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文档简介

价值薪酬 -工具沙盘训练 第一天:问题解答,薪酬基本理论,工作分析 第二天:岗位价值评估工具沙盘,素质模型 第三天:薪酬设计,薪资管理,福利保险,考试 纪律 :关掉手机 ,不来回走动 ,不要迟到 2 贾长松是谁 现任职务: 北京六君桥企业管理顾问中心董事长 社会活动: 全国 MINI-MBA教育中心人力资源管理专业讲师 CHRP( 人力资源管理师)认证特约讲师 受邀参加多家高校企业管理在职班教授 上海泽兰、湖南翰海等企业顾问 为数十家企业提供人力资源管理专业咨询 课程在中央电祝台、支点商学院、前沿讲座光华大讲堂播放 曾任职务: 中国世纪创为投资集团 HR总监 北京金露饮料企业 KA经理及副总经理 某著名家电零售商人力资源总监 3 行为、品质 心理、交往 能力、思维 素质、品格 ( 1、综合能力 MA) 流调、医保 考评、绩效 薪金、福待 招聘、录用 ( 4、人事管理 PM) 职业、生涯 培训、提升 选拔、晋升 变化、发展 ( 3、发展竞争 ED) 宗旨、价值 团队、沟通 心情、关系 安全、健康 ( 2、环境氛围 EV) 完整人力资源管理战略体系 没有完善体系,会出现各种问题与情况 4 岗位说明书 新组织结构图 流程 用人所长 内部流动 职业生涯 人员选聘 人资规划 量化后 : 绩效考核 KPI记分卡 360 绩效薪酬 晋升 绩效后 的培训 反馈与修改 目标、组织机构、工作情况 (工作分析在 HR3P的位置) 工作分析 岗位量值 薪 酬 定 价 薪酬策略 内部公平 外部竞争力 岗位薪酬 约定工资 年功工资 技能薪酬 薪酬结果 薪酬体系 岗价评价 (评价 ,因素 ) 5 上班四性 收入性 公平性 成长性 快乐性 进步四性 痛苦的 竞争的 启发的 无聊的 离职四性 公司前景 薪酬绩效 上级关系 发展创业 员工薪酬任用的三大关系 6 员工成长图与需求分析 员工时期 比喻 员工需求 员工付出 企业需求 企业付出 成长期 矛盾期 安身 住处,吃饭,着装,学习,工作,基本收入 事务性工作,热情,冲击力 执行力 基本工资 风暴期 危险期 立业 方向感,安全感,基础收入 事务性工作,风暴表现 希望,持久 机会,生理保障 断奶期 脆弱期 齐家 结婚,生子,房子,孩子,稳定期 竞争性工作,不可替代性作用,忠诚度 中流砥柱,技术中坚,最后堡垒,稳定军心,锦上添花 交通、福利,奖金,丰厚工资 绩效期 能量期 治国 尊重,社会地位,二次成长 管理,领导,创造,高级技术 撑控局面,力挽狂澜 股份,期权,高福利,丰厚收入 品牌期 影响期 平天下 健康,理想实现,兴趣事业 不一般的能量付出,不可替代 吸引力,影响力,创造力,稳定力 欲之则供之 7 智者 智者 能者 工者 贤者 品格 创造力 价值观 思维模式 能力 技能 知识 经验 自我实现 尊重 尊重 交际 交际 安全 安全 生理 输出 输入 8 人性化薪酬 财富 健康 享乐 贡献 权力 发明 情感 地位 付于薪金 支于安全 给于假期 赠于机会 制于人上 交于殊情 施于恩德 抬于庙堂 9 薪酬走势 招入人才 成立、风暴 断奶 定位、品牌 衰退期 企业不同的发展时期的新员工薪酬特点 10 一个理论:薪酬管理的理论基础 昆虫理论:蜜蜂与蚂蚁 理论论点:劳动量不等于价值量 工作时间不等于工作价值 回报小于贡献 工作责任压力与工作价值决定重要性 生存源头论点(善待生存源头,中国与国外比较) 贡献责任值论点(薪酬的标准) 利益损失者论点(利益损失者,经销商与员工) 非常规发展论点(所有的大型企业,都是非常规发展) 不可替代性理论 关键性岗理论 11 三种人才的用人办法及薪酬办法 关键人才 生存源头 不可替代人才 来之学堂 即之平场 去之无声 解之无信 长期觉察 个性使然 相貌平平 少言善己 高能低证 高证低相 高相低言 高言低亲 注重潜力 长期培养 机会提升 培育品质 多竞少敌 授之恩德 欲之供之 教之以义 法律合同 解之安全 施之尊重 授之以形 12 薪酬由经济性和非经济性报酬两部分组成 薪酬 非经济性薪酬 经济性薪酬 直接的 间接的 工作 其他 其它 企业 基本工资 加班工资 奖金 津贴 期权股票 奖品等 公共福利 保险计划 退休计划 培训 住房 餐饮等 有兴趣的 工作 挑战性 责任感 成就感 等 社会地位 个人成长 个人价值 的实现等 友谊 关怀 工作环境 便利的 条件等 有薪假期 休息日 病事假 等 13 薪酬系统设计的六个核心 工作分析 与岗位设计 岗位价值评估 薪酬调查与定位 员工能力评估 与定位 薪酬结构设计 薪酬系统实施 14 任务 权限 责任 能力 技能 知识 工作分析 工作规范 工作说明 HR计划 人员招聘 人员选拔 HR开发 绩效评估 薪酬设计 安全与健康 员工升迁 均等就业 工作分析对 HR各方面的影响 15 信息提取 信息分析 信息结果 访谈 问卷 工作日志 HRM软件 