房地产企业关键业务流程设计

弗布克房地产企业规范化管理系列 房地产企业 关键业务流程设计 配套光盘 孙宗虎 编著 北京 目 录 第一章 房地产企业业务流程设计三步骤 . 4 第一节 现有流程诊断 . 4 一、现有流程弊病 . 4 二、流程诊断方法 . 5 第二节 选择关键流程 . 9 一、理顺现有关键流程 . 9 二、选择关键流程方法 . 12 第三节 流程再造设计 . 15 一、流程再造准备 . 15 二、流程再造方法 . 16 三、流程图设计与绘制 . 19 第二章 项目开发与运作业务流程设计 . 23 第一节 项目开发关键业务流程设计 . 23 一、项目可行性研究业务流程设计 . 23 二、土地投标竞拍业务流程设计 . 24 第二节 项目运作关键业务流程设计 . 27 一、项目招标业务流程设计 . 27 二、建筑施工管理业务流程设计 . 29 三、施工进度控制业务流程设计 . 31 第三章 工程技术与质量管理业务流程设计 . 32 第一节 工程技术管理关键业务流程设计 . 32 一、工程技术管理业务流程设计 . 32 二、图纸会审业务流程设计 . 33 三、技术交底业务流程设计 . 36 四、工程设计变更业务流程设计 . 37 五、工程技术验收业务流程设计 . 38 第二节 工程质量管理关键业务流程设计 . 41 一、工程质量管理业务流程设计 . 41 二、工程质量监控业务流程设计 . 45 三、工程质量检查业务流程设计 . 46 第四章 采购与供应管理业务流程设计 . 48 第一节 采购管理关键业务流程设计 . 48 一、采购管理业务流程设计 . 48 第二节 供应商与质量管理关键业务流程设计 . 49 一、供应商管理业务流程设计 . 49 二、材料质量检验业务流程设计 . 51 第五章 工程预决算与财务管理业务流程设计 . 53 第一节 工程预决算关键业务流程设计 . 53 一、工程预算编制业务流程设计 . 53 二、工程竣工结算业务流程设计 . 54 三、工程竣工决算业务流程设计 . 56 第二节 财务管理关键业务流程设计 . 57 一、财务预算业务流程设计 . 57 二、成本费用核算业务流程设计 . 61 三、财务审计业务流程设计 . 63 第六章 市场与销售管理 业务流程设计 . 65 第一节 市场管理关键业务流程设计 . 65 一、市场分析业务流程设计 . 65 二、市场定位业务流程设计 . 67 三、项目定价业务流程设计 . 68 四、市场推广业务流程设计 . 71 五、营销费用控制业务流程设计 . 76 第二节 销售管理关键业务流程设计 . 82 一、销售团队组建业务流程设计 . 82 二、销售人员培训业务流程设计 . 84 三、楼盘项目销售业务流程设计 . 88 四、客户关系处理业务流程设计 . 93 第七章 投资与筹资管理业务流程设计 . 95 第一节 投资管理关键业务流程设计 . 95 一、投资决策业务流程设计 . 95 二、投资过程控制业务流程设计 . 96 第二节 筹资管理关键业务流程设计 .100 一、筹资决策业务流程设计 .100 二、筹资执行业务流程设计 .102 第八章 行政与人事管理业务流程设计 .104 第一节 行政管理关键业务流程设计 .104 一、合同管理业务流程设计 .104 二、车辆管理业务流程设计 .106 三、档案管理业务流程设计 .107 第二节 人事管理关键业务流程设计 . 111 一、招聘管理业务流程设计 . 111 二、培训管理业务流程设计 . 