薪酬激励和绩效管理常见问题和应对措施

如何对员工进行奖励 理作家布朗斯坦（ Marty Brounstein）在销售力（ Selling Power）杂志指出，无论主管采取那一种奖励方式，要达到最佳的效果，这些做法都必须达到以下的标准： 1.即时。不要等到发年终奖金时，才打算犒赏员工。在员工有良好的表现时，就应该尽速给予奖励。等待的时间越长，奖励的效果越可能打折扣。 2.明确。模糊的称赞如 “你做得不错！ ”对员工的意义较小，主管应该明确指出，员工哪些工作做得很好，好在哪里，让他们知道，公司希望他们能重复良好的表现。 3.让员工完全了解。主 管必须事先让所有员工清楚知道，将提供的奖励是什么？评估的标准是什么？举例来说，不要告诉员工： “如果今年公司做得不错，你们就会得到资金。 ”要解释何谓公司做得不错、公司营业收入的百分之几会成为员工奖金、这些数字如何定出来，以及员工可以在何时拿到奖金。清楚制定游戏规则，更能鼓舞员工有目标、有步骤地努力。 4.为个别员工的需求量身订做。公司提供的奖励必须对员工具有意义，否则效果不大。每位员工能被激励的方式不同，公司应该模仿自助餐的做法，提供多元奖励，供员工选择。例如，对上有老母、下有儿女的职业妇女而言，给予他们一天在家工作的奖励，比大幅加薪更有吸引力。 5.与公司平常的做法相符。一个平时对太太不好的先生，即使在情人节时送给她一束花，效果也不会大，甚至会被太太视为只是先生带有罪恶感的补偿。同理，平时对员工不好的公司，年底的红利也不会让员工对公司突然大为改观。 公司在给予员工奖励时，应该自问以下七个问题： 1、公司什么时候应该开始给予员工奖励？最好是员工刚加入公司的时候就开始。因为新进员工通常对工作感到兴奋，想要尽快做出好成绩，公司在这个时候给予他们奖励，正好可以助燃他们的打拼热情。有些公司选择在员工 加入满一年时举行庆祝会，让员工觉得受到重视。 2.主管真的了解员工奖励吗？主管懂不懂奖励是成败的关键。公司应该给予主管相关的训练，让他们了解重要性，以及如何做。 3.公司的员工奖励能够打动员工吗？手写卡片越来越少见，能让员工留下更深刻的印象，因此如果主管要用心感谢员工，不妨以手写卡片取代电子邮件。同理，公司在给予员工奖励时，必须思考能否打动他们，否则白忙一场。另外，奖励尽快在事情发生后给予，并且明确指出员工做了什么，以及他们的作为产生什么影响。兼顾快速与明白，奖励才能收到最大效果。 4.员工奖励 的规则够不够清楚？奖励能够如何帮助公司达成目标？奖励后希望员工做什么？要获得奖励，员工必须达到哪些特定标准？游戏规则不清楚，员工参与的意愿就不高，甚至无从参与起。 5.公司给的奖励是员工想要的吗？处于不景气，比起豪华旅行，员工可能更喜欢现金与礼券。礼券比现金的效果好是因为员工拿到现金，可能缴了水电等日常账单，礼券则会迫使员工买些东西送给自己，以后他们看到这些东西时，会想起是公司送的。而且，公司大量购买礼券，还可能拿到折扣，比直接发现金划算。 6.员工会不会感到惊喜？如果公司想寻找的新花样，有很多不用 花大钱的创意。例如，表现好的员工可以跟公司高阶主管吃顿午餐，有机会请教他们在公司成功的经验。又例如，员工为了完成一个大型项目，很长一段时间都很晚回家，等到项目结束，公司可以送一顿丰盛的晚餐到员工家中，犒赏员工的辛劳。 7.员工也有机会鼓励同事吗？还可以匿名的方式，鼓励员工上报表现良好的同事。例如，员工可以在公司的网站上留言赞美同事。一旦有人留言，公司大厅的屏幕立即以跑马灯形式展示。这对被赞美的员工而言，会是很大的鼓励。 如何避免绩效考核中的 “轮流坐庄 ”现象呢 ? 近年来， “绩效管理 ”一词被很多企业管理 者津津乐道，在许多人的心目中，似乎这个简单的词具有无穷魔力，它的引入本身就标榜着本企业绩效管理的科学性与有效性。然而在实际工作中，情况却并非如此，就绩效考核来说，在很多应用强制分布评价方法的企业中，都存在一定的 “轮流坐庄 ”现象。由此，虽然每次的绩效考核结果都有优劣之分，但在一定时期内每位员工得优得差的总次数是一样的，从本质上讲这是一种变相的平均主义。它严重破坏了企业绩效考核的准确性及存在的意义，不仅纵容了 “南郭先生 ”滥竽充数，而且打击了高绩效员工的积极性，从长远来看还会影响到员工自我评价的标准，使其丧失努力 工作提高绩效的动力与干劲，绩效管理的有效性更是无从谈起。那么该如何避免绩效考核中的“轮流坐庄 ”现象呢？ 一、 滋生 “轮流坐庄 ”的温床 一般来说，在企业绩效管理过程中，绩效评价工作主要由员工的直线管理者来负责，因为他们对于自己管辖范围内员工的实际工作表现有较为准确的认识与了解， HR 管理者即使参与其中，也必须尊重直线管理者的意见。而很多直线管理者为了得到多数员工的拥护，非常偏爱 “轮流坐庄 ”这种管理方式，面对 HR 的质疑，他们如是说 “手心手背都是肉 ” 绩效考核结果的强制分布评价方法本身就不尽合理 ，单位内部的每个岗位都具有很重要的价值，所有员工的工作努力程度相当，业绩结果也没有多大差异，确实难以区分出优良中差，不均摊反而会不公平。 “皇帝不急太监急 ” 对于这样的考核评估结果，员工自己都没什么意见，人力资源部门根本没有必要过来解决这个问题（或者说根本就不存在什么问题）， “轮流坐庄 ”正是直线管理者会做工作、高水平领导的最佳体现。 “两利相权取其重 ” 激励固然重要，但是可以采用其他手段来实现，绩效评估还是当作一种维护部门良好工作气氛的方式比较好。 “轮流坐庄 ”能够营造一个相对宽松的工作环境，更好地进行团队建设。 “失之东隅，收之桑榆 ” 对高绩效员工的激励有很多可选方式，他们虽然没有稳坐绩效评估结果的“第一把交椅 ”，但是从目前公司的激励机制来看，对他们的实际利益也没有多大损失，倒不如将目光放在晋升、培训等其他奖励上来，而这些与公司现有的绩效评估结果并没有特别直接的联系。 由此可见，企业中之所以会出现 “轮流坐庄 ”的现象，原因主要有以下两方面：一是由于企业绩效管理基础不够完善，导致绩效考核指标设立不准确，不能准确区分员工的绩效差别。具体表现为评估方法不合理，管理者缺乏有效的衡量 手段，只能凭借自己的主观感觉来定性评价；绩效考核结果没有得到有效应用，与奖惩措施脱节。二是出自于直线管理者的主观因素，他们没有认识到绩效考核的真正意义与价值，错误地将其当作维护自己 “亲民爱民 ”形象的不二法宝。 二、 四招瓦解 “轮流坐庄 ” 在认识到 “轮流坐庄 ”的危害性与形成原因后，对于 HR 来说，最为重要的是如何采取有效措施解决这一问题。在这一过程中，虽然企业价值观与文化理念也会有一定作用，但从短期来看效果有待商榷， HR 的工作重点还在于站在绩效管理系统改进的角度来解决 “轮流坐庄 ”问题。所谓 “无规矩不成方圆 ”，提 升企业绩效管理的有效性可从以下几方面入手：建立合理的绩效管理目标；进行科学的岗位管理；有效运用绩效考核结果；加强人力资源部的绩效考核监管工作，提高直线管理者的绩效管理水平。 1、 跳起来摘苹果 ”建立合理的绩效目标 曾经有这么一个故事，说白龙马在西天取经之前有个驴子朋友，在取经回来时，白龙马又遇到了驴子，发现驴子仍旧在拉磨，驴子很纳闷，白龙马西天之路行程千里，而自己这十几年拉磨走过的路算起来也应该有千里了，可为什么白龙马修成了正果，而自己仍旧是一头普通的驴子？白龙马解释说，虽然路程相近，但不同的是它 是向着取经的方向一直向前走，而驴子只是在原地打转。 这个故事形象地说明了 “目标不同，结果迥异 ”。从绩效考核角度来理解，意味着要想有效衡量员工的业绩水平，必须先明确科学的绩效考核指标，考核指标的设立要能体现出不同业绩水平间的等级差异，避免出现所有员工绩效评价结果同样优秀的现象。从根本上来说是要建立有效的目标管理系统，即基于公司战略目标自上而下建立目标链，把总目标层层分解到部门，进而分解到每一位员工，作为其个人绩效指标。由此引导全体员工各司其职，齐心协力推动企业整体战略目标的实现。 笔者之前在做 咨询的过程中，曾经遇到过一个处于创业初期的小型企业。该企业销售部门在推行绩效管理的时候，考核方法没有什么问题，但是最终考核结果却是部门中所有员工一样优秀，没有体现出业绩差异。经过仔细调查，才发现原来是由于该企业成立不久，很多地方都没有实现规范化管理，部门绩效目标是领导拍脑袋定下来的，目标设定过低，根本起不到 “牵引作用 ”，员工很容易就能达到销售指标的优等层级，绩效考核形同虚设。 针对这一问题，该公司人力资源部在咨询师的帮助下，从企业发展战略出发，明确企业一定时期的总体销售额目标，然后分解到部门中的每一 名员工，将其作为绩效考核指标的设定依据，在此基础上，再将绩效考核指标划分出不同层级，并拉大层级差距和奖励力度，鼓励大家朝更高的目标努力。 二、 “重新洗牌 ”进行科学的岗位管理 科学的岗位管理是做好绩效管理的前提与基础， “轮流坐庄 ”问题的源头其实可以追溯到岗位管理上来。岗位职责不清、权责不匹配、人员编制混乱等问题对绩效管理的破坏性不言而喻：一方面员工可能因缺乏对工作职责与要求的正确理解，在工作中变成一个 “无头苍蝇 ”四处乱飞，无法创造合理绩效；另一方面直线管理者丧失了对岗位上的员工进行科学考核的依据， 采用 “轮流坐庄 ”方式反而算是理所应当。其实在很多企业中，有些部门内的员工根本没有明确的分工与工作职责界定，仅靠部门负责人根据工作进度每天临时安排下属员工的日常工作，由此在月底考核时，负责人根本无法衡量统计每个员工的工作量与工作成效，只能采取 “轮流坐庄 ”以示公平，绩效考核自然流于形式。 除此之外，在岗位管理方面还有一个因素不容忽视，就是企业人员的岗位编制是否合理。比如说某一岗位的工作任务原本只需一人就可以完成，而现在是安排了三人来做。这样一来，有潜力的员工没有机会凭借自己的能力创造高业绩，能力平庸的员 工即使业绩低也不用承担什么后果。在这种情况下，即使依据企业战略目标制定了员工个人目标，但是实际工作中员工的业绩水平还是体现不出应有的差异。所以说， HR 管理者需要对企业的岗位职责、编制等情况进行审查，这是解决绩效考核 “轮流坐庄 ”问题的有效突破口。 三、 “一石激起千层浪 ”加强绩效考核结果的有效利用 直线管理者的 “轮流坐庄 ”管理方式之所以可以行得通，没有引起 “民愤 ”，有些情况下并非是因为领导的个人魅力大到有足够的水平来稳住阵脚，真正的原因在于现有绩效考核结果对员工的实际利益并没有多大影响。要想提高绩效考 核的有效性，必须增强绩效考核结果对员工利益的影响程度，使之与员工的奖金发放、职位晋升等切身利益紧密相联。 笔者曾经做过这样一个咨询案例， A 公司研发部门共有四名员工，在每月进行一次的绩效考核中该部门只有一个优秀名额。依据公司现有管理制度，此考核结果对于员工来说没什么特别大的意义，可以说是完全流于形式，所以一直以来部门内部就有一个约定俗成的不成文规定，即四位员工 “轮流坐庄 ”，从全年来看每人的考核结果都是 3 次优秀。通过调查，我们发现该部门有一位研发员工相对其它三人来说能力很强，工作业绩表现非常突出。于是我 们建议公司 HR 部门出台这样一个政策，让绩效考核等级结果与员工薪酬待遇、职业发展紧密相联。 