精益6S推行实务

主讲 : 精益 6S推行实务 海纳，专注于制造业管理效率提升 2 课程内容安排 .传统 6S的介绍与导入 .精益 6S的导入与实施 .6S实施的步骤和方法 .6S管理活动推行技巧 .6S活动的维持与提高 .6S与其它管理的关系 海纳，专注于制造业管理效率提升 3 课前思考与探讨 .什么是 6S？推行 6S什么最困难？ .脏 、 乱 、 差的企业说明了什么 ? .管理者做不好 6S最常见的借口 ? .为什么要推行 6S？目标是什么？ 传统 6S的介绍与导入 1 6S的等级和目标 传统型 6S的概念 6S的作用和效益 对 6S认识的误区 海纳，专注于制造业管理效率提升 5 工厂给您的第一感觉 ? 整洁的工厂 脏乱的工厂 1.6S的等级和目标 海纳，专注于制造业管理效率提升 6 1.6S的等级和目标 反应级 6S的目标： 主管只要求现场保持整齐整洁 ， 并一直依靠检查 和奖惩来勉强维持现场的 6S成果 。 过程控制级 6S的目标： 懂得从过程中的乱因来控制乱象 ， 不必太多的清洁动作就能轻松控制 6S的成果 。 系统化级 6S的目标： 人人都懂得举手之劳的威力 ， 也愿意主动寻找再改进的机会 ， 而且 6S的对象逐渐从只针对 “ 物品 ” 做 6S， 扩大到针对 “ 事情 ” 、 “ 动作 ” 、 “ 加工工艺 ” 做 6S。 卓越级 6S的目标： 等待和寻找的时间 、 物料的库存几乎趋近于零 ，多余的加工 、 搬运动作和距离减到最低极限 ， 形成一条无懈可击的JIT生产线 。 班组桌椅 班组目视板 班组杂物箱 班组资料柜 1.6S的等级和目标 案例 :卓越级 6S管理的特征 海纳，专注于制造业管理效率提升 8 传统6S之间的关系 第 1个 S整理 第 5个 S安全 第 4个 S清洁 第 3个 S清扫 区分 “ 要用 ” 与“ 不用 ” 的东西 保持美观整洁 严格要求员工按安全标 准作业 将不需要的东西彻底清扫干净 第 2个 S整顿 （ SEIRI） SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE 2.传统 6S的概念和意义 第 6个 S素养 使员工养成良好习惯遵守各项规章制度 SAFETY 将要用的东西放置好并做好标 识 海纳，专注于制造业管理效率提升 9 管理要与 不要东西 提高设 备效率 减 少 空 间 上 的 浪 费 减少时间上的浪费 维持场 所整洁 养成良 好习惯 减少机器设备的故障率 消除品质异常事故的发生 提高产品品质及公司形象 消除各种污染源 消除各种管理上的突发状况 养成人员的自主管理 提高物品架子柜子的利用率 降低材料半成品成品的库存 做好生产前的准备工作 缩短换 线 时间 提高生产线的作业效率 管理合理化 ! 整理 整顿 清扫 清洁 素养 3.推行 6S的作用和效益 消除安 全隐患 消除各种潜在的安全隐患 做好员工安全预知训练 安全 类 别 中国企业 日本企业 意识问题 6S只是一种运动 ,对提升企业效益无实质性帮助 6S是管理的基础， 6S培养员工追求细节 ,追求卓越的精神 ,有效促进企业的质量文化。 定位问题 6 S是卫生问题，与生产是两回事 6S是现场管理之基石， 6S做不好的企业不可能生产出高品质的产品。 方法问题 热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的活动 (运动 ),认为 6S是一种形式化的东西 6S明确具体做法，什么物品放在哪里、如何放置、数量多少合适、如何标识等等，简单有效，且融入到日常工作中。使得每个员工必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在地提升人的品质。 中日企业对 6S认识的差距 : 4.对 6S管理认识的误区 海纳，专注于制造业管理效率提升 11 本课程 (章节 )给您印象最深、启发最大的是什么 ? 本章课程总结与学以致用 您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异 ? 您如何克服障碍，将所学内容运用到实际工作中 ? 精益 6S的导入与实施 2 精益 6S创造改善环境 精益 6S的概念和意义 精益 6S剔除现场浪费 丰田式 6S的核心理念 海纳，专注于制造业管理效率提升 13 不合理不均衡不节省 整理、 整顿、清扫、 清洁、素养 安全 构筑企业强健的生产线与企业的体质 ! 