断挖掘客户需求，及时开发新产品和个性化产品，体现灵活高效的营销创新能力。3.关系维护性。一般工商企业产品实现销售后，只有在物理上的维修服务。而银行业务实现后，更重要的是客户关系维护要保持。销售人员对客户要充当金融顾问的角色才能发现客户新的需求，巩固合作关系，否则客户很可能被同行“挖”走。4.内控严谨性。一般工商企业对销售人员职业犯罪的防范要求较低，也比较好控制。而商业银行的销售人员在企业账户管理和贷款融资上作案的机会较大。因此商业银行营销组织不仅仅要求销售人员职业道德观念强，而且在内控制度上要健全完善。5.团队整体性。银行同业间业务相似易模仿的特点，对银行树立整体营销、团队服务提出了要求。如果过多依赖销售人员个人关系争取客户业务，那么客户流失的可能性也高。强调银行营销组织团队整体功能，有利于长久地巩固客户关系。二、现代商业银行营销模式客户经理制及其在国内的实践（一）商业银行客户经理制的产生与发展1.西方现代商业银行客户经理制的产生与发展。客户经理制是指商业银行以市场为导向，以客户为中心为原则，将销售人员与客户之间的联系构建为一一对应的营销组织结构体系，使银行人力、物力资源得到更充分的应用，满足客户需求，并以此谋求与客户建立全面、稳定和长期的服务关系。国外商业银行客户经理产生于20世纪70年代，是继银行开展金融创新服务后，随着银行金融营销服务的发展而诞生。商业银行客户经理最早在零售业务中设立，即银行对零售业务市场的单个大客户提供个人贴身服务。由于效果显著，到70年代后期，客户经理制被广泛运用于公司批发业务中。20世纪70年代，客户与银行之间关系维持主要依靠信贷业务，客户需要银行主要是银行能够提供贷款，银行服务属于次要，客户经理也只有以信贷员身份出现。到了80年代，银行经营范围和经营品种发生较大变化，金融市场发展进步，客户融资渠道更加丰富，一些大的企业集团可以直接到资本市场筹集资金，银行对企业来说，贷款虽然是有些吸引力，但客户更愿意选择可以满足特定要求的银行，银行客户经理需要产品专家的大力支持。进入90年代，银行经营范围更加广泛，客户经理为客户提供的产品和服务更加完善：计算机技术的发展也给银行收集、分析客户提供了便利，在分析客户利润贡献度方面，银行利用计算机软件，帮助客户经理进行产品利润度分析、客户利润度分析、重点客户的识别等工作：银行产品专家也定期以一定形式向银行的客户经理介绍新产品知识，形成客户经理和产品经理结合，发挥团队精神，满足客户多元化需求。2.客户经理制在我国商业银行的引入应用国内商业银行的客户经理制，最早是由新兴股份制商业银行开始实行的。因为这些商业银行初创时，金融市场处于国有独资银行绝对垄断之下。在追求生存的动机下，他们最先采取了关系营销，在营销部门和分支机构负责人岗位，优先聘用掌握重要客户关系资源的国有独资银行职员和当地政要人物的亲属。这些以客户资源为职业基础的银行从业人员成为国内早期银行客户经理。1997年后，在市场变化、国家政策调整和客户自身适应能力的多种因素影响下，一些与金融业务关系密切的重点产业、重点行业、重点企业的客户从市场脱颖而出。不少银行相继借鉴国外客户经理制，对于那些能够提供稳定资金存款、带来大量本外币结算业务以及低风险贷款的重点客户，不少银行相继借鉴国外客户经理制，设立专职客户经理，为客户提供全方位金融服务，客户经理作为商业银行优化劳动组合后的营销服务专职人员便应运而生。（二）国有商业银行客户经理制实施中的问题1.客户经理与其他业务部门的协调问题由于在商业银行员工薪酬设计上，客户经理的薪酬基本上都与业绩挂钩，因而客户经理工作倾向是业务量的扩大，他们尽可能地满足客户在结算、贷款上提出的要求，遇上个人不能决策时，也会急于向产品管理和产品操作人员（如信贷审批和柜台结算人员）转达协商。而国有商业银行产品管理和操作人员的考核内容以工作质量为主，他们工作标准是业务不出差错，决策判断不失误，因此工作人员思维倾向是超出制度规定业务越少越好。为此，管理人员的审批效率、操作人员的工作热情与客户经理提交的客户需求常常发生矛盾，国有商业银行基层客户经理抱怨较多是面临行内、行外双重的营销，有时行内协调工作的难度还大于行外竞争客户。2.存量客户资源的分配与管理问题国有商业银行与新兴股份制商业银行客户关系管理上较大的区别在于，新兴股份制商业银行的客户与客户经理存在“一一对应”关系，因为这些客户也实实在在是客户经理通过各种途径关系而竞争得到的，主动上门自然开户的客户数量极少，因此，客户与客户经理的亲和力较强，而在国有商业银行，超过80以上的客户都是存量的老结算客户，这些客户愿意在国有商业银行开户结算原因主要是对于银行的信用品牌、资金汇划的便捷和信贷额度等整体因素的认同，基本属于自然开户，而非银行基层客户经理个人关系营销，因而存量客户与客户经理个人的亲和力较弱。因此，在国有商业银行实施客户经理制的存量客户分配上，存在着诸多矛盾。对于在考核期可预见有业绩增长的好客户，大家都想挂户，而对于业务预计下降的差客户，大家都不想挂户。又由于每年业绩任务的完成中，存量客户的贡献起着80以上的作用，所以客户经理分户后，挂了“好”客户容易产生懈怠的工作情绪，开拓新户不努力；而挂了“差”客户则怨天尤人，心态失衡，不积极工作。