其中，规定全年绩效考核优秀次数达到 5 次的员工评为等级 A，工资可直接上调两档。不出意料，在新政策出台后，最优秀的那名员工很快对绩效考核 “轮流坐庄 ”的 “潜规则 ”提出不满，他找到部门领导说明自己的实际业绩情况，要求给予正确评价，而不是陪着其他人一起吃 “大锅饭 ”，否则就要调离该部门。由此，通过制定政策来调动内部力量，可有效降低甚至是消除产生 “轮流坐庄 ”的可能性。 三、 “紧箍咒 ”增强 HR 部门的监督管理效力 绩 效管理过程中出现 “轮流坐庄 ”现象，有很大可能是受直线管理者的主观因素影响。针对这种情况，必要时人力资源部门可以采取直接干预的做法，发挥强有力的监督管理作用。在企业管理中， HR 本来就扮演着人力资源政策和制度执行的监督者角色，具体到绩效管理来说， HR 承担了体系建设、培训指导以及监控协调等职能。所以在绩效考核 “轮流坐庄 ”问题上，企业 HR 完全可以通过完善制度建设、采取有效措施来引导直线管理者真正尽职完成考核工作。 为了纠正直线管理者的绩效管理态度，督促其提高自身的实际管理能力，HR 可以将直线管理者所辖机构绩 效管理的科学性与有效性纳入到直线经理的绩效考核之中，即他们的考核指标除了与工作职责相关的业务指标外，还应该包括管理绩效指标，而管理绩效指标包含的主要内容就是员工绩效管理有效性、绩效考核的公平公正性等等。让直线管理者对绩效考核工作给予足够重视，尽可能降低产生 “轮流坐庄 ”问题的主观因素的影响。同时， HR 要加强对考核工作过程的全程追踪与监督工作，必要时对直线管理者的考核结果进行核查。 笔者在为下述 B 企业做咨询的过程中，针对此问题曾使用过 “部门业绩排名与部门员工业绩平均分排名对比分析法 ”来检验绩效考核结果是否准确 。 B 企业下设七个管理机关，每个管理机关的规模都不大，内设人员数目也比较少。该企业在绩效考核过程中，不仅针对员工的个人业绩进行考核，同时还在整个管理机关中，依据部门各自的业绩完成情况对部门进行排名，得到部门业绩排名结果；另外还要计算出各部门内部的员工绩效评价平均分（若员工人数达到一定规模，此处可以采用去掉最高分与最低分的做法，以保证结果的科学性），进而得到部门员工业绩平均分排名结果，如表 3 所示。我们认为部门的总体业绩表现与其内部员工的业绩平均分之间存在强烈的相关性，一般来说若一个部门整体业绩水平很差 ，其员工的绩效考核平均分数就不会很高，据此对这两种排名结果进行分析，结果出现三种情况： 绝对合理， 相对合理， 不尽合理。 一般来说，在对比分析结果中，跳跃一个名次是合理的，属于可接受偏差，若超过一个名次就需重新进行审核，必要时会追究评价者的管理责任，比如说对于部门 E 的绩效考核结果，人力资源管理部门就需开展审查工作了。若属于直线管理者主观因素的影响，则其自身的绩效考核结果会受到影响。 绩效管理中的 “轮流坐庄 ”问题可否有效解决，不仅与企业管理政策、制度、措施等 “硬件 ”有关，而且还涉及到企业经营理念 、领导者管理风格、员工价值观等 “软件 ”因素；不仅需要人力资源管理部门积极承担管理职责，而且离不开相关直线管理人员的支持与配合，所以在实际工作中不存在一蹴而就、立竿见影的解决之道，需要企业上下齐心协力、循序渐进，才能提高绩效管理的有效性。 谈人力资源绩效管理中的绩效沟通 绩效管理是指管理者激励员工成功地达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。对员工而言，他们的工作绩效如果能得到公正的报酬，其满意度就高，会继续积极工作下去。相反，如果员工对其绩效评价结果不满意，工作就不会那么努力，绩效就会下 降。对管理者来说， 事业单位的战略目标的实现，是其面对的核心问题。而战略目标是通过事业单位的各个部门以及各部门中的员工个人的绩效目标来具体体现的。员工个人绩效的高低直接影响其所在部门的绩效，部门绩效目标能否实现又关系到整个事业单位战略目标的实现。事实上，在任何事业单位的绩效管理中离不开管理者与员工之间持续双向的绩效沟通。 绩效沟通是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息过程。绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。绩效沟通 贯穿绩效管理整个过程，包括绩效计划沟通、绩效辅导沟通、绩效考核沟通和绩效反馈沟通，这四个沟通环节形成一个绩效沟通循环。有效的绩效沟通有助于对员工的工作绩效做出公正的评价。通过绩效沟通能够及时排除绩效实施中的各种障碍，提高员工和事业单位的绩效。 一、 目前事业单位绩效沟通中存在的问题 绩效沟通在绩效管理中具有非常重要的作用，研究表明管理中 70 的错误是由于沟通不善造成。在事业单位实际的绩效管理工作中，管理人员在绩效沟通中存在以下问题。 （一）管理者忽视绩效沟通 绩效沟通应贯穿于绩效管理过程的始终， 在这一过程中的任何一个环节管理者都须与员工进行双向沟通。然而许多管理者，尤其是中高层管理者没能从根本上认识到绩效沟通对于绩效管理的重要性，他们在为事业单位成员设定绩效目标、绩效标准时，在对事业单位成员考评的过程中以及对绩效结果反馈时不与员工进行有效地沟通，往往是自行其是。 （二）事业单位缺乏绩效沟通规划 目标和规划是人们行动的指南和方向，它引领人们去奋斗。绩效沟通也如此，它需要管理者高瞻远瞩，根据事业单位的总体战略目标等因素来制定具有前瞻性和竞争性的绩效沟通规划，然后去实施。现实中许多事业单位缺乏一 整套的绩效沟通战略目标和规划，往往是发现了问题才进行沟通。 （三）事业单位没能将绩效沟通制度化 绩效沟通活动的频率、渠道的选择、沟通对象等问题没有以制度形式确定下来，对沟通行为缺少制度性的规范和约束，完全凭管理者个人情绪、喜好来取舍。由于对员工的评价缺乏客观性、合理性和全面性，员工和主管之间常常因绩效考评结果产生矛盾。有一项对中小事业单位的绩效管理制度满意度调查中，其中表现 很满意 的员工仅占 8. （四）事业单位员工在绩效管理中的参与度低 一项有关员工对公司程序、考核指标体系了解程度的 调查表明， 很清楚 的占 27， 基本了解 的占 57， 不太了解 的占 16，对中小事业单位绩效沟通情况调查， 偶尔 和 没有 两项合计比例高达 66.可见在一些事业单位的绩效管理中员工缺乏绩效沟通参与，处于被动的地位。 二、 提高事业单位绩效沟通效果的方法 为了提高事业单位成员的绩效，进而有效实现事业单位目标，必须建立一个良好的绩效沟通机制。 （一）事业单位要重视绩效沟通在绩效管理中的作用 从事业单位绩效管理的过程来看，其任何一个阶段都离不开绩效沟通；从绩效管理系统整体上来看，沟通是系统的生命线，传递着 管理者对员工绩效的期望、现状和态度。对于直线主管来说，通过沟通可以全面了解下属的工作情况，掌握其工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源，掌握评价的依据，有助于上司客观公正地评价下属的工作绩效；对于下属来说，通过沟通可以及时了解事业单位的目标的调整、工作内容和工作的重要性的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等，同时能够得到上司对其工作绩效的评价，知道哪些工作存在问题，需要改进，以便更好地实现绩效目标。 （二）事业单位要制定绩效沟通的战略目标 戴尔说：随着公司的成长，我们必须进一步确保公司拥有 一流的沟通能力。虽然前几年我们取得了较好的成绩，但是有的时候，沟通并没有得到很好的整合。作为一家跨国事业单位，我们必须有一个明确统一的沟通战略。事业单位绩效管理中沟通问题的存在从本质上是因为事业单位沟通战略缺位，战略决定战术，只有有了明确的战略目标，沟通行为才有方向和动力。中小事业单位是否在绩效管理中制定绩效沟通的战略目标是区别传统静态绩效管理和现代动态绩效管理的一个重要标志。绩效沟通战略目标的制定，能够把管理思想、管理人员、管理事业单位、管理方法、管理手段等方面结合成为一个有机的整体，全面提高事业单位的绩 效管理水平。例如华为管理人员的绩效沟通的战略目标就是对员工成长负责任，从而制定沟通的重点 核心目的不是看员工上个考核周期内做得怎么样，而是把员工当成事业单位的资源，根据公司和人力资源部的委托进行有效管理、培育、增值。事业单位的绩效沟通的总体战略目标是：不断改善沟通环境，创造良好的沟通氛围，不断提高沟通效率，进而形成一个既体现现代信息技术要求又反映现代绩效管理的沟通模式，以实现事业单位绩效目标。 （三）事业单位绩效沟通要制度化 在事业单位内部要有一个沟通的制度，也就是说对事业单位的绩效沟通中用什么样 的方式，什么样的格式要做出统一的规定。绩效沟通制度化、规范化，会使广大员工能够直接参与绩效管理，上情下达，下情上达，提高事业单位绩效信息沟通的管理水平。 IBM 公司被认为是绩效管理最成功的事业单位之一，它的成功很大程度上要归功于其独特的绩效沟通制度。 IBM 有多条化的沟通渠道，其中最典型的是员工可以借助 与高层人员面谈 这一制度，与高层进行正式的沟通。员工所反映的问题公司会交给有关的部门去处理。同时该项制度规定：员工所面谈的问题将会分类集中处理，同时不暴露面谈者身份。把合理化建议等活动进行了规范，形成了一种制度 ，有利于该公司的绩效沟通文化建设，确保绩效沟通工作能够落到实处，使公司的绩效管理真正产生实效。我国的事业单位也应该根据自己的实际，建立健全绩效沟通制度，使各级管理者在绩效管理的每个阶段都能与员工进行沟通，这样才能取得良好的效果。 （四）事业单位要完善沟通渠道 在事业单位的绩效管理中存在多种绩效沟通渠道，既有正式的沟通渠道，又有非正式的沟通渠道，每种沟通渠道都有其优点和缺点，都有适合的情景，事业单位的管理者必须知道通过什么样的沟通渠道可以提高沟通效果，使员工不仅知道做什么、怎么做、做到什么程度而且知道 为什么这样做，并且确保员工与管理层之间的纵向沟通畅通。沟通渠道要尽量多样化，在绩效管理中应力争使非正式沟通和正式沟通共同作用实现事业单位的整体绩效。事业单位也可以对现有的沟通渠道进行调整、组合，删除一些效率低下的或没有实际效果的渠道，增加一些新型的、速度快、效率高且乐于被员工接受的渠道，同时要考虑到各种不同渠道的相互补充。在具备比较完善的沟通渠道之后，还要注意及时排除沟通渠道中的障碍，使绩效沟通能够顺畅进行。 （五）事业单位要创建和谐的事业单位沟通氛围 著名的战略研究机构兰德公司经过长期研究发现， 优秀的事业单位文化在成功事业单位的发展过程中起着十分重要的作用。良好的人文环境与和谐的沟通氛围，是实现事业单位目标的根本保证，主要表现为管理者与普通员工互相理解，互相支持；上下同心同德，积极进取，奋发有为。事业单位中和谐沟通氛围的形成是一个长期的过程，只有当管理者和员工真正理解绩效沟通制度并自觉遵守时，沟通制度才能渐变成一种沟通文化，沟通的氛围才能形成。从长期来看，营造沟通文化才是完善事业单位绩效沟通机制的根本，有了良好的沟通文化，事业单位的绩效沟通就会成为自然而然的事情。事业单位应注重沟通文化本身的发展和 完善，以便能够更好地推动自身的持续绩效改进。