分析问题 使用 IE与QC等手法 发现问题 解决问题 易 1.精益 6S创造改善的环境 难 海纳，专注于制造业管理效率提升 14 2.精益 6S的概念和意义 什么 是精益 Lean ？ 行动迟缓 高血压 心脏衰竭 Lean博士 肥胖的代价 ! 海纳，专注于制造业管理效率提升 15 2.精益 6S的概念和意义 正确的瘦身 Lean Leanproduction ,效果真好 ! 6S推行 价 值 分 析 流 动 生 产 拉 动 生 产 持续 改 善 海纳，专注于制造业管理效率提升 16 2.精益 6S的概念和意义 整理 人 、机、物、地的组织化 整顿 流程的合理化 安全 预知排除隐患 素养 持续的教育训练 清扫 点检中发现异常 清洁 彻底解决问题 海纳，专注于制造业管理效率提升 17 PDCA 持续改进 发现问题 分析问题 解决问题 2.精益 6S的概念和意义 海纳，专注于制造业管理效率提升 18 ？ 人 机 法 环 三不：不合理、不均衡、不 节省 1.制造过多 的浪 费 2.待工待料的浪 费 3.搬运 的浪 费 4.加工的浪 费 5.库存 的浪 费 6.多余动作 的浪 费 7.制造 不良的浪 费 丰田7大浪费 排除 合理化 明朗化 6S 料 3.精益 6S剔除现场浪费 案例 :精益现场 6S改善项目表 序号 问题点 问题 性质 问题 图片 对策 说明 改善图片 责任人 纳期 纳期确认 质量确认 提前 按时 延期 没干 差 中 优 1 车间良品 /不良品 /待检 品 无 完整标识 整理 重 新 隔离摆放 , 并 统 一 标 识 张三 2月1日 2 部 分 车 间半 成 品 堆积 ； 部 分车 间 人 员等 待 现 象 整顿 重新调整产线平衡率 李四 2月1日 3 货 架 上 物品混放 ,分类 标 识 不统一 整理 整顿 重新分类，统一标识 陈忠 3月5日 3.精益 6S剔除现场浪费 海纳，专注于制造业管理效率提升 20 WORKSHOP:案例分析 顾问师至广州某工厂辅导 6S&TS16949时，发现仓库与车间物料与产品堆积如山，连通行都比较困难（部分材料和产品已长期呆滞）。顾问师询问主管，为什么不做整理整顿，主管回答说 ,“场地不够 ,做不了 6S” 。 顾问师现场稽核时发现部分该出货的产品未出货，该上线的物料未上线，近期不上线的物料成堆积压，上游部门生产的半成品塞满了车间与仓库走道。 在车间和仓库现场，不同物品混装在一个容器内，部分物品未按使用频率高低进行摆放；经常发生急着要用的东西找不到，一人寻找，一人等待的现象 请问您，如何在该企业的仓库有步骤的推行 6S活动？ 3.精益 6S剔除现场浪费 海纳，专注于制造业管理效率提升 21 本课程 (章节 )给您印象最深、启发最大的是什么 ? 本章课程总结与学以致用 您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异 ? 您如何克服障碍，将所学内容运用到实际工作中 ? 6S实施的步骤和方法 3 整理实施的 J I T技巧 整顿实施的目视管理 清扫实施的点检异常 清洁实施的排除污染 安全实施的预知训练 素养实施的持续培育 海纳，专注于制造业管理效率提升 23 1.整理 :根据 JIT原则 ,只留下需要的物品、需要的数量、需要的时间。 实施方法 实施原则 要 点 1.分 类 2.红牌作战 3.定点照相 1.抽屉理论 2.樱桃理论 3.老鼠螳螂法则 断然清除不需物品（三问：是否要用，是否经常要用，数量是否过多）。 作 用 1.提高作业效率 2.腾出宝贵空间 1.整理 :JIT场地合理化 海纳，专注于制造业管理效率提升 24 整理的推进要领 暂时不用，长期 不用，随时使用 的物品要区分。 常用品 经常使用，马上就用的物品。 非急品 有使用价值，但频度很小的物品。 不用品 没有任何用途，即要废除的物品。 要有勇气敢于抛弃可有可无的不用品。 整理的推进步骤 现场检查 注意发现死角区域。 区分整理 -客观 “ 需要 ”与主观 “ 想要 ” 。 清理不要品把握使用价值与购买价值。 处理不要品 -恰当的方法导入。 循环整理 -今天的必要品，明天的不必要品。 增加现场空间时的思考方法： 先做整理活动； 是否有不用品占据空间； 整理后的场地是否已满足了您的工作需要。 1.