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2014/12/4 新登集团财务培训 主讲：方拥军 河南财经政法大学会计学院 电话：全面预算管理 2 所谓 预算 ， 就是用货币单位表示的 财务计划 ，它是用货币的形式来反映企业未来某一特定期间的有关现金收支 、 资金需求 、 资金融通 、 营业收入 、 成本及财务状况和经营成果等方面的详细计划 。 3 学习要点 什么是全面预算？如何编制全面预算？ 为什么要建立企业全面预算管理体系？ 应建立什么样的全面预算管理体系？ 有什么样的全面预算管理实践可以借鉴？ 4 内容框架 第一讲 全面预算与预算管理概说 第二讲 全面预算组织与业务流程 第三讲 全面预算编制原理与程序 第四讲 全面预算执行控制与考核 第五讲 全面预算管理实践与发展 5 第一讲 企业全面预算管理概说 基本内容 一、全面预算：内涵与构成体系 二、全面预算：主要的特征 三、全面预算管理：演变历程 四、全面预算管理：重要作用 五、全面预算管理：目标体系 六、全面预算：内部控制指引 6 一、全面预算： 内涵与构成体系 （一）全面预算的基本内涵 （二）全面预算的基本定位 （三）全面预算的构成体系 （四）预算体系的内部关系 7 全面预算 又称总预算 ， 是关于企业在战略目标的指导下 ， 未来一定时期内 (一般不超过一年或一个经营周期 )全部 生产 、 经营 、 资金需求 、 资金融通 等活动的详细 财务计划 。 （一）全面预算的基本内涵 8 全面预算 以 销售预算 为起点 ， 进而对 生产 、 成本及现金收支 等各个方面进行预算 ， 并在这些预算的基础上 ， 编制出一套 预计资产负债表 、预计损益表 等预计财务报表及其附表 ， 以反映企业在未来期间的财务状况和经营成果 。 9 利用预算对企业内部各部门 、 各单位的各种财务及非财务资源进行分配 、 考核 、 控制 ， 以便有效地组织和协调企业的各种经济活动 ， 完成既定的经营目标 ， 称为 全面预算管理 。 全面预算管理 10 承上启下 以预测决策为基础 ， 是 决策的延续 控制的先导 ， 业绩考评的前提和依据 （二）全面预算的基本定位 明确目标 协调工作 控制活动 考核业绩 11 全面预算是由 一系列 单项预算组成的有机整体 ，是以 财务形式 制定的企业在一定期间内对经营和资源分配的计划 ， 由一整套 预计 的财务报表和其他附表构成 ， 用来反映企业计划期内预期的经济活动及其成果 。 （三）全面预算的构成体系 12 业务预算 （ 营业活动预算 ） 财务预算 （ 财务活动预算 ） 资本支出预算 （ 投资活动预算 ） 基本构成（内容） 13 虽然业务预算 、 财务预算和资本支出预算各有侧重 ， 但实际编制时却密不可分：业务预算和资本支出预算是财务预算的基础 ， 财务预算是业务预算和资本支出预算的现金流量 总结 。 （四）全面预算体系的内部关系 14 销售预算 生产预算 直接人工预算 现金预算 预计资产负债表 预计损益表 直接材料预算 期末产成品存货预算 销售与管理费用预算 长期销售预算 制造费用预算 资本支出预算 全面预算的各个内容之间的关系 15 二、全面预算： 主要特征 一种财务 （ 目标 ） 计划 一系列预算的结合体 以预测和决策为基础 一种执行 （ 具体 ） 预算 16 三、全面预算管理： 演变历程 全面预算管理作为对现代工商企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统 ， 是企业内部管理控制的一种主要方法 。 17 全面预算演变的历史脉络 50年代后 从最初的计划 、 协调 ， 发展到兼具控制 、 激励 、 评价等功能为一体的综合贯彻企业经营战略的管理机制 ， 全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位 。 50年代 企业预算的职能相对简单 ，主要用于产品成本的分析 、预测 、 控制和考核 20世纪 20年代 在通用电气 、杜邦 、 通用汽车公司产生之后 ， 很快成了大型企业的标准作业程序 。 18 五十年代后： 全面预算管理的功能逐渐齐全 从最初的计划 、 协调 ，发展到兼具控制 、 激励 、 评价等功能为一体的综合贯彻企业经营战略的管理机制 。全面预算管理已处于内部控制的核心地位 。 预算功能 计划 协调 控制 评价 激励 19 四、全面预算管理： 重要作用 一种管理控制的核心方法 一种大型企业标准作业程序 20 全面预算管理不同于单纯的预算编制 ， 它是将企业的决策目标及其资源配置 以预算的方式加以量化 ， 并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称 。 