113 三、考核管理业务流程设计 .120 四、薪资 管理业务流程设计 .121 五、离职管理业务流程设计 .122 第一章 房地产企业 业务 流程设计 三 步骤 第一节 现有流程诊断 当企业现有流程运行一段时间后，因组织结构变革、组织行为惯性、组织人员的职业心理、企业所处环境等因素的影响，运行效率就会降低，从而造成企业资源的浪费。 房地产企业也不例外。因此，企 业在进行关键业务流程设计时，首先应明确本企业现有流程存在哪些 弊病 ，并运用各种方法、工具对自身现有流程的 弊病 进行诊断、分析，从而为流程再造和设计工作提供依据。 一 、现有流程弊病 （ 一 ） 分析并明确 现有流程 的 弊病 房地产企业现有流程在日常运作过程中，常存在的 弊病 一般体现在企业内外部两个方面，诊断人员可通过图 1-1 对其进行归纳、总结，并初步分析 弊病 产生的原因。 图 1-1 现有流程 弊病 一览示意图 （ 二 ） 现有 流程 的 诊断步骤 房地产企业的业务流程若出现上述 弊病 或 有出现此类 弊病 的趋势时，即需要对本企业的业务流程进行诊断。诊断时，一般可遵循下列步骤。 外部弊病 业主对于项目质量的投诉率居高不下 项目 保修成本增加 项目品牌知名度较低 内部弊病 决策缺乏信息支持 资金投入盲目 部门间的沟通不畅 质检人员大多兼职 施工现场脏、乱、差 工程质量不稳定 现有流程 弊病 不佳绩效与不必要成本源于 1低效率、过于繁琐的流程 2流程中的活动没有直接支持产出 3支持活动没有给产出带来附加价值 4流程实际不是从服务客户的角度出发 5没有良好的监督、反馈机制来反映 流程的运行状况 6没有促进流程不断改进的体制 1识别流程的关键点 一个流程若存在问题，很可能是在其中一个或某几个环节上存在问题。这些存在问题的环节我们称之为“关键点”（在流程图中称为“节点”）。 在进行流程诊断时，首先要识别“关键点”，也就是找出影响整个流程运行效率或造成流程运营成本高、经济效益差的几个节点 ， 为 流程 诊断做好准备工作。识别流程关键点的步骤如图 1-2 所示。 图 1-2 识别流程关键点的步骤 2 流程关键点的分析 分析流程的关键点为什么运行效率低，或为什么运营成本高、经济效益差。找出这些原因，以便制定对策，为流程再造提供依据。 3量化和度量现有的流程 除了对流程进行定性分析外，还要对流程图进行定量化分析，也就是要量化和度量现有的流程。例如，我们可以计算一个流程的各个节点所用的时间，然后合计成这个工作流程所用的时间。在进行流程再造时，对某些节点的时间进行优化处理，然后再和原有流程所用的时间进行对比。这样，流程再造的效果就显而易见了。除了时间的优化，还可以进行成本的优化及有限资源的优化。 二 、流程诊断 方法 为了对现有流程进行快速、有效的诊断，找出流程 弊病 产生的原因，可综合运用鱼骨图现有流程各项活动之 间的接口是否明确 关键点 1 现有流程的绩效目标设置是否明确及 可 量化 关键点 2 现有活动的输入输出 （ 信息、成果等 )的要求是否明确 关键点 3 现有流程是否设置了关键控制点，设置是否合理 关键点 4 现有活动是否考虑了下一环节 （ 或顾客 ） 的需求 关键点 5 现有流程各项活动的顺序是否正确，是否造成流转周期长 关键点 6 现有流程各项活动是否有责任人，责任人是否具备相应的权限 关键点 7 分析诊断法、 标杆管理分析诊断法 、 帕累托图分析诊断法 、 时间动作分析诊断法 、 基于活动的成本分析诊断法 等方法。 （一）鱼骨图分析诊断法 借助鱼骨图分析诊断法我们能首先发现流程中存在的表象问题，然后对可能造成这些问题的因素、子原因及相关活动进行系统的分析和梳理，直至查明造成问题的真正原因。