整理 :JIT场地合理化 序号 使用类别 使用频率 放置场所 处理方法 1 常 用 数次 /小时 就近（工作位置） 触手可得 2 常 用 数次 /每日 就近（工作位置） 工作区内 3 少 用 数次 /每月 公用区域 车间内 4 很少用 数次 /2-12月 集中区域 分类管理 5 极少用 1次 /年 待处置区 废弃 ,变卖 .物品放置的 JIT技巧 : 1.整理 :JIT场地合理化 工作单位 工作区域 物品类别 存放 方法 存放量 存放 时间 不要物品 处理方法 办 公 室 办公 桌面 资料文件表单 文件夹 不得超过 7个文件夹 文件夹内资料不超过 1个月 超过期限和数量的资料装订成册放入抽屉 办公 桌抽屉 生活 用品 放在一个专用抽屉，不与资料混放 以一个抽屉为单位 ,不得超过一个抽屉的容量 超过数量和期限的清理出抽屉，打包放入资料柜 仓 库 原料 仓库 不良 物料 装箱装筐 存入不良区 不超过不良区规定的面积 不超 过 30天 超过存量和期限的物品需要通知相关责任单位进行处理 呆滞 物料 装箱装筐存入呆滞物料区 不超过呆滞物料区规定的面积 不超 过 1年 超过存量和期限的物品需要通知相关责任单位进行处理 .物品 “ 要 ” 与 “ 不要 ” 标准表 : 1.整理 :JIT场地合理化 非必要物品处理清单 序号 物品 名称 型号 规格 数量 金额 不要 原因 责任 部门 主管部门 处理意见 财务 意见 备注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 申报人： 申报单位审核： 主管部门审核： 财务审核： 1.整理 :JIT场地合理化 .人与物结合的三种状态 (定置管理 ): 类别 解释 举例说明 自我对照 A状态 人与物处于立即结合并能 发 挥 效 能 的 状 态 B状态 人与物处于寻找状态或尚不能很好发挥效能的状态 。 (为使人与物达到结合还需要进行整顿 ) C状态 人与物失去联系的状态 1.整理 :JIT场地合理化 案例 :工厂定置化管理实施 1.整理 :JIT场地合理化 海纳，专注于制造业管理效率提升 30 .JIT对生产布局的要求 : 1.整理 :JIT场地合理化 海纳，专注于制造业管理效率提升 31 .JIT对生产布局的要求 : 空间就是时间 ! 时间就是空间 ! 1.整理 :JIT场地合理化 6S活动红牌 (问题票 ) 发行编号 : 部门 (分厂 ): 区域名 组 长 督导员 发行日 要求完成日 问题种类 问题描述： 对策说明： 问题分类标准： A：立即整改 B： 1天内整改 C： 3天内整改 D： 1周内整改 E： 2周内整改 F： 2周以上整改 1.整理 :红牌作战与定点摄影 案例 :某企业红牌作战结果 车间 问题点 已解决 未解决 解决率 装配车间 510 500 10 98% 机加工车间 425 420 5 99% 冷作车间 623 560 63 90% 制造部办公室 18 17 1 95% 材料仓库 143 141 2 98.5% 油化调试 55 54 1 98% 外协检查区 41 41 0 100% 总计 1815 1733 82 95.5% 1.整理 :红牌作战与定点摄影 红牌发放回收登记表 : 发行序号 区域场所 问题性质 发行时间 要求 实际 6S办效果确认 处理意见 发放签收 备注 完成时间 按时 延期 OK NG 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1.整理 :红牌作战与定点摄影 海纳，专注于制造业管理效率提升 35 实在太不好意思了，大家来一起整理它。 这样好多了 ,再接再厉！ 1.整理 :红牌作战与定点摄影 案例分析 某企业的老总决定在自己的企业内推行 6S管理 。 但是 ， 推 行三个月之后发现效果并不好 。 于是 ， 这位老总决定向专家 求助 。 6S管理专家到现场后发现 ,这家企业确实使用了 “ 定点 摄影 ” :企业的车间 、 职工食堂内密密麻麻地贴满了上百张照 片 。 但是 ， 每个员工经过的时候也仅是看一眼就走了 。 您认为这家企业在 6S管理推行过程中存在 什么问题 ？ 该企业对定点摄影的运用为什么 效果不好 ？ 如果存在问题 ， 应该如何改进 ？ 请简单叙述您的想法 。 1.整理 :红牌作战与定点摄影 海纳，专注于制造业管理效率提升 37 2.整顿 :地方不够 ,东西摆不下 ,怎么做整顿？ 实施方法 实施原则 要 点 1.三定管理 2.看板管理 3.颜色管理 4.