部门功能与职责 部门任务清单 部门权限一览表 岗位职责 岗位工作清单 招聘要素 学历要求 特定能力 特定知识 特定经验 考核要素 培训要素 工作清单分析 重点工作分析 任职资格分析 职位说明书 工作流程 工具 模版 原则 16 工作分析的必要性 时机(三新): 新组织建立时、 新工作出现时、 新技术、新方法、新工艺或新系统出现而使工作发生变化时 参与人员(三当): HR部当事主管、当事职位人、当职主管 方法: 问卷法、访谈法、工作日志法、归纳法 注意事项: 立足现实、着眼未来、通俗实用、经常修订 形式: 三体相融(流程、机构、职位说明) 17 确 定 目 标 搜 集 背 景 信 息 搜 集 工 作 分 析 信 息 共 同 审 查 编 写 工 作 说 明 书 与 规 范 选 择 代 表 性 职 位 选拔 :访谈、任资资格 薪酬:问卷:工作排列 组织图、 流程图、 现有说明书、相关背景信息 说明: 任务责任权限 规范: 知识技能能力 审查: HR专员、当职人、直接主管 审查重点:W性质、W功能 典型、有代表性,目的是提高效率 工作活动结构、对人的行为要求、设备要求、绩效标准、工作环境、承担工作者的深层胜任特征与表层素质要求 工作分析图 18 工作日志的四大功能 一、工作计划 1、把没有写上的内容写上 2、把达到的目标写上 3、把写上的进行修订 4、把时间性强工作的特注 A、B、 C、 D法 二、绩效考核 1、把工作分为 120、 100、 80、60、 40、 20、 0 2、当面考核法或考核回馈法 3、双方签字 三、工作分析 1、把工作按本职、部门、公司划分 2、进行本职工作信息收集 3、至少需要同部门多职位分析 4、 三人小组法 四、岗位层级 1、因素比较法 2、部门内归类后部门间归类 3、感性排列与理性排列 4、与点值法结合 19 工作日志 职位说明书分析法 职位说明 工作内容 工作责任 工作权力 知识 技能 素质 沟通 薪酬标准 直接上级 直接下级 所属部门 本职工作 岗位名称 岗位级别 KPI指标 工作说明 工作规范 其它附件 选择项目 本职工作 部门工作 公司工作 制度建设 绩效管理 技术管理 三审工作 配合工作 20 要点: 有监督环节:工作气氛差,但公正 无监督环节:工作气氛好,但容易出现意外 流程的点评: 财务是事情真假 上级是过程质量 老板是法律权威 21 总经理张三 总经办主任王五 秘书 2人李小姐、王先生 部门 A经理李四 部门 C经理马六 业务员 3人杨阳、 张生、李密 技术员高明 助理刘小姐 收银员 1人赵丽 组织机构的分享 22 要点: 垂直:管理压力小,成本高 扁平:管理压力大,成本小 组织机构的分享: 1、高级职位与副职 2、八原则 3、财务总监 4、营销团队 11个以上 5、职能团队 8原则 6、技术科研 8以下 23 职位说明书必备的内容(不能省略的条款 ) 名称 直接上级 直接下级 本职工作 主要权力 本职职责 任职要求 要点: 详细的职位说明书:员工熟悉快,使用方便 不易修改 简略的职位说明书:员工熟悉工作慢,但修改快 24 职位说明书的四组词 审核、审批、审定 组织、协调、主持 本职、部门、公司 监督、执行、领导 25 工作分析原则 1、以目的定格式 2、直接上级有权增删职责与工作 3、不应否定问句 4、不要使用简称 5、不应包括将来要执行的工作 6、不包括暂时性工作 7、不要有概括性语言 8、成立专职负责 26 岗位说明书的目的 新上任的员工知道本职位的期望 知道企业需要什么样的员工 自己与企业期望的差距 员工阅读完员,知道自己立即着手去做什么 27 海氏法认为所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种: 职(智)能水平 解决问题的能力 职务所承担的责任 28 智能水平 智能水平指的是要使工作绩效达到可接受的水平,所必需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和,这些知识和技能可能是技术性的、专业性的,也可能是行政管理性的。它包含三个方面: 专门知识:对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解。 管理诀窍:指的是为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。 人际技巧:指该职务所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。 智能有深(综合性)与广(彻底性)之分,即一个职务是要求了解许多事情,还是要求就少数事情了解得很多。总的智能水平应是深度与广度的乘积。 29 解决问题的能力 解决问题的能力是指考察与发现问题,分清已找出问题的主次轻重,诊断问题产生的原因,针对性地拟定出若干备选对策,在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上作出决策,然后据此付诸实施的能力。 