05965人力资源自考《人才资源优化策略》复习资料.doc05965人力资源自考《人才资源优化策略》复习资料.doc

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1人才资源优化策略第一章人力资源与人性假设一、学习目的和要求现代人才资源优化策略之一在于掌握和运用组织人与惠力资本的概念和实践。通过本章学习,要求在原有人力资源和人性假设的基础上,了解由戴维优立取所定义的现代人力资源概念,并进一步了解不同人性假设、东西方管理理论的不同;熟悉和掌握人才资源优化之根本目的是获取组织的和个人的成功,明确成功是人生的加油站,了解成功的基本含义、成功的标准、熟悉成功的秘诀;切实掌握组织人和能力水平的内涵,掌握惠力资本的重要概念。1、识记(1)成功的含义成功就是达到预期目标,即完成所设定的目标。(2)成功的标准1)社会标准2)组织标准3)群体标准4)自我准备5)他人标准(3)现代人力资源的定义现代人力资源必须具备两个条件第一个条件就是“投入程度”,也即为“组织人”,只有组织人才会有投入程度。第二个条件就是“能力水平”。现代HR投入程度X能力水平(4)能力的含义能力就是从事一定社会活动的本领。(5)才能的含义人们在从事某种活动中,综合各种能力,或把各种能力在质方面的结合。(6)四种人性假设特点1经济人的假设人受制于本性的驱使而在行为上追求利益的最大化。2社会人的假设为了友情,为了朋友,宁可牺牲个人经济上的利益。3自动人的假设人只有满足了低层次的需求,才会自动转到高一级层次的需求。4复杂人的假设人们会因人、因时、因地而不断变化出多种多样的需要。各种需要互相结合,形成了动机和行为的多样性,掺杂着善与恶的混合的一种人性。(7)东方管理理论1借力22借助道德经2、领会(1)成功的秘诀成功40思路50激情10能力(2)组织人的含义真正的“组织人”必须具有对组织的高度忠诚,对工作高度的责任心,勇于付出,具有奉献精神。(3)西方人性管理理论1科学管理理论和X理论2组织行为理论3Y理论4超Y理论5Z理论3、简单应用(1)组织人的特点具有高度的“性感”,两性调整性、参与性;两感自豪感、挫折感;与组织“同命、共患难”,对组织高度的忠诚和无私的奉献。(2)惠力资本的重要概念“惠力”就是一种身外之力,也是一种资源,是一种扩大化的“无形资产”,是通过种族、家庭、血缘、信誉、名牌、渠道、基础结构、共享名称等不花力气就能转化为资本的无形或有形力量驱动的“恩惠”。中国的学者往往把“惠力资本”理解为“无形资产”或“无形资本”。4、综合应用(1)成为组织人的经历(2)惠力资本模型的构建“惠力资源”品牌资源知识产权资源人才资源市场资源基础结构资源健康资源机遇资源心理资源“惠力资源”经过开发可以转化为惠力资本。3第二章现代理才方略与制约要素一、学习目的和要求现代人才资源优化策略之二需理解现代理才内涵和现代理才的制约要素,这样才能取优而立、借力而行。本章要求了解人力资源管理已成为主题曲,熟悉理财更需理才的概念,现代理才的内涵及其三大制约要素,了解现代理才的职能,熟悉组织的特征与制约分析、文化的特征与制约分析、战略的特征与制约分析;掌握传统人事部门与现代人力资源部门在培训方面的区别,并进一步明确和运用现代人力资源管理与人事管理区别。四、考核要求1、识记(1)理才的三项具体工作1积聚人才2盘活人才3提升人才(2)人力资源管理的理论基础人力资源由法学、经济学、管理学、心理学四大学科所支撑;但随着形势发展,引进了社会学、组织行为学、人才学、教育学、哲学、计算机科学等学科。(3)组织对人力资源管理的制约1组织规模2重视程度3目标任务4生命周期(4)文化对人力资源管理的制约1制约的种类直接制约和间接制约;强势制约和弱势制约2组织文化制约人才甄选3新员工必须适应组织文化4组织文化是现代管理的灵魂(5)人力资源管理战略制约1目标制约2领导制约2、领会(1)理才的界定就是组织运用现代管理理论,在自己的文化理念、组织架构和组织战略的指4导下,规划与配置、测试与开发、激励与使用、评价与沟通的人力资源管理活动。