具体分析过程如图 1-3 所示。 图 1-3 运用鱼骨图分析诊断法进行流程诊断 （二）标杆管理 分析诊断法 选择标杆的作用在于可以根据标杆企业的做法选择衡量本企业流程的绩效指标，并根据标杆企业的经营成果确定本企业的目标，同时可以借鉴标杆企业在解决企业相应问题时的思路和工作办法。具体运用标杆法进行流程诊断的相关过程如图 1-4 所示。 问题 （结果） 因素三 因素二 因素一 因素六 因素五 因素四 原因 1 原因 2 原因 1 原因 2 原因 1 原因 2 原因 1 原因 2 原因 2 原因 1 原因 2 原因 1 图 1-4 运用 标杆 管理分析诊断法进行流程诊断 （三）帕累托图分析诊断法 帕累托图是按照发生频率进行等级排序的直方图，是能够把问题进行分类并计算出每一类问题所发生的频数的工具。在生成帕累托图的过程中，主要需要完成以下三 个任务。 1选择投入 产出、原因 结果等指标体系，确立需要统计的参数类别。 2收集各参数类别的数据。 3运用 Excel 完成对数据的处理，并构建出帕累托图。 （四）时间动作分析诊断法 时间动作分析是通过记录完整的流程节点活动，从中发现真正有价值的活动所实际占用的时间，以便压缩非价值创造环节的相关活动占的用时间，从而提高流程运作效率。 时间动作分析法通常通过一张“时间动作研究表”来体现，需要分析的具体内容如表1-1 所示。 表 1-1 时间动作研究表 序号 流程作业 增值 活动 非增值活动 传递 等待或耽搁 存储 时间 （分钟） 操作 人员 1 2 1 明确再造 流程 2 界定流程和团队 3 绘制、分析现有流程 4 设计标杆 瞄准研究 5调研、 收集信息 6 改变现有 流程中 的 不合理环节 7 分析调 研 结果 8 设计和实施改进后 的 流程 利用标杆法进行 流程 诊断 3 步骤 合计 时间合计（分钟） 通过表 1-1，对流程作业中的动作、时间进行分析，加深对流程作业任务的全方位理解，找出增值活动和非增值活动，从而发现流程作业的效率和组织增值效率，具体如表 1-2 所示。 表 1-2 流程活动 时间分析表 作业任务 持续时间 （ 分钟 ） 传递或等待时间 （分钟） 活动 1 A 活动 2 B 活动 3 C 活动 4 D 时间总计 M N 备注 1NM非增值时间 增值时间2通过计算和分析，可以得出导致作业任务完成时间较长的各个环节，在进行未来流程设计时，应着重对这些环节进行改进 （五）基于活动的成本分析诊断法 基于活动的成本分析（ Activity Based Cost，简称 ABC）法，是一种在全企业范围内通过确定产生成本的各种因素来分析每个流程及其子流程如何消耗企业各种资源的工具。其分析诊断步骤如图 1-5 所示。 图 1-5 运用 成 本分析 诊断法进行流程诊断 第二节 选择关键流程 一、理顺现有关键流程 （一）企业流程的层次性 企业的所有流程是一个复杂的体系，具有明显的层次性，具体包括： 一级流程 图， 即企业级流程 图 ，如企业主导业务流程 图 、企业决策流程 图 等 ； 二级流程 图， 即部门级流程 图 ，如技术开发流程 图 、人力资源管理流程 图 、市场营销流程 图 等 ； 三级流程 图， 即部门内具体的工作流程 图 ，如招聘 工作 流程 图 、销售 工作 流程 图 、统计工作流程 图 等。 各级 流程图 之间也 是环环相 扣 的。上一个级别的流程图中的一个节点，到下一个级别可能就会演化成一张流程图。例如 ， 在二级 流程图中的人力资源管理流程中，招聘工作可能只是一个节点，而它会演化成三级流程图中的招聘 工作 流程。 （二）选择关键流程三大原则 企业实行流程再造，要选择“关键流程”作为突破口。在选择“关键流程”时，主要需遵从以下三大原则。 1绩效低下的流程。凡是目前绩效低下，即存在工作效率较低、效益低的问题，都是基于活动的 成本分析 诊断法 步骤 3 步骤 2 按成本对各 项作业进行 分析，判断每 项作 业的增值情况 步骤 1 确定 活动中心和具体作业，并归结资源费用 在小范围 内作试验性研究，展现流程问题，以争取得到管理 层的支持 流程设计的首要选择对象。 2地位的重要性。单纯是绩效低下还不够，这个流程在企业整个管理流程体系中的地位也得很重要。也就是说，把有关问题进行流程再造后，将对整个企业的效率、效益产生重大 的影响。 3落实的可行性。这 个流程是否容易落实，流程再造后能否很快见到实效。 综上所述，“ 关键流程 ” 是指那些 对于 企业 而言 绩效低下，但地位又很重要， 并且容易落实的流程。 （三）梳理房地产企业关键流程 根据房地产企业管控及经营发展的需要，梳理其主要职能部门的关键流程，具体如表1-3 所示。 表 1-3 房地产企业关键流程一览表 类别 流程名称 类别 流程名称 1战略综合类 （ 1） 战略规划 、 实施 、 调整流程 （ 2）经营 计划管理流程 （ 3）经营办公 会议管理流程 （ 4）经营决策管理流程 5材料设备管理类 （ 1）采购计划管理流程 （ 2）采购招标 管理流程 （ 3）供应商选择流程 （ 4）供应商评价流程 （ 5）材料检验管理流程 （ 6）现场材料仓储管理流程 （ 7）仓库领料管理流程 2项目管理类 （ 1） 项目可行性研究 管理流程 （ 2）项目规划设计管理流程 （ 3） 项目市政配套 管理流程 （ 4）项目土地使用权取得流程 （ 5）项目拆迁安置管理流程 （ 6）项目开工前准备管理流程 （ 7） 工程建设招投标 管理流程 （ 8）项目开工手续办理流程 （ 9）项目竣工验收管理流程 6 市场营销类 （ 1）营销战略管理 流程 （ 2） 市场调研流程 （ 3） 品牌规划流程 （ 4）广告策划 流程 （ 5）楼盘企划 流程 （ 6）楼盘定价管理流程 （ 7）客户 信用管理流程 （ 8）楼盘 促销管理流程 （ 9） 客户满意度管理流程 （ 10） 客户投诉管理流程 3工程造价管理类 （ 1）工程预算编制流程 （ 2）工程竣工结算流程 （ 3）竣工决算管理流程 （ 4）工程进度付款管理流程 7 财务投资类 （ 1） 财务预算 编制管理 流程 （ 2） 预算执行与调整流程 （ 3） 税务筹划实施流程 （ 4） 营业收入核算流程 （ 5） 管理费用核算流程 （ 6） 财务费用核算流程 （ 7）销售 费用核算流程 （ 8） 财务投资管理流程 （ 9） 融资管理流程 （ 10） 资金管理 流程 （ 11） 固定资产管理流程 （ 12） 财务分析管理流程 （ 13） 审计管理流程 4工程施工管理类 （ 1）工程施工过程管理流程 （ 2）工程进度控制管理流程 （ 3）工程施工现场管理流程 （ 4）工程技术管理流程 （ 5）施工组织设计管理流程 （ 6）技术交底管理流程 （ 7）施工图纸会审流程 （ 8）设计变更管理流程 （ 9）现场签证管理流程 （ 10）工程技术验收管理流程 （ 11）工程竣工验收管理流程 （ 12）工程质量监控管理流程 （ 13）质量内部审核管理流程 （ 14）技术质量档案管理流程 8人力资源 管理类 （ 1） 工 作分析流程 （ 2） 人力资源规划流程 （ 3） 招聘计划管理流程 （ 