一般说来,在组织系统中层次越低,要解决的问题越简单、越常规,越有既定的规章制度可依循,对他发挥独立创造性思维的要求也越低;级别越高则反之。它包含两方面: ( 1)思维难度:指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度。 ( 2)思维环境:指定环境对岗位占有者思维所设的限制的松紧。 30 岗位所承担的责任 这里的责任不是指岗位规定必须履行的职责或所拥有的权限,而是指岗位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响。它包含三个方面: ( 1)决策的自由度。指职务能在多大的程度上对其工作进行个人性的指导和控制 ( 2)岗位对公司目标实现的影响程度。 ( 3)岗位在影响中所起的作用,这种影响作用可分为间接的影响、辅助的影响、分摊的影响和直接的影响四种。 31 定义:专业理论知识(智能水平) 等级 说明 举例 A、 基本的 熟悉简单工作程序 复印机操作员 B、 初步业务的 能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程 接待员 、 打字员 、 订单收订员 C、 中等业务的 对一些基本的方法和工艺熟练 , 需具有使用专业设备的能力 人力资源助理 、 秘书 、 客户服务员 、 电气技师 D、 高等业务的 能应用较为复杂的流程和系统 , 此系统需要应用一些技术知识 ( 非理论性的 ) 调度员 、 行政助理 、 拟稿人、 维修领班 、 资深贸易员 E、 基本专门技术 对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解 , 或者对科学的理论和原则基本理解 会计 、 劳资关系专员 、 工程师 、 人力资源顾问 、 中层经理 F、 熟悉专门技术 通过对某一领域的深入实践而具有相关知识 , 或者 /并且掌握了科学理论 人力资源经理 、 总监 、 综合部门经理 、 专业人士 ( 工程、 法律等方面 ) G、 精通专门技术 精通理论 , 原则和综合技术 专家 ( 工程 、 法律等方面 )、 CEO、 副总 、 高级副总裁 H、 权威专门技术 在综合技术领域成为公认的专家 公认的专家 32 定义:管理决窍 等级 说明 职位 .起码的 仅关注活动的内容和目的 , 而不关心对其它活动的影响 会计 、 分析员 、 一线督导和经理 、 业务员 .相关的 决定部门各种活动的方向 、 活动涉及几个部门的协调等 主任 、 执行经理 .多样的 决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响 助理副总 、 副总 、 事业部经理 .广博的 决定一个主要部门的方向 , 或对组织的规划 ,运作有战略性的影响 中型组织 CEO、 大型组织的副总 .全面的 对组织进行全面管理 大型组织的 CEO 33 定义:人际技能 等级 说明 职位 1、 基本的 对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧 , 基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通 ,以获取信息和澄清疑问 会计 、 调度员 、 打字员 2 重要的 理解和影响人是此类工作的重要要求。 此种能力既要理解他人的观点 , 也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境 , 对于安排并督导他人工作的人 , 需要此类的沟通能力 。 订货员 、 维修协调员 、 青年辅导员 3、 关键的 对于需理解和激励人的岗位 , 需要最高级的沟通能力 。 需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级 人力资源督导 、 小组督导 、 大部分经理 、 大部分一线督导 、 CEO、 助理副总 、 副总 34 定义:解决问题的能力 解决问题的能力有两个子因数 。 思维环境 : 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导 。 思维难度:指思维的复杂程度。 35 定义:思维环境的等级划分 高度常规性的:有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助 常规性的:有非常详细的标准规定并可立即获得协助 。 半常规性:有较明确定义的复杂流程 , 有很多的先例可参考 , 并可获得适当的协助 。 标准化的:有清晰但较为复杂的流程 , 有较多的先例可参考 , 可获得协助 。 明确规定的:对特定目标有明确规定的框架 。 广泛规定的:对功能目标有广泛规定的框架 , 是某些方面有些模糊 、 抽象 。 