战略规划与研究的主要内容框架

战略研究的主要内容 1、远景目标 2、企业整体战略：增长的三个层面 3、业务单元战略与业务计划 4、财务模型和财务指标设定 、业务单元战略与业务计划、财务模型和财务指标设定宏伟的远景目标是支持企业增长的首要因素 宏伟的远景目标是为了 对企业形成 重大挑战，使之不 满足于现状，从而确保不断的增 长 鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工 觉得前景广阔 创造大量的创新机会，为员工提 供发展的平台 形成以业绩为主的企业文化 - 大家为了共同的理想而奋斗 提升在外界的地位 什么是好的远景目标 ？ 有崇高的意义 -如孟山都的“我们要 向全世界提供粮食” 有比较明确的，又是十分具体挑战性 的目标 -如 30%年销售额与利润增长率 简洁、容易对内外沟通，尽可能作到 人尽皆知 基于对今后三、五及十年的市场、行 业与公司发展去向和理想的认真考虑 和分析 公司远景目标的要素 远景目标：基于对未来的观点，高层管理人员对公司的远 景做的一幅令人振奋的蓝图 对未来的观点 竞争领域 竞争优势的来源 对于未来公司 业务所处的运 作空间中政府 法规、竞争及 经济环境的展 望 公司将参与 的业务及地 理范围 公司 公司为实现远景 目标将开发 /重 点倾斜利用的技 能；一份对公司 如何会取得成功 的说明 举例 -不同的电信营运商用着不同的远景来指导战略 法国电信 无论是通过互联网还是电话，传递的是语音、文件还是影象， 在这个星球上，我们承诺我们将通过开发创新、便于使用的 产品和服务给人们带来更多的交流上的便利。让我们来创造一 个更智能化的世界 英国电信 英国电信为自己确立了一个宏伟的目标：成为世界上最成功的 通信集团。为了实现这个目标，我们将通过下列工作，为股东 创造价值： 1）在全球市场上把握各种机遇， 2）建设我们目前 的业务，特别是在高速增长的领域， 3）按最高的整体标准进 行运作， 4）在我们所覆盖的社区中履行我们的义务。 新加坡电信 我们的目标是成为世界一流的电信和邮电集团，以最佳质量和 可靠性能提供各种的优秀的物有所值的服务和产品。在为新加 坡创造经济和社会财富的同时，尽我们对社会应尽的义务。 全新也应当 拥有明确的、 量身定做的 远景 战略研究的主要内容 1、远景目标 3、业务单元战略与业务计划 4、财务模型和财务指标设定 2、企业整体战略：增长的三个层面 关于增长的三个层面的主要观点 2、要成功起动增长，企业必须： 2.1 取得增长的资格； 2.2 形成增长的决心； 2.3 建立独特的能力平台，获得增长的动力； 1、一个宏伟的远景目标和有效结合长、中、短三个时间层面的发展 战略规划，是企业增长的关键 增长阶梯动态 抓住 机遇 建立 实力 为将来创立新的选择方案 远大目标 现有的实力 新的实力 所需的未来 实力 具体业务能力，发展能力，特殊资产，特殊关系 持久的增长也要求新旧产品间顺畅的衔接转换 产品 市场 层面 1 驱动核心增长 层面 2 建立新兴增长动力的 动势 层面 3 获取未来增长方案 通过建立品牌促进 手机销售 使产品系列延伸， 例如“象 Swatch一样 的手机” 向公共电讯营运商 扩大固定和移动网络 的销售 进一步向斯堪的纳 维亚半岛以及西欧 部分地区渗透 通过开发新功能以 及 附件，例如电话 外壳不同尺寸的电 池等来扩大产品开 发 赢得私人电讯营运 商作为新的客户 推出第一代无线产 品（例如 Nokia9000 集电话、传真、电 子邮件和上网功能 于一身） 通过更强大的分销 网络，提高在亚太、 美国和其他欧盟国 家的定位 建立研发联盟，以进 行无线数据传输和终 端技术的产品开发 为电信市场的完全开 放以及进入其他市场 作准备条件 举例 海尔增长的三个层面 层面一 层面二 层面三 电冰箱主业 -强大品牌，市 场占有率第一 -利润良好，尽 管利润近年有 下滑所 更全面的家 电产品，如 -空调 -洗衣机 信息家电 生物制药 技术 目标 成功的实现 多元化， 国际发展 海南航空 层面一 几个地区（海 口、宁波）为 主的点到点航 线 旅游业 层面二 公务机 支线“毛细 血 管”网络 层面三 国际网络 目标 成为世界领先 的航空公司， 成为中国三大 航空公司之一 战略研究的主要内容 1、远景目标 2、企业整体战略：增长的三个层面 3、业务单元战略与业务计划 所需考虑的关键议题 战略与业务制定的具体内容 4、财务模型和财务指标设定 制定业务单元战略所需考虑的三个关键议题 何处竞争 如何竞争 何时竞争 需要回答的三个 维度的问题 第一维度：何处竞争 客户 产品 垂直一体 化程度 渠道 地域 市场 ? 何处竞争 第二维度：如何竞争 如何竞争 客户 竞争者 行业价 值链 内外部的 参与者 ? 