4） 内部招聘流程 （ 5） 外部招聘流程 （ 6） 培训计划管理流程 （ 7） 入职培训流程 （ 8） 在职培训流程 （ 9） 绩效指标辞典建立流程 （ 10） 部门绩效考评流程 （ 11） 基层员工绩效考评流程 （ 12） 部 门经理 绩效考评流程 （ 13） 劳动合同管理流程 （ 14） 员工异动管理流程 （ 15） 薪酬预算规划流程 （ 16） 薪酬异动管理流程 二、选择关键流程方法 在理顺现有关键流程的基础上，房地产企业应如何寻找到自己的“关键流程”呢？下面依次介绍五种方法，供企业有关部 门和人员参考使用。 （ 一 ）流程优先矩阵法 流程优先矩阵通过分析关键成功因素对流程的重要程度，将企业内部流程分为三大类。 1对关键成功因素起关键影响作用的流程，此类流程记 2 分。 2对关键成功因素起一定作用的流程，此类流程记 1 分。 3对关键成功因素几乎没有影响的流程，此类流程记 0 分。 然后，根据得分情况绘制一个矩阵，对于得高分的流程给予高度重视。 具体分析、比较的过程如表 1-4 所示。 表 1-4 利用流程优先矩阵选择关键流程 因素 流程 关键成功 因素 1 关键成功 因素 2 关键成功 因素 3 关键成功 因素 4 关键成功 因素 5 总分 流程 1 1 1 0 2 2 6 流程 2 0 1 0 1 0 2 流程 3 2 0 1 2 0 5 流程 4 0 2 2 0 0 4 流程 5 2 0 1 0 0 3 通过分析、记分、计算等处理，应将上表中的流程 1 作为流程再造的优先考虑对象。 （ 二 ）绩效 重要性矩阵法 此种方法首先利用漏斗原理对企业所有流程进行初步筛选，再利用绩效重要性矩阵来识别需要优先改进的关键流程，具体模型如图 1-6 所示。 绩效重要性矩阵 以 流程 绩效表现和 流程 重要性作为纵、横坐标 轴， 绩效表现分数低的和 重要性程度高的 流程 应是首选的再造流程。如图 1-6 所示，右下角的五角星重要性高、绩效表现分数低，应该是流程设计的首选 ； 而左上角的五角星重要性低 、 绩效表现分数却很高，目前则不急于马上进行流程 再造。 图 1-6 利用绩效重要性矩阵选择关键流程 （ 三 ）成本 收益矩阵法 此种方法 通过 分析 流程对顾客的重要性 、流程的实施改进成本大小来综合评价、 确定流程改进的先后顺序 。具体模型如图 1-7 所示。 业务部门改进意见 改进收益大、改进收益中、改进收益小 战略性流程、经营性流程、支持性流程 核心流程、辅助流程 改进风险大、改进风险中、改进风险小 初步筛选 关键 流程 根据流程的绩效表现和流程的重要性对初选的流程进行矩阵分类，找出需要优先改进的关键流程 根据 漏斗 原理 初步 筛选 关键 流程 1 2 3 4 5 2 3 4 5 流程重要性 流程绩效表现 图 1-7 利用 成本 收益矩阵 选择关键流程 （ 四 ）风险 效益矩阵法 此种方法通过分析流程再造的 潜在效益 、 实施复杂性 及 风险 性，将 “潜在效益高” 、 “实施复杂性 及 风险 低 ” 的流程作为关键流程， 优先 实施流程再造。具体模型如图 1-8 所示。 图 1-8 利用风险 效 益矩阵 选择关键流程 （ 五 ）学习五角星法 该模型提出从顾客、供应商、员工、标杆企业及咨询顾问五个方面甄选关键流程。具体甄选办法如图 1-9 所示。 