例如，加强事业单位文化建设，能够科学整合事业单位生产要素，引导事业单位形成共同价值观，增强事业单位凝聚力，构建和谐事业单位，使事业单位在激烈的市场竞争中实现可持续发展。在事业单位的绩效管理中，各级管理人员应具备先进的沟通理念和意识，主动倡导积极的沟通文化，在绩效管理中拓宽沟通的层面，针对绩效问题与员工展开更多的交流，并能在沟通中包容不同的意见，同时要鼓励员工积极参与沟通。员工自身也要转变沟通观念，在绩效沟通中应更加主动、积极，通过沟通寻求帮助，以便不断提升工作绩效 。 （六）绩效沟通应该贯穿到绩效管理的整个过程中 绩效管理是在管理者和员工的沟通中完成的，可以说是绩效沟通决定了绩效管理的进程，决定了绩效管理是朝良性还是恶性方向发展。没有沟通与对话，绩效管理就不能称其为绩效管理，也不能达到其预期的目标。因此，要做好绩效管理，就必须树立持续绩效沟通的理念，把绩效沟通贯穿到绩效管理的整个过程中。 在事业单位制定绩效计划和确定绩效目标的过程中，通过有效的绩效沟通，既能使绩效计划更有可行性，又能使员工更加认同和理解绩效目标，有助于绩效管理工作的顺利开展。 在设计绩效考核方案和制定考核指标及标准的过程中，各管理层之间以及管理层和员工之间必须进行大量的沟通，只有充分考虑到事业单位的各个层面的意见及想法，才可能找到可行的方案，最大程度减小绩效计划实施的阻力。 在绩效考评执行过程中及考评结束后，考评者与被考评者也要进行深入的绩效沟通，确认绩效目标的完成状况，传递和反馈绩效信息，以实现既定目标并不断改进绩效。 （七）绩效沟通要强调沟通的双向性 事业单位绩效沟通应是一种双向沟通的过程，但在实践中，往往是主管人员对下属下达指示、命令的时候多，而下属人员表达自 己的观点的机会少。主管人员应该在发布命令、指示之前，应该注意倾听员工的意见和建议，保持沟通的双向性。 主管人员要善于倾听，掌握一些倾听的技巧，如保持目光的接触，并不时地用点头等动作或语气词来表示对对方语言的接纳。好的倾听要做到不带任何偏见，同时又能听出弦外之音。另外，还要善于运用各种表达的技巧。有些下属可能比较害羞或不敢说话，只是在主管人员问话时才一问一答，这时主管人员先要通过信赖的气氛打破僵局，然后尽量问一些开放性而不是用 是 或 不是就可以回答的问题，这样的提问既能调动下属的主动性、排除员工的 戒备心理，又容易拉近上下级之间的关系，从而更容易从员工那里获得比较多的信息。只有在正确认识所需要的信息情况下，沟通才会是有效的，在绩效沟通中究竟需要那些信息，这取决于管理者和员工关注什么。所以绩效沟通不能忽视沟通的双向性。 作为管理者，应该要有主动与部属沟通的胸怀；作为部属也应该积极与管理者沟通，说出自己心中的想法。只有彼此真诚地沟通，双方密切配合，绩效沟通才有效果 HR：用数字说话 向战略转移 WEB2.0 时代的到来，信息化进程的加快，劳动人口的变化，金融危机的影响等等因素，昭示着变革时代的到来，人力资源管理遇到了前所未有的挑战，同时也迎来了前所未有的机遇。 日前，国际人力资源信息化协会委员会成员、被计算机浪潮杂志评选为IT 领域的十大杰出女性 、获得国际人力资源信息化协会（ IHRIM）终身成就奖的甲骨文公司人力资源管理院士 Row Henson 女士到访中国进行调研，就Oracle 在中国的业务发展以及 HR 如何应对当前的变革等问题，约请本刊记者对其进行了采访。 人力资源管理：请你结合 在世界各地了解的情况和人力资源发展的趋势，谈一谈当前人力资源管理主要面临哪些问题？ Row Henson：我在甲骨文战略部门工作，主要是要看一看市场有哪些变化，以及要对我们的产品做哪些调整。我在世界各地出差旅行中了解到，人们在过去18 个月当中谈得最多的，首先是经济的放缓，这在美国比在中国更为严重，现在我们很高兴地看到经济正在复苏 ；第二个就是全球化的影响越来越大 ；第三个就是劳动力大军的构成情况。这些对于人力资源将会产生重要的影响。 刚刚进入到 2010 年，我们已经明显感受到劳动人口的数量在下降，一些制造 业集中的地方出现了严重的员工荒。甚至有人预测，两年之后中国的人口会出现负增长。作为人力资源的从业者，我们面临着明显不利的趋势是，第一个是新增的劳动力人口在下降，第二就是受过相应教育的人的技能的缺乏，再加上老年人、中年人和 25 岁以下的年轻人，一代人和另一代人的做法完全不一样，这些都对人力资源管理带来了挑战。 人力资源管理：面对这些挑战，人力资源管理者应该如何应对？ Row Henson：现在的人力资源正在从行政管理摆脱出来，更加关注战略，成为企业的战略合作伙伴。人们不再把员工看成是人或者是资源，而 是看成人力资本，看成是利润的中心，而不是成本的中心。但是，实际上在相当多的企业当中，人力资源的大多数时间还都是放在如何记录档案、如何进行行政管理方面。 我们首先要做的就是通过更好的使用技术，保证记录档案的准确性，帮助人力资源减少行政管理方面所用的时间，这样他就可以把更多的时间花在战略问题上了。 HR 首先得了解现在的员工具有什么样的技能，要了解企业将来需要什么样的技能，以及我们希望未来的员工具有什么样的能力，我们把它叫做能力管理。企业利用这些核心的信息，对整个员工队伍的寿命周期进行管理，制订一个计划，并对这个计划进行及时的评估和发展，奖励在这个计划当中成功的员工。结合现在我们所面临的挑战，就是当经济出现衰退必须进行裁员的时候，我们是否知道要留住谁、要裁掉谁，是否知道绩效最高的人是谁，是否知道这些人在短期和长期能给我们带来什么样的价值。