(2)现代理才职能1HR规划2工作分析3招聘甄选4培训开发5职业发展6绩效薪酬7用人励人8沟通保护(3)现代理才的制约要素组织、文化、战略三大因素的制约3、简单应用(1)传统人事部门与现代人力资源部门在培训方面的区别传统的人事部门现代人力资源部门培训目的为完成生产和工作任务,尽快适应新环境、新要求突现人的组织社会化,通过培训使其尽快成为组织人培训内容主要是技能培训,含有实务性的操作实践知识的学习除了技能培训外,特别强调组织文化,理念,价值观,规范的培训,组织文化的认同培训方法单一的任务性的方法系统的全过程的方法4、综合应用(1)现代人力资源管理与传统人事管理的区别区别传统的人事管理现代的人力资源管理1管理观念把员工作为成本、作工具把员工作为资源、作为组织发展之本2管理方式管理者为中心、封闭式科层制服务型取向、开放式管理3管理方法静态的分割式的管理动态的系统化的管理4管理重心以事为中心,“顾客是上帝”以人为中心,强调“员工第一”5管理模式“被动反应型”的操作式管理“主动开发型”的策略式管理6管理层次处于组织机构中的执行层处于组织机构中的决策层7管理内容岗位培训、技能提高、管理单一技术培训外加文化认同,内容丰富5第三章人力资源规划与供需平衡一、学习的目的和要求现代人才资源优化策略之三就是能巧妙掌握人力资源供需平衡的技巧。本章学习要求了解人力资源的战略和战术计划、人力资源规划的新趋势;了解建立健全人力资源管理体系,做好三个平台的内容;熟悉一般员工的供给方法、岗位人员的供给方法、管理人员核心员工的替换方法、高级管理人员继任方法等内部HR供给的预测方法;掌握人力资源短缺时的平衡策略、人力资源富余时的平衡策略、人员结构性失衡的平衡策略,并了解人力资源供需综合性平衡策略。1、识记(1)人力资源的战略计划战略计划主要是根据企业内部的经营方向和经营目标,以及企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响,来制定出一套计划,一般为两年以上。(2)人力资源的战术计划战术计划则是根据企业未来面临的外部人力资源供求的预测,以及企业的发展对人力资源的需求量的预测,制定的具体方案,包括招聘、辞退、晋升、培训、工资福利政策和组织变革等。包括招聘计划、培训计划、考核计划、激励计划。(3)人力资源规划的新趋势1人力资源规划原则的制定可实际解决一类问题。实事求是原则、目标定位原则、手段整合原则、效果评估原则。2人力资源计划的发展趋势短期化、注重实用性、强调可操作性、注重行动计划、注重量化评估。(4)人力资源管理体系的三个平台(5)一般员工的供给方法1员工技能清单2技能调查法(6)岗位人员的供给方法1人力接续计划2内部员工流动可能性矩阵图3马尔科夫模型2、领会(1)人力资源短缺时的平衡策略P811上策61)调集人员补缺2)培训提升人员3)鼓励员工加班4)提高员工效率5)提高设备的利用率6)超前增加生产2中策7)聘用一些兼职人员8)聘用非全日制临时工9)聘用一些临时性的全职人员10)聘用一些正式工3下策11)把一部分业务转包或外包给其他公司12)减少工作量13)增加新设备(2)人员结构性失衡的平衡策略1技术培训计划2人员接任计划3晋升4外部补充计划3、简单应用(1)人力资源富余时的平衡策略1积极政策1)扩大业务2)培训员工2中性政策3)提前退休4)降低工资5)减少福利6)鼓励员工辞职7)减少工作时间8)临时下岗9)工作分享10)转移劳动力3消极政策1)裁员2)关闭组织(2)管理人员核心员工的替换方法7常用管理人员置换图,也称职位置换卡,它用于组织的管理人员的供给。该图记录各个管理人员的工作绩效,晋升的可能性和所需要的训练等内容,由此来决定由哪些人员可以补充组织的重要职位空缺。