定置率检查 彻底进行整理，确定放置场所，规定放置方法，进行标识 整顿员工不同意见是推行 6S 的第一步 目 的 1.可视化的现场 2.缩短寻找时间 2.整顿 :流程的合理化 海纳，专注于制造业管理效率提升 38 SEITON 整顿的 “ 3要素 ” (3 ELEMENT FOR SEITON) 场所：指定放置场所，消除寻找（场所编号，如丰田） 方法：设计存放方法，易于取放（先进先出管理原则） 标识：明确物品类别，避免混用（标签、指示牌使用） 2.整顿 :流程的合理化 海纳，专注于制造业管理效率提升 39 整顿的推进步骤 现状把握 ：查找原因，追根寻源。 物品分类 ：分等级化，制定标准。 定置管理 ：推行三定，强化标识。 实施改善 ：现场现物，定置要求。 整顿的 “ 三定 ” 原则 定品 -所有物品任何人都知道是什么。 定位 -所有物品都有自己的位置，任何人都能找到。 定量 -所有物品任何人都能知道多少。 2.整顿 :流程的合理化 分析对象 A相机 6.94 486.59 案例 :“成品 包装 ” 流程改善前 分析年月日 2006-7-11 7.14 距离 (m) 41.3 分析者 5.81 时间 (分 ) 506.47 工 程 记号 数量 距离 (m) 时间 (分 ) 备 注 1 品保部等待出库 4 6.796 开会，工作交谈 2 等待 (出 A相机 ) 4 3.189 等 A相机出库后再出库 3 搬运到包装车间 4 6.8 1.080 4 等待 4 1.196 等 A相机出库后再出库 5 出库确认数量 4 1.110 6 等待 4 8.168 5个批量一起出库 7 搬运 4 15.0 0.942 8 等待 4 80.738 A相机外观检查 9 外观检查 4 3.786 10 等待 4 67.661 包含中休 10分钟 11 倒箱 4 0.499 12 等待 4 15.840 等待搬运输电脑 13 搬到电脑处 4 4.5 0.596 14 等待 4 1.976 15 倒箱 4 0.279 2.整顿 :流程的合理化 分析对象 A相机 6.94 486.59 案例 :“成品 包装 ” 流程改善前 分析年月日 2003-7-11 7.14 距离 (m) 41.3 分析者 5.81 时间 (分 ) 506.47 工 程 记号 数量 距离(m) 时间 (分 ) 备 注 16 等待 4 275.275 晚班留下的 564台机在输电脑 17 搬运 4 1.801 18 等待 4 1.050 找台车 19 机身号输电脑、贴标签 4 4.357 20 等待 4 7.682 批量输入电脑 21 倒箱 4 0.132 22 等待 4 16.398 批量输入电脑 23 搬运到拉线包装 4 15.0 0.627 24 包装加工 4 2.341 25 搬到传送带上 4 0.286 26 等待（传送带未开动） 4 0.616 传送带批量运输 27 传送带运输 4 1.345 28 贴外箱表、封箱 4 0.245 29 搬运到卡板上放置 4 0.465 30 成品仓库 4 等计划再出库 合 计 506.474 2.整顿 :流程的合理化 产品 加工时间 (分 ) 搬运时间 (分 ) 检查确认时间 (分 ) 停滞等待时 间 (分 ) 搬运距离 (米 ) 小计(分 ) A产品 6.9 7 5.9 486.6 41.3 506.5 B产品 5.6 4.9 20.6 73.2 30 104 C产品 8.6 4.9 16.7 201 38 231.2 D产品 10.2 5.2 4.9 70.1 34 90.4 各项比率 % 3.4 2.4 5.1 89.1 100% 主要问题点 : 1.停滞等待时间长，占整体时间的 89.1%，这就是导致生产作业周期长的主要因 素 ,作业效率低的最主要原因。 2.由于包装车间整体布局之人机地物的配置不好 ,导致搬运距离长、停滞时间长。 3.各相机的包装顺序比较混乱，机型包装的切换时间长 ,导致有部份的等待现象。 4.包装的流程没有充分利用平行生产同步化生产的原则进行 ,导致无用工序较多。 2.整顿 :流程的合理化 海纳，专注于制造业管理效率提升 43 E Eliminate 删除 先提问 “ 完成了什么 ” 、 “ 是否必要 ” 及 “ 为什么 ” 等问题。若无满意答复，则应予以取消。 C Combine 合并 对于无法取消而又必要者，看能否和其它工序合并，以达到 最大限度地简化这道工序的目的。