实施 复杂性 及 风险 性 低 高 第一优先级 第三优先级 第二优先级 第四优先级 高 潜在效益 高 低 高 对顾客的重要性 实施改进成本 最后再说 该象限的流程实施成本最高，对顾客的重要性低，因此是最后考虑改进的对象 不用先考虑 该象限的流程实施成本最高，对顾客的重要性也高，也不应该首先实施改进 先不考虑 该象限的流 程实施成本低，对顾客的重要性也低，可以先不考虑 优先考虑 该象限的流程实施成本低，对顾客的重要性高，应该优先进行改进 图 1-9 利用 学习五角星 法 选择 关键流程 第三节 流程再造设计 一、流程再造准备 流程再造是一项复杂的系统工作，企业在实施企业再造之前，必须做好充分的准备工作。 （一）建立合适的企业文化 企业流程再造一般均以流程为中心，以追求客户满意度的最大化为目标，这就要求企业从传统的面向职能管理向面向过程管理转变。 因此，企业在实施流程再造之前，需要改变过去的传统观念和习惯做法，建立一种能够适应这种转变，以“积极向上、追求变革、崇尚效率”为特征的企业文化，以便使每个流程中的各项活动都能实现最大化增值，为企业经济效益的提升作出贡 献。 （二）重新设计企业组织结构 学习型 顾客 供应商 员工 标杆企业 咨询顾问 1顾客认为流程的输出是否能满足需求？是否合格 2服务响应 是否 十分迅速？是否有拖延的情况出现 3投诉渠道是否畅通？是否有人处理顾客的投诉？处理是否及时 1供应商与企业的沟通是否畅通 2供应商对企业的流程是否有一定程度的了解？他们 的期望是否过高（低） 3供应商对企业的流程有哪些建议？企业是否有采纳实施那些建议的条件等 咨询顾问是指对流程再造拥有专业理解的人或群体，他们研究、实践企业流程再造，熟悉行业特点，具有丰富的实践经验。企业可以 通过咨询顾问诊断现有流程 1标杆企业是指行业中处于领先地位的优秀企业 2与标杆企业流程相比，企业现有流程存在的差距 3企业应该学习先进企业的优秀流程 1通过问卷 、访谈等方式了解员工对再造流程的看法：是否关键？重要程度如何？是否有明显的问题 2与员工的协调工作是否顺畅 3流程的运行是否有专人负责？是否有人监控 在建立适应流程改造的企业文化的同时，从保障企业发展利益的角度出发，根据流程的运行需要精简原先繁琐的组织结构，设置“扁平化”、反应速度快、运行效率高的新型组织结构体系，以实现流程的快捷执行与管理费用的不断降低。 （三） 获得 高层领导的 认可 获得企业领导，特别是高层领导人员对流程再造的认可是流程再造的推动与实施中最重要的一 步 。一定要使他们认识到实施流程再造是提高企业运营效率和经济效益的重要措施，是企业战胜竞争对手的主要手段，也是实现企业发展战略的重要步骤。只有企业的董事长、总经理 、总监等高层领导对流程再造认可了，流程再造方案才能得到彻底的贯彻实施，改造才能见到效果。 （四）加强流程再造实施的培训 在流程再造的推动与实施过程中，企业高、中层管理人员是实施流程再造的骨干，广大基层员工是贯彻实施流程再造的重要力量。 通过培训，使企业的管理团队与员工提高对流程再造的认识，共同认识到流程的意义，认识到流程再造对企业生存和发展的作用，推动与实施流程再造才会收到良好的效果。 此外，通过培训，可以提高员工的自觉性，使员工自觉地遵守新流程所建立起来的管理秩序和规则。 二、流程再造方法 （一）价值链分 析法 企业价值链是企业的主业务流程，每一个企业的价值链都由以独特方式连接在一起的九种基本价值活动所构成。对房地产企业来说，其价值链的构成同样遵循价值链理论，即整个价值链系统由基本活动和辅助活动两部分组成，每项活动的具体内容如图 1-10 所示。 图 1-10 房地产 企业价值链模型 （二）力场分析再造法 力场分析模型是流程再造的重要分析工具，利用它既可以有效识别新流程执行过程中的各种力量及其作用，也可以全面展现流程的现状面貌，从而确定流程改进策略，为找出最 有可能成功的改进方案和措施奠定基础。 