全面生产维护（TPM）讲义

全面生产维护（TPM）,一、TPM预备知识,1、什么是管理？定义：为了实现组织的目标，所进行的计划、组织、领导、控制和协调的诸过程。管理的任务就是提高组织的效率和效能。有效管理的三要素：（1）管理意识 （2）管理方法 （3）员工的行动,2、什么是机制？,机制就是制度加方法或者制度化（结构化）了的方法。 其含义为“因为这个方法的存在，使得一件事不得不被完成到最好” 。（1）机制是经过实践检验证明有效的、较为固定的方法，不因组织负责人的变动而随意变动，而单纯的工作方式、方法是可以根据个人主观随意改变的。（2）机制本身含有制度的因素，并且要求所有相关人员遵守，而单纯的工作方式、方法往往体现为个人做事的一种偏好或经验。（3）机制一定是经过实践检验有效的方式方法，并进行一定的加工，使之系统化、理论化，这样才能有效地指导实践。而单纯的工作方式和方法则因人而异，并不要求上升到理论高度。（4）机制一般是依靠多种方式、方法来起作用的，而方式、方法可以是单一起作用的。例如，建立起各种工作机制的同时，还应有相应的激励机制、动力机制和监督机制来保证工作的落实、推动、纠错、评价等。,3、制造业保持竞争优势的方法,追求卓越的现场管理 建设一流的供应链 做产品创新的领导者,4、世界制造业的楷模日本丰田,丰田等企业成功的关键是：（1）追求精细化管理。（2）维护管理工具。（3）注重人才的培养,5、什么是TPM？,TPM 是英文Total Productive Maintenance的缩写，中文译为“全面生产维护”，也可译为“全员生产维修”或“全员生产保全”。它是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维护为过程、全体人员参加为基础的设备保养和维修体制。,6、TPM的成长和发展状况,20世纪70年代，日本以美国的PM（预防保全或生产保全）为基础，开展了独特的TPM管理活动，收到了令人瞩目的成就。TPM起初是从生产部门展开，80年代以后逐步扩展成为全公司的TPM。全球第一家通过TPM认证的企业是日本丰田集团下属的日本电装公司,预防保全时代（PM）,1951年，美国人最先提出了预防保全（Productive Maintenance）的概念。主要对机器设备进行一些简单的维护，比如定时上油、经常擦拭灰尘、更换螺丝螺母等。,改良保全时代（CM）,1957年，人们开始根据设备零件的使用周期定期更换零件，使设备运转更加正常。根据零件的使用周期，在零件使用寿命到期之前更换零件，既有效地利用了零件，又防止了故障的发生。,保全预防时代（MP）,1960年开始，人们不但对设备进行保养，而且把保养和预防结合起来。,全员生产保全时代（TPM）,1989年，TPM被重新定义为广义的TPM，它是指以建立不断追求生产效率最高境界的企业体质为目标，通过公司领导到第一线员工全员参与的创新小组改善活动，构筑预防管理及生产工序中所有损耗发生的良好机制，最终达成损耗的最小化和效益的最大化。,供应链的TPM时代,2000年开始，TPM已经跨行业国际化发展 。TPM并不是只属于日本的产业界，世界各地对TPM的关心逐年升高。这时也不是在某个企业实施，它逐渐向服务、流通等行业发展，逐步优化供应链系统。,TPM与PM比较,TPM的效果,TPM的基本理念,（1）全面提高企业管理水平：树立成本概念、安全事故为“0”、不合格品为“0”、设备故障为“0”；（2）预防理念：维修预防（MP）/预防维修（PM）/改善性维修（CM）；（3）全员参与：小组活动、操作员工的自主维护；（4）注意现场现物：设备的目视化管理、整洁的工作环境；（5）自动化、无人化：构建自动化程度高的生产现场。,TPM的五要素,（1）TPM致力于设备综合效率最大化的目标；（2）TPM在整个设备一生建立彻底的预防维修体制；（3）TPM由各部门共同推行（包括工程、生产、维修部门）（4）TPM涉及到每个雇员，从最高管理者到现场工人；（5）TPM是通过动机管理，即自主的小组活动来推动的。,什么是TPM的三个“全”？