全面预算管理体现了 “ 权力共享前提下的分权 ” 的哲学思想 ， 通过 “ 分散权责 ， 集中监督 ” 促进企业资源有效配置 、 实现企业目标 、 提高生产效率 。 小结： 现代企业为什么需要全面预算管理 21 控制的工具，考核的标准。 能够为战略规划作进一步的安排，为企业的经营者、投资者和股东描述企业未来经营发展蓝图，协调企业各部门的工作。正是全面预算在企业管理控制系统中的关键作用，作为评价业绩的标准，其编制和使用比实际结果更受到重视。 可以说，所有的企业，无论大小，都能从预算中得到好处。 22 全面预算往往被看作是 “ 能够使企业资源获得最佳生产率和获利率 ” 的一种方法 。 全面预算管理决不是数据的罗列 ， 而是涉及企业内部各个管理层次的权利和责任的安排 ， 通过这种权利和责任安排 ， 以及相应的利益分配来实现的企业内部监督和激励机制 。 全面预算管理作用： 一个小结 23 五、全面预算管理： 目标体系 全面预算与企业战略 、 计划 、 考核的关系 基于公司战略的预算目标体系构建 24 全面预算管理与计划管理的关系 预算制度对资金 、 人员及设备等资源做有效的支配 ， 着重 控制功能 ； 目标管理则着重 计划功能 ， 系对未来的年度工作结果做有计划安排 。 目标是向前冲 （ 攻 ） ， 预算是采刹车 （ 守 ） ， 两者必须相辅相成 ， 企业才能健全发展 。 25 预算与计划的区别 计划只是一种预测工具 预算既是预测工具 ， 又是控制工具 。 预算一旦确定不能随意更改 ， 与考核相联系 26 预算 公司计划 公司战略 选择主业 业务战略 产品、市场 职能战略 理财、市场、人力 财务计划 预 算 考核、激励 每种业务一个 范围，性质，目标 只有一个 为每个重要职位设立战略 竞争优势的来源 业务计划 27 整个公司各级管理层给其下级单位设定分解后的业务目标。各层级业务单位根据目标制定业务计划、提出投资需求 业务计划 (年度目标分解 ) 根据设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标、计划所需的资源（市场、网络、设备、员工、资金等）、成本、投资，编制及审核、下达年度预算 预算编制（围绕年度目标及业务计划进行资源配置） 公司层面的综合业务规划，包括：战略规划、市场规划、网络规划、 IT规划和人力资源规划等。这些规划指导业务部门的工作重点及方向 规划 (中长期战略和技术目标设定） 客观准确及时地记录公司发生的运营业务活动及消费的资源。同时将记录的结果汇报给相应的管理层。将实际发生的核算与预算进行差异分析，关注 “ 例外 ” 事项的管理 跟踪、分析、报告（目标完成情况跟踪分析） 进行中长期及年度市场和投资需求预测，用来调整和设定目标。原则是远粗近细。年度预测应落实到品牌、业务等 预测（市场目标预测和设定） 根据目标完成情况和公司的激励制度，进行业绩评估并奖励那些完成或超额完成目标的业务单元人员和管理层 绩效考核（目标考核） 全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴 ， 将预测 、 规划 、 计划 、 预算 、 报告和绩效考核通过目标体系紧密相连 、 协调一致 规划 业务 计划 预算 编制 跟踪 分析 报告 绩效 考核 预测 沟 通 协 调 目标 28 全面预算管理的理念要求管理者重新认识预算管理 ， 将价值创造的理念融入预算管理体系的实际应用中 传统认识 新的认识 把预算作为员工做出承诺的工具 把预算作为一种控制工具 关注价值创造 关注预算达成度 持续进行的工作 一年一度的工作 公司内外部都需要参与 公司内部的事情 全员参与、共同协作 管理层的工作 重视预测、规划未来 作为解释过去、 数字推导的工具 希望达到的结果 预算与管理不能为两层皮 每个员工都有自发的为公司创造价值的动力 预算与实际更吻合，能够指导实际工作 为客户提供端到端的价值 全员成本效益意识的增强 决策的科学化 29 法律法规，使之不敢 内部控制，使之不能 职业道德，使之不愿 内部控制的作用： 六、企业内部控制规范及全面预算应用指引 30 内部控制基本规范 第四章 控制活动 第 28条。 企业的控制措施一般包括：不相容职务分离控制；授权审批控制；会计系统控制；财产保护控制； 预算控制 ；运营分析控制和绩效考评控制等。 31 内部控制基本规范 第四章 控制活动 第 33条。 预算控制 要求企业实施全面预算管理制度，明确各责任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，强化预算约束。 