如果我们能够了解在未来的 10 年当中，我们有多少员工会退休，并且了解现在有多少员工是 50 岁以上， 10 年后会退休，现在在什么样的岗位上，具有什么样的技能，这样我们就可以建立一个职业生涯发展计划，从今天开始培养他的敬业度。我们研究发现，如果员工了解自己的绩效评估的结果，也了解自己 给公司带来的价值是什么，公司对他的预期是什么，这样他的工作就会更加的成功，而且他对企业的敬业度会增加。 人力资源管理：无论能力管理，制订计划，还是预测将来的员工变化，这不仅工作量、工作难度会增加，而且工作的信度和效度也难以把控。信息化系统能给他们有什么具体的帮助？ Row Henson：我们完全可以通过很多工具来实现这一点，比如说人才的管理、招聘，管理电子学习和发展，职业生涯规划等等员工队伍的分析软件。但是不少企业的人力资源系统往往是各自为政，有管招聘的，有管薪酬的，也有管电子学习和发展的，这些 系统相互之间没有沟通和联系。而人力资源的从业人员都知道，单独进行一个流程是非常困难的。绩效评估应该与学习和发展相挂钩，学习与发展应该和职业规划相挂钩，绩效评估也应该和薪酬相联系，等等，这些程序都是应该相互联系的。 因此，一 体化的人才管理系统非常关键。它不仅非常有效、非常高效，而且成本也非常低。因为如果是单独建立各自为政的系统，再在系统之间建立联系，比建立一体化的人才管理系统的成本要高得多。 人力资源管理：我们知道人才是企业发展的关键，但对人的投资收益率怎么衡量出来？究竟能给企业带来什么价值？因为 无法量化，可能导致许多企业并没有在实际上真正重视人力资源。 Row Henson：你说的对。我们一直讲人是一种资本，但是如果我们不能衡量出这个人力资本的价值，那就是空谈。如果你是企业的财务官，你首先关注的资产往往是那些实体的能够摸得到的资产，比如说一座厂房的价值、一张桌子价钱等等，这在会计系统中叫做固定资产。如果和企业的 CEO 进行沟通，或者看他们年报的时候，他们往往会说人是我们的资产，但实际上他们并不把人当成一种资产来衡量，而往往是计入到成本里面。 在人力资本的管理当中，我们希望把人当成人力的资本， 是一种资产，而不是成本。因此，我们开发了很多的技术和工具，能够根据现有员工的信息来衡量人力资本对于企业最终的利润会带来什么样的影响。 在信息方面，我们往往所关注的就是自己对信息的搜集、发布，提供一些人员的报告，以及员工流失的报告等简单的内容。这份报告能够带来的价值是有限的。我们对信息进一步的处理，达到的第二个层次，就是使用记分卡，它能够使人力资源和业务的负责人很容易地每天都掌握人力资源的表现情况，以及对企业的贡献。我们越往上走，对于信息的处理层次就越复杂，给企业带来的影响也会越增加。第三个层次就是使用非 常关键的分析工具。这些工具不需要专门的人去做，而是嵌入到企业的业务流程当中，自动就会弹出来。也就是说，把现有的数据和信息都收集起来，放在系统当中进行建模，然后预测未来的这些趋势。比如人员流失率，如果你能够知道它产生的原因和模式，预测将来的人员流失情况的话，那你就可以有效阻止事情往不好的方面发展，对企业带来很好的影响。 当然，投资于技术不仅仅是表面上看起来很好，最终也能够带来员工绩效的提升和企业利润的增加。哈佛商业评论杂志通过调查发现，那些投资于技术的公司的整个利润比不投资于技术的公司高 40. 人力资源管理：随着 Web2.0 时代的来临，信息交流越来越畅通，员工互动越来越便捷，生活方式的转变势必影响到工作方式的转变，即将或已经对人力资源管理带来变革的同时，是不是对人力资源管理系统也提出了更高的要求？ Row Henson：是的。过去 10 年是因特网发展的 10 年，十年前我们是 Web1.0，现在正在向 Web2.0 发生转变。 在从 Web1.0 向 Web2.0 转变的过程当中，人们的工作方式也在发生变化。过去我们坐在办公室当中朝九晚五，现在可以在任何时间、任何地方用任何工具来进行工作，甚至在飞机上也可以 上网了。不仅做事的方式在发生变化，而且做事的人也在发生变化。过去我们所需要的是技能并不很高的劳动力，现在需要非常高技能的人力资本。 我们看到，技术的变化、工作空间的变化以及工作人员的变化，对人力资源管理都会带来很大的影响。要求我们的人力资源管理系统更加灵活，随时都可以进行调整，很容易的应对变化。而且系统应该是协作式的，能够把内部的信息和外部的信息结果起来，产生一个结果，应该是一个全球化的平台，而且必须是高效的，节约成本的。 比如现在在环球公司的人力资源部经常会发生这样的事情，即如何能够增加员工和管理 层的互动，以及如何增加员工的可见性。我们现在开全员大会或许是用网络转播的形式，将来可能就会建立互动的博客，随时都可以更新公司内部的最新信息，方便员工之间进行沟通。 再比如对员工的培训、学习，过去是在教室里培训，或者在外部使用电子学习，现在我们希望能够在员工需要的时候，给他提供及时的信息，更加鼓励非正式的培训、非正式的学习。像 25 岁以下的这些人员，他们上过大学，但同时也要进行网络的学习。我们还需要考虑如何把社区网络带到工作的场所当中。 人力资源管理：中国企业目前的现状是大多数高层都是从财务、销售或者市场部过来的， HR 出身的在高层里面占比很少，所以 HR 在组织内的声音往往不高。你认为这是什么原因所致？ Row Henson：这并不是因为人力资源人员本身缺乏相应的技能和知识。一般的，财务高管和营销高管向 CEO 做汇报的时候，他会提供很多具体的数字，比如投入多少钱可以带来多少的回报等等。而人力资源到 CEO 面前去介绍自己的业务计划时，只会说这个钱投入之后会对企业带来什么，但是没有具体的数字来证实自己的观点。 