,将TPM五个要素再进一步归纳，第一个要素可以简称为“全效率”，第二个要素简称为“全系统”，三、四、五项从横向、纵向和基层的最小单元描述了“全员”的概念。三个“全”之间的关系为：全员参与为基础，全系统的预防维修为载体，全效率为目标。,TPM展开的四个阶段（12个步骤）,S T E P,要 点,1. TOP的 TPM导入决议宣言,公司内报上记载TPM公司内讲习会宣言,2. TPM导入教育,干部 : 按级别封闭式研修一般 : 大会宣讲教育,3. TPM推进机构组织,委员会, 专门分会推进事务局,4、TPM基本方针和 目标设定,确定目标和效果预测,5. TPM展开 制定 推进计划,导入准备开始到实施,导入准备阶段,导入开始,6. TPM 导入运行,供应链单位同步运行,区分,S T E P,要 点,区分,导入实施阶段,稳定阶段,7. 组成生产效率化体质,8. 造成新制品, 新设备的 初期管理体质,9. 组成成品质保全体制,10. 组成间接管理部分的 效率化体制,11. 组成安全, 卫生和 环境管理体制的,7.4 运转, 保全 技能提升训练,7.3 计划保全,7.2 自主保全,7.1 个别改善,项目组活动工作岗位小团队活动,阶段类别方式, 诊断和合格证,改良保全,计划保全,预防保全,领导的集合教育成员的教育传达,开发容易制造的制品开发容易使用的设备,设定不发生不良的条件和维持管理,生产支援,本部属的效率化 和设备的效率化,构建灾害 零,、公害零体系,12. TPM完全实施和水准提升,挑战比PM奖的受奖更高的目标,追求生产效率化的极限,二、生产效率化理论,（二）影响效率化的16大浪费1、16大浪费的含义,注：SD（Shut Down）停机损失,接上表,16大浪费的 关系和结构,1、故障,2、切换调整,3、刀具,4、前期效率,5、瞬停空转,6、速度低下,7、不良修理,其它停止,8、SDLOOS,计划停止,阻碍设备效率的8大LOSS,清扫点检指示等待材料等待品质确认等等（侧定、调整）,9、管理,10、动作,11、编制,12、物流,13、测定、调整,影响人员效率的5大LOSS,（人的高效化）,（设备的高效化）,1、人和设备的13大浪费,（材料）,（能源）,前期效率LOSS,超负荷LOSS,14、能源LOSS,散热LOSS,15、模具、工具LOSS,16、转换LOSS,添加LOSS,收缩LOSS,削除LOSS,前期效率LOSS,不良LOSS,影响单位成本效益的3大LOSS,2、什么是OEE?OEE（Overall Equipment Effectiveness）即设备综合效率，其本质就是实际合格产量与负荷时间内理论产量的比值。从时间角度讲，OEE计算的是合格品的净生产时间占总可用生产时间的比例，也就是说，不仅考察设备在时间上的利用情况，也考察由于操作和工艺造成的性能降低和合格品率的问题，更全面地体现了全员参与关注设备的思想。世界级企业取得了80%85%的OEE。,3、如何计算OEE？OEE=时间开动率*性能开动率*合格品率其中时间开动率=开动时间/负荷时间负荷时间=日历工作时间-计划停机时间-非设备因素停机时间开动时间=负荷时间-故障停机时间-初始化停机时间性能开动率=净开动率*速度开动率净开动率=（加工数量*实际加工周期）/开动时间速度开动率=理论加工周期/实际加工周期合格品率=合格品数量/加工数量,案例1：设某设备1天工作时间为8h，班前计划停机20min，故障停机20min，更换产品型号设备调整40min，产品理论加工周期为0.5min/件，实际加工周期为0.8min/件，1天共加工产品400件，有8件废品。求这台设备的OEE。