4、综合应用1(1)人力资源供需综合性平衡策略专项人力资源规划的平衡2组织需要与个人需要的平衡(2)高级管理人员继任方法常用继任卡法,即通过“继任卡”来分析和设计高级管理人员供给状况的一种方法。第四章组织文化与职业生涯匹配一、学习的目的和要求现代人才资源优化策略之四强调了无论是招聘、甄选,培训、激励,绩效考核等哪一方面都必须突出“认同组织文化至关重要”这一关键要点,强调必须“职业生涯与组织文化相匹配”这一重要策略。学习本章具体要求了解核心竞争力和文化力的概念;熟悉“雷尔效应”内涵;熟悉管理者加强自身建设内容;检视个性的三大步骤;了解职业生涯规划含义,内职业生涯、外职业生涯含义;了解职业锚内涵;掌握个人职业生涯规划四个阶段;了解有效个人职业生涯设计三项原则;熟悉何兰德的六种常见社会类型;了解组织职业生涯规划与发展。1、识记(1)核心竞争力定义是企业长期形成的,独特并不易被竞争对手效仿的,蕴涵于企业内质中的,支撑企业过去、现在和未来的竞争优势,是使企业长期在竞争环境中取得主动权的核心能力。(2)文化力的含义组织核心竞争力的核心。(3)职业生涯规划含义是指一个人在其一生中与工作相关的一系列活动、行为、态度、价值观、愿望等的有机整体的规划。(4)内职业生涯、外职业生涯含义内职业生涯主要是指职业生涯主观特征、个人愿望,涉及个人的价值观、态度、需要、动机、气质、能力、发展取向等;但在实际生活工作中不一定能满足、实现。外职业生涯主要是指职业生涯的客观特征、现实情况,是一个人在工作时期进行各种活动和表现举止行为的连续体。8(5)有效个人职业生涯设计三项原则1“以己所爱”原则2“以己所能”原则3“以世所容”原则(6)组织职业生涯规划与发展1重视组织职业生涯管理2组织的职业生涯规划视角3加强组织职业生涯管理的评价4职业生涯发展激励员工2、领会(1)“雷尼尔效应”内涵提高工作质量和生活质量有时比高薪更重要。(2)管理者加强自身建设内容1加强组织文化的认同和学习2一定要有奉献精神3一定要有“学习力”4一定要学会抓住重点(3)职业锚内涵是指当一个人不得不做出选择的时候,他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。3、简单应用(1)检视个性的三大步骤1检测2分析3个性与工作相符(2)何兰德的六种常见社会类型1实际型2研究型3社会型4传统型5企业型6艺术型94、综合应用(1)个人职业生涯规划四个阶段第一阶段职业生涯设计阶段第二阶段专业化阶段第三阶段进入阶段第四阶段发展阶段第五章工作分析与岗能匹配一、学习目的和要求现代人才资源优化策略之五就是必须重点掌握合适的人放在合适的岗位上内容。因此,学习本章要求掌握产生良好绩效的前提和产生的良好绩效的因素;了解工作分析的步骤和收集工作分析信息的方法;熟悉工作评价的方法、岗位分类的含义与划分。1、识记(1)工作分析的步骤1成立调查小组阶段2收集背景信息阶段3信息采集分析阶段4实际表达运用阶段(2)收集工作分析信息的各种方法的含义1访谈法访谈也称采访、或者各种形式的面谈、座谈,甚至包括电话访问。2问卷调查法让工作承担者通过填写问卷来描述其工作中的一些情况。3实地观察法又称为实地调查法,即工作分析人员对一个正在工作的员工进行观察,并将该员工正在从事的工作和职责一一记录下来。4工作日志法要求员工每天记现场工作日记或日志,即每个员工每天将自己所从事的每一项活动按照时间顺序以日志的形式记录下来,它可以向我们提供一个非常完整的工作图景。(3)工作分析结果工作分析的结果应该形成工作说明书和工作规范。工作说明书是关于工作执行者实际该做什么,如何做以及在什么条件下做的一种书面文件。
编号:201403041735466802    类型:共享资源    大小:202.50KB    格式:DOC    上传时间:2014-03-04
  
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