价值定位 易于接 受变革 上下游竞争 的程度 一体化程度 竞争对手 的地位 自己的竞 争优势 第三维度：何时竞争 何时竞争 行业内成功因 素的重大变化 行业的非均 衡 不存在结构 性的优势 市场进入 /退出时间 执行投资和运营项目 决定是否改变竞争的 基础或革新的基础 以不断的变化来追求 一系列暂时性的优势 重要性因素 何时竞争 某网络公司实例 -产品：书籍、玩具 和医药产品 -地域：全球 -渠道：因特网到客户 -垂直一体化：通过战 略联盟来实现 何处竞争 如何竞争 何时竞争 -以书籍为起 点，然后进 入其他领域 -以美国市场 为起点，迅 速扩张至全 球 -客户获取：低成本、品种全 和送货及时 -竞争对策：虽具有先行者优 势，但主要需防备以传统企 业为后盾的大型新兴企业 -行业价值链：有效的管理主 要批发商的供应 -内外部的参与者：创始人信 心十足 战略研究的主要内容 1、远景目标 2、企业整体战略：增长的三个层面 3、业务单元战略与业务计划 所需考虑的关键议题 战略与业务计划制定的具体内容 4、财务模型和财务指标设定 业务单元业务计划的主要内容 主要内容 1、业务单元发展宏图及五年战略目标 2、宏观经济环境及行业发展分析及对单元 影响的评估 今后五年内国内、外宏观经济环境发展变化趋势 今后五年内行业的发展展望 -产品发展趋势 -主要法规及经营环境变化 宏观经济和行业发展将本单元造成的影响 -创造的主要机会 -造成的主要威胁 3、单元现状分析 本单元近年业绩及发展趋势 本单元主要竞争优势及弱点 4、业务单元面临的主要竞争对手分析（国内外竞 争者） 竞争对手近几年业绩分析（和本单元比较） 竞争对手可能在以下五年采用的战略举措 对手战略举措对本单元的潜在威胁 5、业务单元五年战略（方案） 本业务单元今后五年将在哪些市场竞争 -地理市场 -产品定位 -业务模型 如何竞争：主要竞争手段 主要战略举措 -市场扩张 -新客户、渠道的建立 6、业务单元五年经营及财务目标预测 主要增长点预测 总销售额 市场分额 投资资本回报（ ROIC） 7、配合业务单元战略的主要资源需求预测 资本投资 人才 8、和前一年战略规划的差异及总结 未来的战略举措 业务多元化 市场扩张 建立联盟 战略发展方向 原因 具体步骤 风险程度 现有业务的发展 趋势趋缓 现有业务的竞争 日益激烈、利润 逐步降低 通过建立联盟开 拓新业务 通过联盟增强竞争 实力（资金、技术、 设备等） 现有市场的业务潜 力有限 新的市场逐渐发展 成熟 具备进入新的市场， 把握市场机遇的能力 审视有吸引力的 新产品 分析新产品的重 要成功因素 结合现有资源为 新产品服务 寻求合作伙伴 明确合作领域及 合作条件 建立业务 分析具体潜力的 新市场 分析进入该市场 的必要条件及成功 因素 进入市场 高 低 二分之一 四分之三 二分之一 战略研究的主要内容 1、远景目标 2、企业整体战略：增长的三个层面 3、业务单元战略与业务计划 4、财务模型和财务指标设定 通过建立 财务 模型分析未来的营运及财务状况 关键输入 经营业务的历史数据 -业务的地理分布 -业务的市场分额 -用户细分 -价格战略等 财务历史数据 -损益表 -资产负债表等 不同的情景假设（例如；战略选择 1，战略选择 2） 基本假设 -利率 -税率 -通货膨胀率等 关键输出 不同情景下的财务预测 -总销售额 -利润 -自由现金流 -ROIC -净现值等 不同情景下的业务预测 -各业务的市场分额 -用户数量等 业务模型将显示各情况下的财务预测 战略选择 1 净收入 （亿元） 净利润 （亿元） 自由现 流金 战略选择 2 净收入 （亿元） 净利润 （亿元） 自由现 金流 15 4 -25 2000年 2005年 年递增率 % 84 16 21 15 3 -21 78 14 17 41 40 32 贴现终值 为 53亿 39 46 36 贴现终值 为 48亿 并预测各情况下的业务状况 战略选择 1 A业务市场分额（ %） 战略选择 2 17 40 2000 2005 年增长率 =18% 14 27 年增长率 =14% 2000 2005 业务模型的结果将帮助确定最终的战略选择及主要财务目标，并为公司价值评估奠定基础 财务指标 营运指标 净收入 EBITA 净利润 自由现金流 XX A业务的市场 分额 XXX 战略选择 2 2005年 年递增率（ %） 84亿 44亿 16亿 21亿 XX 40% XX 41 40 32 - XX 18 XX 战略选择 2005年 年底增量率 % 78亿 40亿 14亿 17亿 XX 27% XX 39 46 36 - XX 14 XX 战略选择 1从总体上优于战略选择 2 用严格的管理流程推动业绩增长 远大目标 环境 集团战 略规划 经营 /预算计划 制定经营计划 及关键业绩指标 编制预算 人力资源管理 目的 决定公 司在哪 些方面 及如何 在市场 上竞争 展望未 来，提 供由战 略议题 驱动的 方法 把战略转变 成下一年的 计划并最后 制定下一年 的关键业绩 指标 确定下一年 所用的资源 和优先行动 为实施经营 计划分配资 源 参照经营计划和预算 中制定的关键业绩指 标，确定主要经理人 员（例如 100名）的考 核方法及指标 制定具体的薪酬、激 励计划 制定人力资源计划， 支持战略规划的需求 对主要经理人员及后 备管理人才进行考核 7月 -9月 9月 11月 12月 -1月 财务预测计划 业务状况 基本假设 * 资本结构 成本 第一年 运营收入 运营成本 EBIT 利息支出 税后利润 折旧 运营资本的变化