,解：负荷时间=480-20=460min开动时间=460-20-40=400min时间开动率=400/460=87%速度开动率=0.5/0.8=62.5%净开动率=400*0.8/400=80%性能开动率=62.5*80%=50%合格品率=（400-8）/400=98%于是得到OEE=87%*50%*98%=42.6%,例2：某企业1个工作日的生产资料,注：标准节拍时间为3min,解 OEE的计算：停机时间=115+12=127min开动时间=910-127=783min时间开动率=783/910=86%计划节拍数=开动时间/标准节拍时间=783/3=261性能开动率=完成的节拍数/计划节拍数=203/261=77.7%合格品率=一次合格数/完成产品数=152/203=74.9%于是得到 OEE=86%*77.7%*74.9%=50%,4、P-M分析法通过物理现象寻求人、机、料、法、环等原因的分析方法，对OEE不高的原因进行分析,时间开动率,合格品率, 性能开动率 ,故障,更换（工具）,调整,OEE=,密封泄漏,轴承,损失,推进器损坏,问题,旋流器损坏,振动,O形密封圈坏,5次为什么,材料问题,保养不良,A,B,C,5、利用鱼骨图分析影响OEE的设备损失,OEE=55%,时间开动率=88%,合格品率=90%,性能开动率=70%,停机,空转与短暂停机,返修及废品,冷却不良,工具卡住,振动,工件松动,程序设置错误,工具错位,空气压力不足,夹具松,冷却液漏掉,中间小故障,过烧,工具卡住,工具损坏,过度振动,误循环,电泳与震荡,更换损坏工具,再编程,进给速度设置错误,第一件返修（设备预热）,设置与调整,速度降低,初始化损失,6、引入OEE有哪些优点？1）能使设备的技术管理与经济管理结合起来，可直接真实地反映企业的技术经济效益。2）影响OEE的因素会涉及到设备的设计、制造、检修、使用、质检、生产组织等各个环节，体现了系统工程的要求，有利于促进设备综合管理工作的开展和TPM的推进。3）能充分暴露设备的设计、制造、检修、使用等各个环节的弱点，可以促进维修与使用相结合，并有针对性地开展改进、改善或攻关工作。4）可直接显示设备、生产管理工作的潜力和存在的差距。5）既能促使安排设备满负荷工作，又有利于避免拼设备的短期行为。6）能充分体现TPM全员生产维护的管理思想。,7、什么是TEEP？TEEP（Total Effective Efficiency of Production）,即完全有效生产率Teep的计算： Teep=设备利用率*设备综合效率（OEE） =设备利用率*时间开动率*性能开动率*合格品率其中：设备利用率=负荷时间/日历工作时间世界级公司可取得70%75%的TEEP。,日历工作时间（即总时间）SWST,计划停机,外部因素停机,设备故障,安装调整,空转、短暂停机,速度降低,废 品,试产期产品缺陷,设备利用率EU=PPT/SWST,时间开动率EA=OT/PPT,性能开动率PE=NOT/OT,合格品率RQ=VOT/NOT,设备综合效率（全效率）OEE=EAPERQ,设备完全有效生产率TEEP=EUOEE,特征时间,损失,效率,TEEP计算及时间、损失、效率关系图,三、TPM八大支柱,世界工厂的四大特点最大的制造业规模 最优秀的生产制造技术 最优秀的工厂管理者 最高水平的工厂管理,世界一流企业,6S，合理化建议活动,企业的体质改善,现场的体质改善,人员的体质改善,系统化,标准化,简化合理化,企业竞争力全面提升,故障“0”、不良“0”、“灾害0”,（一）个别改善,1、实施个别改善的意义（1）根据木桶原理，迅速找到企业的短板，并给予改善，这样做能够用最小的投入，产生最大的效果，既可以改善现状，又能够最大程度给员工良好的示范及为活动热身。（2）TPM导入初期，大家对其将来所能产生的效果是有疑虑的，不同的人对TPM的接受程度是有差异的。选择支持TPM的某个模块或者某个项目推进，就能够集中有限的力量给予局部突破，既为推行人员积累第一手经验，也给企业上下增添信心。,2、个别改善的实施内容个别改善主要从零故障、切换LOSS、刀具LOSS、等待LOSS、瞬间停LOSS等方面进行。（1）零故障的改善方法故障的定义：所谓故障就是设备失去应有的机能。设备故障完全是人为引起的，是由于设备的生产方法、使用方法、保全方法不当而造成的。它可以分成机能停止型故障和机能低下型故障。把这两种类型彻底清除也就是把阻碍设备效率的损失即故障LOSS、切换调整LOSS、瞬间空转LOSS、速度低下LOSS、不良修理LOSS等都彻底消除。,设备故障的原因：A.设备使用、管理部门不关心；B.