力场分析模型将与组织绩效改善有关的信息分成两类：在工作中抑制改善的力量和驱动改善的力量，如图 1-11 所示。 利 润 利 润 内部 后勤 投资开发与 施工管理 外部 后勤 市场与 销售 材料设备采购管理 技术研究与开发 人力资源 管理 企业 基础设施 管理 客户 服务 辅 助 活 动 基本活动 1 内部后勤 ：指 房地产企业进行的设备购置、市场预测、寻找投资机会与筛选、细化投资方案等活动 2 投资开发与施工管理 ： 包括地产项目的经济技术可行性研究、立项决策、谈判签约、工程施工建设等 活动 3 外部后勤 ：包括 工程建设招投标 ， 获取贷款和金融服务支持 ， 选择 设计单位、监理单位 以满足技术需要等 活动 4 市场与销售 ：包括 为地产项目进行的营销推广、市场定位、产品定位、广告策划、销售、租约谈判等活动 5 客户服务 ： 指销售活动以后的交房、客户入住及后期的物业管理、设施管理和资产管理等活动 五种基本活动 1 材料设备采购管理 ：指购买用于企业价值链活动的各种投入作业活动，包括采购经营办公所需的设备、工程施工所需外购的材料设备等 2 技术研究与开 发 ：每一项价值活动都包含技术成 分 ，包括规划设计、施工作业、工程质量验收等诸多过程中的技术活动 3 人力资源管理 ：包括地产项目运营所需的所有类型人员的招聘、聘用、培训、开发和薪酬管理等各种活动，它支撑着整个价值链 4 企业基础设施管理 ：指企业对基础设施进行的有效性评价、合理使用、维修保养、验证、监控等活动 四种辅助活动 图 1-11 抑制力与驱动力箭线图 （三）流程增值评估法 流程增值评估图主要用来分析房地产企业每个流程的每项作业，以便对其满足顾客的需要所作的贡献及成本进行比较。具体分析过程如图 1-12 所示。 图 1-12 流程增值评估图 否 否 制定政策 投诉分类 研究数据 工程返工 材料储存 移送过程 复查和审批 订单表格 准备对账报告 更新销售记录 记录收到的数据 是 否 流程中的某一活动 对形成流程产出是必不可少的吗 对业务功能 有贡献吗 对满足客户需求有贡献吗 是 业务增值活动 非业务增值活动 真正增值活动 在不影响产品、服务功能的基础上，取消那些对满足客户需求没有贡献的活动 为满足客户需求 进行的活动 是 对管理成本上升的顾虑 利益联盟者的反对 没有 危机意识 看作重要竞争优势 市场和客户需求的驱动 高层管理者的远见信心 有效的培训和决策研讨 严格执行赔偿和推动目标实现 抑 制 力 驱动 力 A B C D E 同行业企业的习惯做法 （四） ESIA 流程再造法 ESIA 是清除（ elininate）、简化（ simplify）、整合（ integrate）、自动化（ automante）的简称，是减少原有流程中非增值活动及调整流程的核心增值活动的流程再造方法之一。每项动作的作用对象如图 1-13 所示。 表 1-13 ESIA流程再造 示意图 三、流程图设计 与绘制 （一）流程图符号说明 关于流程图符号，美国国家标准学会（ ANSI）给出了相应的规定。下面对流程图设计过程中可能用到的符号进行一一介绍，以便规范使用，具体如图 1-14 所示。 图 1-14 流程设计 常用到的 符号 流程图越简洁、明了，操作起来越方便，也就越容易被推进和执行人员接受和落实。