一般规定的:为达成组织目标和目的 , 在概念 、 原则和一般规定的原则下思考 , 有很多模糊 、 抽象的概念 。 抽象规定的:依据商业原则 、 自然法则和政府法规进行思考 。 36 定义: 思维难度的等级划分 1 重复性的:特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择 。 2 模式化的:相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择 。 3 中间型的:不同的情形 , 需要在熟悉的领域内寻找方案 。 4 适应性的:变化的情形要求分析 、 理解 、 评估和构建方案 。 5 无先例的:新奇的或不重复的情形,要求创造新理念和富有创意的解决方案。 37 定义:承担的职务责任 承担的职务责任有三个子因数 。 行动的自由度 职务对后果的影响 职务责任 38 定义:行动的自由度 等级 说明 举例 R、 有规定的 此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导 .体力劳动者 .工厂工人 A、 受控制的 此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导 普通维修工 一般文员 B、 标准化的 此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导 贸易助理 木工 C、 一般性规范的 此岗位全部或部分有标准的规程 、 一般工作指示和督导 。 秘书 、 生产线工人 、 大多数一线文员 D、 有指导的 此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策 , 也可获督导 大多专业职位 、 部分经理 、 部分主管 E、 方向性指导的 仅就本质和规模 , 此岗位有相关的功能性政策 , 需决定其活动范围和管理方向 某些部门经理 、 某些总监 、 某些高级顾问 F、 广泛性指引的 就本质和规模 , 此岗位有粗放的功能性政策和目标 , 以及宽泛的政策 某些执行经理 、 某些副总助理、 某些副总 G、 战略性指引 有组织政策的指导 , 法律和社会限制 ,组织的委托 关键执行人员 、 某些副总 、CEO. 39 定义: 职务对后果形成的影响 等级 说明 举例 A、 后勤 这些岗位由于向其它岗位提供服务或信息对职务后果形成作用 某些文员 、 数据录入员 、后勤员工 、 内部审计 、 门卫 C、 辅助 这些岗位由于向其它岗位提供重要的支持服务而对结果有影响 工序操作员 、 秘书 、 工程师 、 会计 、 人力资源经理 S、 分摊 此岗位对结果有明显的作用 介于辅助和主要之间 P、 主要 此岗位直接影响和控制结果 督导 、 经理 、 总监 、 副总裁 40 海氏法岗位评估模型 智能与解决问题能力 承担责任 上山型 平路型 下山型 41 岗位模型的不能职务的权重 上山型 平路型 下山型 智能水平,解决问题能力 40% 智能水平,解决问题能力 70% 智能水平,解决问题能力 50% 承担责任 60% 承担责任 50% 承担责任 30% 权重 1 权重 2 42 海氏评估万能公式: 岗位价值 = 智能( 1+解决问题能力) *权重 1+承担责任 *权重 2 43 海氏岗位评估法是一种非常有效、实用的岗位测评方法,在企业的实际操作中,必须遵循一定的操作程序。很多企业在实施海氏测评法时,因没有按正规的操作流程操作,导致测评结果的准确性大打折扣。 海氏法的操作流程 44 第一步:标杆岗位的选取 规模稍微大一点的企业,岗位往往比较多,如果全方位进行岗位评估,评估者往往会因为被评估的岗位过多而敷衍了事,或者因岗位较多而难于对不同岗位进行区分,这样会使评估工作出现较多的偏差。 标杆岗位选择有三个原则: 够用(过多就起不到精简的作用,过少非标杆岗位就很难安插、有些岗位价值就不能得到厘定); 好用(岗位可以进行横向比较); 中用(标竿岗位一定要能够代表所有的岗位)。 注意同一个部门价值最高和价值最低的岗位一定都要选取 45 第二步:准备好标杆岗位的工作说明书 工作说明书是岗位测评的基础,完善的、科学的岗位说明书能大大提高测评的有效性。 没有详细的工作说明书做基础,测评者就只能凭主观印象对岗位进行打分,尤其是当测评者不是对所有标杆岗位都很清晰的时候,测评者的主观性就会增大。而事实上,对所有标杆岗位都很熟悉的人在企业内不多。 46 第三步:成立专家评估小组 评估小组的人员由两部分组成 (外部与内部) 企业外部的专家顾问能站在中立、客观的角度进行测评,同时还能培训内部测评人员的测评方法和技巧。 企业内部的测评人员一般要求在企业任职时间较长,对企业的业务和岗位非常了解,在不同的部门任过职。 企业内部的测评人员一定要有良好的品德,能客观公正的评价

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