未对故障进行详细的分析C.保全系统作用弱：保全方式有TBM（定期保全）、CBM（预知保全）两大方法，其中TBM是基础。点检周期、点检位置、点检方法、判断标准等构成了点检基准；零部件更换、大修的周期、补油、换油这些简单的保全工作，可以系统化、制度化进行；实行故障履历系统。简单诊断通常会出现的问题：测定偏差大，难以信赖；测定值长时间没有变化，没有显示实际情况，难以采信；没有定期的测定并把握发展趋势。,D.预知保全的对应能力弱预知保全是对设备的构成、部件定期长时间观测，把握测定值的变化，对发展趋势做相应分析，然后预测将来可能发生的异常。预知保全分简单诊断和精密诊断两种方法。简单诊断是判断设备的结构和部件有无异常；精密诊断是在简单诊断的基础上，分析结构或者部件有无异常，并推断问题的程度和预期使用寿命。,设备零故障的考虑方向A.故障分类整理：企业中70%的故障是简单故障，30%是需要专业知识才能解决的故障。减少70%的简单故障，设备保全部门才有充分的时间去做一些再发防止，然后进行改良保全活动。造成简单故障的原因有：没有及时加油，而导致部件烧坏；线压住了或者线断了；传感等因固定不良而引起动作问题；加油、加水不当导致渗漏；承重部位开裂等。,B.故障解析和问题处置现象的明确化：亲临发生问题的场所，察看发生问题的实物，了解当时的生产实况，包括有无前兆等，并做详细记录；临时对应：如果是零部件破损，就给予更换，使生产快速恢复正常；追查原因：把握现场的实际情况，并结合检查清单的方法进行追查，既要注意不要遗漏关键项目（广度），又要保证能够深入发掘（深度）真正的原因。原因复杂时，可以考虑采用PM分析技术。对策：查到真正原因后，就要及时进行相应的恢复、改进措施。不能拖延，否则容易忘记而造成其它影响。如果出于技术、资金、时间等方面的困难，一时难以完全落实，也要制定详细计划来保证。反省和标准化：反省有什么好方法可以预先知道故障的发生，做好事前对策。要确认有无日常点检项目，标准是否合适等。,C.遵守基本要求：基本要求指设备的清扫、补油、紧固三要素。遵守基本要求是防止设备的劣化，以及故障原因分析的一项重要活动。D.保证使用条件：要使设备正常发挥应有的能力，合适的使用条件是非常必要的。完全保证油压系统、油温、油量、压力、异物有无混入、酸碱度、电器系统、检测仪器、通用零部件等这些相应条件，是非常重要的。另外还要明确设备额定的运转、操作、负荷条件，并严格遵守。E.劣化复原F.改善设计上的弱点G.提升运行、保全的技能,（二）自主保全,1、实施自主保全的意义（1）操作者最熟悉设备（2）日常预防事半功倍（3）加强员工的自主管理能力,2、自主保全的本质（1）清扫就是点检（2）设备日常管理制度化（8定）定人：明确设备操作者或专职的点检员；定点：明确点检部位、项目和内容；定量：定量化管理以及对劣化倾向的定量化测定；定期：明确不同设备、不同关键点、制定不同的点检周期；定标：明确是否正常的判断标准；定项：指导点检按规定的要求进行；定记录：包括点检记录、异常记录、故障记录及发展倾向记录；定法：明确点检作业和点检结果的处理程序。,3、自主保全的7个步骤,接上表,（三）专业保全,1、专业保全的定义为了保持设备的稳定和信赖度，以制造部门为中心开展的日常保全活动称为自主保全；而以设备管理部门为中心而进行的设备管理活动称为“专业保全”。专业保全一般按计划实施和推进，所以又称“计划保全”。专业保全的根本目的是降低维持设备一生的总成本，提高生产性，也就是以最少的成本最大化发挥设备最佳的性能。