另外存量客户和业务存量都是相对的。国有商业银行客户经理分配年度任务时，每年都要求在上年业务存量基础上，增加新的规模。业务有新的增长工资报酬才能增加，否则薪水比上一年要下降。因此，本年的增量成了下年的存量基数，业绩变包袱，造成客户经理对待当年业务增长的两难选择。3.客户经理角色的定位问题客户经理的职责是不断延伸市场关系，了解客户需要什么产品服务，并推介银行现有产品。至于怎样实现客户需求，以及现有产品如何操作，完全是属于产品管理和服务人员的事。当前，国有商业银行对客户经理的角色定位存在比较大的误区。（1）在客户经理的任职资格上，许多商业银行仅限于学历和学识水平。实际上，市场销售人员应具备的最根本的素质是对挫折和被拒绝的承受力。这种素质与个人性格有重要关系，而与学历和学识水平相关性不大。而个人性格是否适合销售，只有通过市场实践才能辨别。在客户经理准入资格上设置高学历门槛，则是使那些具备销售潜质的员工失去发展机会，银行本身也失去商业机会。（2）在产品知识上，银行常常采用反复培训、考试等手段对客户经理灌输金融专业和产品知识，但这样做效果并不好。因为客户经理面对的客户形形色色、各具特点，推销的内容也是银行所有金融产品和服务，所以客户经理在一般了解银行现有产品的基本功能后，全身心研究的是客户特点、市场信息和销售技巧。客户经理遇到专业问题，自然会向行内专家请教，更有可能是与产品专家共同解决问题。（3）在客户经理销售管理上，因为过高地期望客户经理的能力，国内商业银行基本上是以考核代替管理，造成销售过程管理水平低，销售团队未能发挥应有的作用，个体销售能力低。三、国内商业银行客户经理制的改造设想（一）建立客户经理、产品经理和网点“三位一体”的业务部门架构国外现代商业银行，如美国花旗银行，将银行营销业务部门分成三个系列：关系维护系列、产品应用管理系列和区域延伸服务系列。这三个系列分别代表了销售人员、产品分析管理人员和网点结算人员。一个客户能够得到全面高效的服务，必须要求以上三个系列的人员齐心合作。任何一个方面不尽心努力，客户都可能失意而离去。关系维护部门人员是客户经理，其职责是负责向客户介绍银行现有产品和功能，向银行转达客户的需求，目的是吸收新客户或老客户的新业务，最终以所开发的客户累积总的业务量及利润贡献为业绩。产品应用管理部门人员是产品经理，其职责是根据客户提交的需求，负责分析和设计本专业内的产品，目的是稳定并扩展客户本专业产品业务量，最终以本专业所有产品的利润贡献为业绩。商业银行产品部门设置按本币与外币、公司及个人、结算与融资交叉分类，便于集中开展专业内产品创新。区域延伸服务是银行基层结算网点，其职责是对个人、中小企业的市场拓展和客户的资金结算服务。目的是稳定并扩展本地区客户市场份额，最终以本网点所有业务总量及利润贡献为业绩。（二）客户经理按行业设置组成团队以行业组成客户经理团队对于客户经理个人来说，可以精力集中地研究该行业客户的经营特点，策划银行金融服务最佳方案，并举一反三地应用推介到其他客户，同时行业团队客户经理在日常工作中交流探讨时，可以信息共享、互相启发，从而概括归纳行业的整体状况，发现优秀客户及其整体综合服务方式。国内商业银行的城市分行对行业客户分类，基本上可以划分为政府部门、公共事业、支柱产业、房地产及建筑、非银行金融同业、中小企业和个人客户等。这其中除中小企业和个人客户的客户经理应该设在基层网点，便于贴近客户，及时进行服务外，其他行业客户经理可以组成独立营销部门或组别。（三）应用管理会计学科学评价三大业务部门美国大通银行业务人员业绩考核系统首先是将银行现有产品和业务都折算成利润贡献或业绩积分，其次，在考核期内客户任何一笔业务都分别在这三个部门（或人员）的业绩档案上记录。这样，一笔业务量虽然对银行整体来说是次收益，但通过管理会计学，重复三次记录在三个部门的操作人员上，从绩效考核利益分配上鼓励三个部门建立共同合作的工作方式。目前，国有商业银行要克服客户经理与产品部门、职能部门的矛盾，提高产品审批效率，激励网点结算人员操作和服务热情，在考核方式上要进行变革。产品部门和产品经理要承担专业产品的任务，同时与客户经理等量，享受业务利润绩效；网点结算服务同一客户业务绩效也与关系经理等量记录，用考核制度利益驱动解决部门、网点效率问题。（四）客户经理个人考核要注重其信心与能力培养在国有商业银行，客户关系的特点是存量比重大（老客户占主），并且存量客户不受银行内部某一个关系人而主导。目前客户经理与考核的存量挂户基本上由单位组织分配指定，在日常工作中，客户关系维护还需要银行资源的倾斜，这些资源包括：贷款发放、提取现钞的方便和上级领导的拜访等，某一方面一个原因，客户就容易流失。因此，客户经理每年度取得的业务规模和利润贡献是不确定的，即使自己努力工作也难以控制，实际情况也常常出现按客户经理所管客户的利润贡献量化考核，不能真实反映客户经理的工作表现。另外，由于银行业务大多为无形产品，模仿性较强，各家银行提供的产品都非常相似，这使得商业银行客户经理在对外销售过程中承受失败的能力和各方面的技巧都要不断提高。因此，商业银行在年度考核时要注意培养客户经理的信心与能力。具体体现在客户经