叶天禄：我来补充讲一下。最高管理层通常主要看两个人的汇报，一个是销售，他通常会告诉 CEO，到现在 为止我已经完成了多少任务，还差多少， 这些是 CEO 很想听的 ；另外一个是财务，他会告诉 CEO，我们未来可以做什么事，需要增加多少成本。他们都有一个数据。 HR 以前最大的问题就是不能够提供一些量化的数据给 CEO，所以 CEO 对他们不感兴趣。 人力资源管理：对于 HR 得不到高层重视，有些人将此归结为 HR 本身没有把工作做好。你认为怎样才能改变这种情况呢？ HR 应该如何做？ Row Henson：有些企业现在的做法就是让业务部门的人来从事人力资源管理，我在香港参加相关会议时了解到他们也有这样的趋势。因为他们发现更 容易教会业务人员如何去管理人力资源，而不容易教会人力资源的人如何去了解业务。 我们 Oracle 有一个战略委员会，是由汇丰银行等全国各个行业的 25 家公司人力资源负责人组成的，都是我们的客户。我们一同讨论人力资源相关的战略问题，包括一些现在人力资源不是特别擅长的技能，比如如何理解企业的需要、理解企业的提升力等。很多 HR 可能非常了解与人力资源相关的问题，但是不了解如何把人力资源的这些目标和企业的整体目标协调一致。所以在我们的战略委员会当中讨论，人力资源要想不断的发展，改善整个行业的状况，就需要不断地完善自己的 技能，能够更善于解决问题，善于合作。同时，人力资源要能够证明对人力资源的投资给企业带来的价值，能够将企业的生产效率提高多少，能够给企业增加多少利润，这个数字往往很关键。 叶天禄：有一个我们客户的例子，是大陆一家很大的保险公司，他们要全国所有的销售人员快速地学会一个新产品的使用，原来需要 6 个星期，使用E-learning 之后只需要 3 个星期，而且可以把新的营业额提高 25 个百分点。怎么算出提高 25？因为系统可以把这些东西关联起来了。他们的企业要去国外发展，CEO 很关注的问题就是，如果去国外发展，未来 3-5 年我 需要什么样的人？需要多少人？成本是多少？以前如果没有这一类分析的系统，很难回答这些问题，但是现在 HR 就可以回答这些问题，就可以越来越得到重视。 Row Henson： 我们一个基本的想法就是减少人力资源日常的行政管理工作的时间，使其有更多的时间来进行战略的思考。 当然有些人可能永远也不适应战略的思考，将来在人力资源部可能够会没有这些人的职位。但是人力资源是需要不断地发展自己，增加自己新的技能，使得自己能够进行战略的思考。这非常重要 ! 人力资源管理：可是，当这些系统把 HR 从大量繁杂重复性的行政事务中解 放出来去参与企业的战略时，他们怎么参与？具体做什么？怎么做？ Row Henson：人力资源可以花更多的时间去了解企业的需要，了解企业的生意，及时调整人力资源的政策和自己的工作方法，帮助每个员工能够自动去实现公司的目标。比如绩效评估，以前是粗放管理，对所有员工都是按同样的标准来进行衡量，现在如果花更多的时间对此进行更加的细化，针对不同岗位的人有不同的评估标准，就能够衡量出这个员工在这个岗位上能够给企业所带来的具体价值。这说明，如果人力资源不是把时间花在行政管理方面，而是花在对自己的政策和做法进行更加的细 化，使其能够为企业带来价值，将来要作为业务部门的合作伙伴，能够帮助企业的发展，就会对企业最终目标带来更大的贡献。 比如人力资源规划，不仅要弄清楚企业有什么样的员工，他们有什么样的技能，还要预测到 5 年后，公司将需要多少人员，需要什么技能的人员，怎么得到这些人员，通过市场招聘还是通过内部培训来使得我们的员工在 5 年后能够适应岗位的需要等，这需要提前做好战略思考。 比如企业的私人计划。你应该了解哪些人才可能会离职，哪个领导什么时候要退休，你需要制订相应的计划，使得候选者能够发展他的技能，能够胜任将来的岗位。 再比如，领导人计划。企业将来哪些岗位需要什么样的领导，现有的候选人缺乏什么样的技能、缺乏什么样的知识，怎样对他们进行培训，使得他能够具有这些知识和技能。 诸如此类，都是 HR 需要做的战略思考。而先进的自动化的信息系统可以为他们提供很多帮助。 人力资源管理：但是，不同的地区有不同的文化和管理，如果购买这些管理软件，国际品牌和本土品牌相比，哪一种更适合中国企业的文化和管理环境？ Row Henson：在过去的 20 年当中，我们一直致力于两点，一方面是能够把全球的最佳实践放到我们产品当中，另一方 面是根据每一个国家的具体需求进行相应的调整，使我们的系统适应不同的文化。所以我们的用户能够遍及 200 多个国家和地区。 人力资源管理：很多的中国中小企业根本不打算成为全球性企业， Oracle这种为全球企业提供产品的软件对他们有意义吗？ Row Henson：在过去的几年我来过中国三次，我了解到许多的中国企业，虽然不打算成为国际性的企业，但他们仍然希望能够遵循全球最佳的实践。因为即使是本地化的企业，也要和全球的企业争夺资源，这些资源不仅包括物质资源，而且包括人力资源。 比如刚刚讲到技能短缺，如果 有些技能在中国有，在其他地方没有，那中国企业的人力资源就要面临外国企业的争夺，如果自己不能把人力资源管理好，刚才所说的 25 岁以下的人员将来就会流失到外国的企业当中。 当我们遇到危机的时候，有些企业采取裁员等短期的做法，但是我们应该采取更长期的做法，要了解自己短期内产生的这些行动对于企业的长期会带来什么样的影响。就像购买一个人力系统的时候，你不仅要考虑购买时候的成本有多大，还要考虑会不会满足长期的需要，能不能随着企业需求而发展。