,49,专业保全体系,定期保全,预知保全,时间基础保全,大修型保全,状态基准保全,定期更换、修理、润滑、清扫、点检、精度测定,定期对设备进行分解、零件点检、零件更换、重新安装、调试,对反映设备工作状态的参数进行监控，达到规定的劣化值时开展保全活动,事后保全,50,专业保全与自主保全的比较,步骤,从重点零件展开的预防保全,从设备展开的预防保全,自主保全体系,1,选定重点零件,现状与初始基准的比较和分析,3S,2,对当前的保全方法进行改善,改进和补充基本的设定条件,对污染源的难点开展对策研究,3,制定保全基准,以原有基本的设定条件规范保全行为,撰写清洁和润滑的基准,4,适当对策，延长设备寿命,总点检,5,提高点检效率,彻底目视化管理的实施,自主点检,6,综合诊断，质量维修,减少功能低下型所导致的故障,建立4S管理体系,7,计划保全的稳定化,计划保全体系的彻底贯彻,自主维修的彻底贯彻,51,点检种类,种类,对象,周期,目的,检查内容,点检手段,所需时间,实施部门,执行人,日常点检,所有设备,每日,保证设备每日运转正常，不发生故障,异音、泄露、振动、温度、加油、清扫、调整（开机检查）,五官,5-10min,使用部门,操作人员,定期点检,重点设备及PM对象,定期1个月以上,保证设备达到规定的性能,测定设备劣化程度，确定设备性能，调整修理（停机检查）,五官和器具,2-3月,保全部门,保全人员,精密点检,不定,不定期,保证设备达到规定的性能和精度,对问题作深入的调查、测定、分析,特殊仪器诊断,2-6月,保全部门,专业技术人员,设备运行的三种状态,设备分三类：一类设备经过运行试验，技术状况良好，能保证安全、经济、负荷的设备，主要条件为：（1）各种主要运行指标及参数能持续达到设计性能或同类型设备的一般先进水平。（2）设备本体没有影响安全运行的缺陷，部件和零件完整齐全，腐蚀和磨损轻微。（3）附属设备技术状况及运行情况良好，能保证主要设备安全运行和产出、效率。（4）保护装置、信号及主要指示仪表，记录仪表等完整良好，工作正常。 （5）主要的自动装置能经常投入使用。（6）主要的标志，编号能满足生产上的需要。（7）设备及周围环境清洁，“七漏”基本消除。,53,二类设备具备是基本完好设备，虽个别部件有一般缺陷，但能经常安全满供，效率也能保持在一般水平。三类设备是有重大缺陷的设备，不能保证安全运行，出力降低效率很差。目前的企业管理者并不是没有积累经验，而是这种经验的积累缺乏一定的系统性，而且随着人员的变动和其它因素，导致信息的反复和不对称。企业用多年培养的一个有经验的维修人员，可能随着其退休而导致经验的流失，设备管理处于一种信息割裂状态。企业要重新培养一个同样的人才，至少又需要若干年，周期过长的结果是导致基础建设投入重复且过高。,54,第三类设备运行状态的缘由,（1）不能有针对性地开展设备事故的预防性措施的设置。（2）设备故障发生了以后，不能依据有关信息迅速处理。（3）从深层次来说，这是典型的“盲目、懒散”导致的“忙乱”，没有系统思考，就算是一天到晚加班加点，也不可能将事情做好，被市场认可。,领导喜欢能“手到病除”的，还是具有前瞻性，能将“安全第一，预防为主”落实到位的员工呢？,消除设备故障的五个着眼点,（1）保持基本状态：设备的清扫、点检、防污、润滑、加油、紧固等。（2）遵守操作工艺：设备操作规范、注意事项、负荷条件。（3）根除设备劣化：设备检修、元件更换、故障维修、故障分析与改进。（4）改进设计缺陷：按照加工工艺的要求，对设备构造、性能、机能进行改良。（5）提升人员能力：加强操作者的自主保全教育、提升专业保全人员的故障修复技能。,对于突发故障，要在最短时间内恢复，保障生产，并且写出停台报告。其次，要对设备进行真因分析，找出故障根源所在，从源头上找到解决方案进行对策，才会使问题彻底解决。第三，要制定停台预案，以免在以后再出现停台时可能会扩大影响。,突发性故障处理,专业保全人员的工作内容,（1）班前会：决定当日点检工作的重点项目，明确当日重点点检的内容，强调做好点检前的准备工作。（2）按点检路线进行点检，了解运行设备的状态与信息。（3）根据周期管理表进行定检或借助于精密仪器进行针对性检查，对经常出故障的部位进行跟踪点检。（4）对车间的日常点检发现疑问的部位进一步诊断，对前日或夜间检修方检修、抢修过的部位进行细心的检查，对在点检中发现的简单问题进行处理。（5）发现点检问题时，同班长、工长进行交流，以便制订合理的处理方案。,58,设备管理分前期管理和后期管理。前期管理的重点是对设备的技术性和控制架构。而后期管理则关注人员、流程和服务，以努力延长设备的使用时间、减少停车机率。