所9作业过程中涉及的多文档信息 1 流程的开始或结束 2具体作业 任务或工作 3 要决策 、判断、审批 的事项 4单向流程线 11 信息来源 12 信息储存与输出 8作业过程中涉及的文档信息 5双向流程线 6两项工作 跨越、不相交 7 两项工作连 接 10与本流程关联的其他流程 清除 （ E） 过量 产出的流程 不必要的运输、搬运 反复的加工、检验 缺陷、失误 重复的活动 跨部门的协调 简化（ S） 表格 程序 沟通 物流 整合（ I） 活动 团队 客户及其流程 供应商及其流程 自动化（ A） 脏、累、乏味的工作 数据采购工作 数据分析工作 数据传输工作 以，在一般情况下仅使用其中的 5 6 种符号就基本可以满足绘制流程图的需要了。 （二）流程图样式选择 流程图有很多类型， 如上下流程图、上下流程图 +描述、矩阵式流程图等，详细介绍如表 1-5 所示。 表 1-5 流程图样式一览表 方式名称 示例 优 势 适用情况 上下流程图 图 1-15、图1-16 所示 表达直观、一目了然 1执行者的 素质不高 2大家都熟知流程中各项作业的情况，无须特别说明 3流程各项作业任务简单 上下流程图 +描述 图 1-17 具体、实用 1流程中各项作业任务比较复杂，出现各种潜在失误的情况比较多 2流程中部分重点工作需要重点说明或交代 矩阵式流程图 图 1-18 1能直观、清晰地展现流程中各项作业之间的上下承接关系 2能对作业的各项决策点及作业内容进行详细说明 3能看出某一作业任务的责任部门或责任人 1流程作业任务比较复杂 2执行者素质较高 本书 向企业推荐 国际上通用的流程图形式 矩阵式流程图，它 通过 纵、横向两个方向的坐标，既解决了先做什么、后做什么的问题，又解决 了各 项工作 的责任人的问题。 图 1-17 上下流程图 +描述示意图 图 1-15 上下流程图（样式 1） 图 1-16 上下流程图（样式 2） 明确企业及部门的战略目标 制订明确的工作计划 确定采购所需的资源 确定较准确的预算数据 提交预算 结束 财务审核 成本组 工作 餐单 夜审日志 挂账账单 现付账单 整理账单 应收账款凭单 统计日收入 存档 开始 核对投钱表 营业款凭单 收入凭单 结束 修正、完善预算 汇总编制总预算 开始 作出录用 决策 面试、人员选拔 收集应聘资料 发布招聘信息 确定满足人员招聘需求的方式 识别、汇总人员招聘需求 开始 结束 招 聘 不招聘 加班加点 重新设计工作 防止人员流失 临时应急 临时 租用 承包 正规招聘 内部 外部 图 1-18 矩阵式流程图 责任人 1 流程关系说明 相关规范 相关文本 相关工具 （总流程）本流程可细分为 流程、 流程、 流程等 （列示相关规范名称） （列示相关工具名称） 开始 责任部门或责任人 2 责任部门或责任人 3 责任部门或责任人 4 结束 审批 （列示相关文本名称） 审批 第二章 项目 开发 与运作 业务 流程 设计 第一节 项目开发关键业务流程设计 一、项目可行性研究业务流程设计 （一）项目可行性研究业务流程 二 、 土 地 投标 竞拍 业务流程设计 （二）土地投标竞拍业务规范 规范 土 地投标 竞拍 业务规范 编 号 流程关系说明 相关规范 相关文本 相关工具 项目可行性研究业务规范 地产项目宏观市场分析表、住房需求量统计分析表、区域楼盘形态统计表 进行项目开发机会研究 初步可行性研究报告 项目开发部经理 项目开发部 相关职能部门 总裁 审批 项目可行性研究报告指引 初步确定开发项目 审批 进行初步可行性研究 审批 从开发成本、企业资金实力、技术可行性等方面提供决策数据和信息 收集土地、市场合作机会、行业动态等信息 审核 总裁办 进行详细的可行性研究 出具详细的可行性研究报告 组织评审，记录评审意见及