我们不仅把人力资源的最佳实践嵌入到应用当中，而且所有应用都是基于那些非常优秀的 技术。我们 Oracle 的一个长项就是非常善于快速跟上技术的发展变化 。 走出研发人员绩效和薪酬管理的困境 案例背景 ： E 公司成立于 1995 年，从事工业原材料研发、生产和销售。从成立之日起，依靠敏锐的市场嗅觉，抓住机会，经过 10 多年的发展取得行业前五名的地位。但是，这两年整个市场容量不断扩大，行业竞争越来越激烈，和前几年相比，发展速度明显放慢。 该公司研发人员的待遇由基本工资和提成奖金组成。公司基本工资偏低，基本工资的调整缺乏制度，往往开发人员主动提出才调整工资，有经验的员工、老员工和新员工之间工资 差距比较小。在奖金方面，按照研发人员个人开发出来的产品销售后毛利的一定百分比进行提成奖励。公司成立后的几年，因为行业竞争不太激烈，产品毛利率比较高，公司研发人员较少，基本工资加上提成有一定吸引力。 2004 年以来，竞争越来越激烈，同行纷纷提高工资待遇吸引优秀人才。 E公司管理层也意识到市场正在发生变化，企业核心能力必须从生产和销售向产品和技术研发方向转变，必须构建自己的研发优势。所以不断引进人才，包括很多有经验的博士生、硕士研究生和应届研究生。但在不断引进人才的同时，公司内有经验的人才却纷纷流失，使公司的 研发部成了行业培训中心之一。 同时，公司管理层发现研发部的问题越来越严重。研发人员只是对自己开发的产品负责，对其它事情毫无兴趣；研发部不是一个团队，单兵作战；老员工不愿意共享经验，每当员工离职都给公司带来重大创伤；公司想发展的产品没有人开发，开发难度大销售量小的产品也没有人开发；因为不同产品的市场容量相差很大，导致员工之间的收入差距非常大；新的开发人员来了以后只能自己摸索，从头做起，浪费大量的时间和试验材料，等等。 发现这些问题后，为了激励研发人员开发公司战略产品和难度大的产品，管理层对重点新产品开 发项目进行评估 定价 ，产品开发成功后按照 定价 进行奖励。反之，如果开发不成功，根据定价的一定比例进行处罚。但是政策实施后，不但没有提高新产品开发速度，研发人员反倒越来越害怕开发新产品了。 专家解析 1、 稳定至上 建立公平的绩效评估制度 为什么制度的实施结果和管理层的期望背道而驰呢？问题究竟出在哪里？奖金发放涉及到员工绩效评估和企业的薪酬管理制度，我们首先从这两个方面对案例进行分析。 没有给研发人员设立明确的绩效目标。从调研中，我们了解到，研发人员明显缺乏方向感。公司的宣传导向是 做出来的 产品卖得多就奖励得多，没有上限，没有做出来是你没有本事 ，这样的制度导向没有给员工设计一条清晰的职业发展通道，而将这个责任推卸给员工。员工能感受到的仅仅是工作成果和金钱奖励的挂钩，并且这种挂钩的方式还存在诸多不公平因素。这样的制度只有在巧合的情况下才会公平，比如员工所负责的产品市场容量相差不大，以及市场容量相同的产品开发难度相差不大。但实际情况是各个产品之间的毛利总额非常不平衡，并且随着公司对不同产品的发展方向调整，这种趋势在加大。 一般来说，知识型员工更愿意接受稳定的薪酬制度，而不是大起大落的浮动薪酬 制度。也就是说，在可以选择的情况下，知识型倾向于选择稳定但也许不是最高的稳定工资企业。在低工资加提成奖金的薪酬制度下，员工对提成奖金非常关注，如果提成奖金设计不合理，会导致员工的不满。 E 公司正是处于这样的情况之下，拿到高提成的员工在庆幸自己运气好的同时，担心万一自己开发的产品毛利低了或领导安排开发另外一个市场容量小的产品，收入会减少，而这些都不是自己可以控制的。提成很低的员工怨声载道，认为自己命运不公，希望开发另外提成更高的产品，或公开宣称只要合同期一到就离职。这样的薪酬制度不但没有起到激励作用，还不利于建 立良好的企业文化。比如，员工之间形成不好的竞争习惯，部分员工为了维持自己的高提成，故意保守秘密，构建自己所开发产品的 进入壁垒 . 激励制度要发挥作用，要保证努力和报酬之间存在直接关系。对于基层研发人员，其研发项目是由公司或者上级指定，其任务主要是按照流程实施。一般说来，无法决定要进行的项目，更不能决定所开发产品的销售毛利。对公司管理层和产品经理（负责整个产品的生命周期管理），可以将产品的总毛利作为考核的主要指标，但作为唯一指标来决定只负责研发工作的研发人员提成奖金就太片面了。 对知识员工激励，尤其 是对研发人员的激励，应当以奖励为主。 E 公司在制订重点新产品的奖励政策时，对开发失败要扣除研发人员的奖金，这样显然会抑制研发人员的创新和冒险，以为这些活动都是有风险的。惩罚制度进一步鼓励研发人员避开难度大和开发风险大的产品的开发。 如果研发人员感觉自身价值被低估并且不公平，很难全身心投入工作，流动性会加大。 E 公司在研发人员的投入上除基本工资外没有明确的预算，而只有在公司取得足够毛利的情况下，投入（提成奖金）才有保障。这样就导致公司在大量增加研发人员的同时，如果提成总量增加缓慢，就会稀释了人均提成奖金，降低 研发人员的总体收入。因为 E 公司的基本工资不具备吸引力，并缺乏规范的薪酬管理体系，使得新员工和老员工的基本工资收入相差不大。当员工技术水平达到一定程度以后，通过和其它企业薪酬的对比，感觉到工资水平的差距，就会离开。 2、 促进交流 产品研发不应单兵作战 IPD 是经过业界验证的成功研发管理模式，下面我们通过 IPD 的基本观点来分析不适当的激励制度给研发管理带来的不良后果。 产品开发是一种投资行为，对研发的投入，不仅仅是设备、试验、外协或者办公经费的投入，更重要的是在人力资本方面的投入。 E 公司在人力资本方面 的投入，除