32 全面预算指引（ 4章 17条） 总则（第 1-4条） 预算编制（第 5-8条） 预算执行（第 9-14条） 预算考核（第 15-17条） 企业内部控制应用指引 15号 全面预算 33 总则部分的第 2条指出： 全面预算是指企业对一定期间的经营活动 、 投资活动 、 财务活动等作出的预算安排 。 第 3条指出全面预算管理应该关注的风险； 第 4条指出全面预算管理的组织 。 总则的内容 34 不编制预算或预算不健全 ， 可能导致企业经营缺乏约束或盲目发展； 预算目标不合理 、 编制不科学 ， 可能导致企业资源浪费或发展目标难以实现； 预算缺乏刚性 、 执行不力 、 考核不严 ， 可能导致预算管理流于形式 。 第 3条：全面预算管理应该关注的风险 35 全面预算作为 一种全方位 、 全过程 、 全员参与编制与实施的预算管理模式 ， 凭借其计划 、 协调 、 控制 、 激励 、 评价等综合管理功能 ， 整合和优化配置企业资源 ， 提升企业运行效率 ， 成为促进实现企业发展战略的重要抓手 。 解读： 如何正确认识和理解全面预算 36 全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一 （ 美国著名管理学家戴维 奥利 ） 制定和实施 企业内部控制应用指引第 15号 全面预算 ， 旨在 引导和规范企业加强全面预算管理各环节的风险管控 ， 促进全面预算管理在推动企业实现发展战略过程中发挥积极作用 。 37 “全方位 ” ， 体现在企业的一切经济活动 ， 包括经营 、投资 、 财务等各项活动 ， 以及企业的人 、 财 、 物各个方面 ， 供 、 产 、 销各个环节 ， 都必须纳入预算管理 。全面预算是由经营预算 （ 也称业务预算 ） 、 投资预算 、筹资预算 、 财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系 。 （ 1）全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式 38 “全过程 ” ， 体现在企业组织各项经济活动的 事前 、 事中和事后都必须纳入预算管理 ， 即全面预算不仅限于预算编制 、 分解和下达 ， 而是由预算编制 、 执行 、 分析 、 调整 、 考核 、 奖惩等一系列环节所组成的管理活动 。 “ 全员 ” 参与 ， 指企业内部各部门 、 各单位 、各岗位 ， 上至最高负责人 ， 下至各部门负责人 、各岗位员工 都必须参与预算编制与实施 。 39 全面预算的本质是企业内部管理控制的一项工具 ， 即预算本身不是最终目标 ， 而是为实现企业目标所采用的 管理与控制手段 ， 从而有效控制企业风险 。 （ 2）企业实施内部控制、防范风险的重要手段和措施 40 全面预算的制定和实施过程 ， 就是企业不断用量化的工具 ， 使自身所处的经营环境与拥有的资源和企业的发展目标保持 动态平衡的过程 ，也是企业在此过程中所面临的各种风险的识别 、预测 、 评估与控制过程 。 因此 ， 企业内部控制基本规范 将预算控制列为重要的控制活动和风险控制措施 。 41 “三分战略 、 七分执行 ” ， 企业战略制定得再好 ， 如果得不到有效实施 ， 终不能将美好蓝图和 “ 愿景 ” 转变为现实 ， 甚至可能因实际运营背离战略目标而导致经营失败 。 （ 3）企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法和工具 42 通过实施全面预算 ， 将根据发展战略制定的年度经营目标进行分解 、 落实 ， 可以使企业的长期战略规划和年度具体行动方案紧密结合 ， 从而实现“ 化战略为行动 ” ， 确保企业发展目标的实现 。 企业内部控制应用指引第 2号 发展战略 中明确规定企业应当编制全面预算 。 43 全面预算是为数不多的能够将企业资金流 、 实物流 、 业务流 、 信息流 、 人力流等相整合的 管理控制方法 之一 。 以经营目标为起点 ， 以提高投入产出比为目的 ， 其编制和执行过程就是 将企业有限的资源加以整合 ， 协调分配到能够提高企业经营效率效果的业务 、 活动 、 环节中去 ，从而实现企业资源的优化配置 ， 增强资源的价值创造能力 ， 提高企业经济效益 。 （ 4）有利于企业优化资源配置、提高经济效益 44 全面预算可以将企业各层级之间 、 各部门之间 、各责任单位之间等内部权 、 责 、 利关系予以规范化 、 明细化 、 具体化 、 可度量化 ， 从而实现出资者对经营者的有效制约 ， 以及经营者对企业经营活动 、 企业员工的有效计划 、 控制和管理 。 （ 5）有利于实现制约和激励 45 通过 全面预算的编制 ， 企业可以规范