预防保全是后期管理的先进思维，它通过建立设备保全管理体系，对设备进行点检保养、故障分析、模式预测等，来统计分析设备保全的各种信息，以期预先发现设备的潜在故障，来制定适当的对策，提高设备的可靠度，减少故障发生或缩短修理时间。期望藉由最经济的成本分析方法，找出保养的最低成本，以避免在定期保养阶段，造成过度保养的浪费。,2、什么是预防保全,建设预防保全体系的三个要点,（1）训练设备操作者掌握必须的技能。发现异常的能力。正确处理的能力。制定保全基准的能力。严格遵守标准作业的素养。积极与专业保全人员配合的意识。（2）提高专业保全对现场的保障能力。接到反馈及时响应的意识。分工严密。保全计划的制定。个人技能的提升。（3）加强设备保全的评价能力。,预防保全的工作内容,（1）编制、修订点检作业、保全作业和保全标准。（2）进行点检作业。（3）对操作人员进行自主保全业务指导。（4）收集设备状态情报，做好保全记录，建立设备保全档案，并进行针对性管理、保全和点检。（5）编制保全计划、保全用料计划和保全费用预算，做好检修工程的管理工作。（6）规范管理保全备件。（7）进行事故故障分析处理，提出修复、预防措施。（8）分析和评价保全效果，提出改进管理、改进点检内容和标准、改进设备的建议。,突发故障,基准书,点检基准卡,发现问题,真因解析,制定对策,他机点检,指导书,要领书,月计划,执行,统计分析,3、预防保全的运行程序,改善方案,年计划,62,4、如何才能成功地推行预防保全,（1）做好设备的前期管理。（2）建立设备寿命周期内所有可以预测到的故障模式档案。（3）对于设备可能出现的故障，制定不断完善的措施。（4）从单纯追求减少设备停机率向追求点检有效整改率、设备完好率、维修计划完成率转变，并占考核的60。（5）从单纯考核维修工时向考核经济管理、有效管理去转变，开展目标成本管理。（6）制定详细的设备点检、维护计划。（7）严格执行已制定的设备保全计划。（7）不间断地对设备者 / 保全人员进行技能训练。（8）加强设备保全的目视化管理和防呆防错控制。,63,预防保全的关注重点,影响方面,确定依据,出故障后影响面大的设备,关键工序的单一设备,负荷高并对均衡生产影响大的设备,负荷高的生产专用设备,故障频繁、经常影响生产的设备,台时价值高的设备,消耗动能大的设备,修理停机对产量 / 产值影响大的设备,安全,出现故障后会严重影响人身安全的设备,对环境有严重影响的设备,修理复杂程度大的设备,备件供应困难的设备,易出故障且不好修的设备,维修性,成本,生产,质量关键工序无代用的储备,精加工的重要设备,设备因素影响工序能力指数不稳定的设备,质量,流程式生产线设备的保全难度,（1）个体效率决定整体效率。（2）子系统的配合程度决定全系统的效率。（3）局部停机会导致全线停机。（4）停机的经济损失巨大。（5）因持续运行而无法停机排除小故障隐患。,65,流程式生产设备的保全对策,（1）运用“机会保全”，最大限度地减少保全成本：在生产淡季、节假日、停产期进行保全。（2）将状态检测与人工巡回点检进行有机结合，做好预防保全：对适于振动监测、红外监测或油液分析诊断的流程式生产设备，要积极引进这些先进手段和技术，及时预测隐患，将故障消灭在潜在状态。（3）进行“总成”替换，降低全线的停机台时：某些流程式生产设备在实施在线维修时，往往因位置不便、工况恶劣或维修难度较大而时间过长。可采取整体快速拆、装“总成”（既相对独立地构成设备局部的部件），进行线下维修的方法，可大大减少全线停机的时间。（4）使用“同步检修”，降低全线的停机台时：在某一局部进行停机检修时，也对全线进行检修，既处理以前因无法停机而暂存的隐患，也检查是否有新隐患产生的可能。,5、如何正确进行设备的润滑管理,（1）设备润滑管理的组织形式,设备管理工程师,采购部,用油需求,专业/自主保全,技术指导,用油计划,油库,供油,油品检测,油料发放,废油的回收与再利用,切削液配制,技术指导,67,（2）设备润滑管理的任务建立与完善润滑管理的组织机构与人员配备加强润滑的基础管理，如：制定日常用油的消耗定额和储备定额，润滑的周期和工艺、管理制度和记录台帐/卡片，润滑保全的标准作业文件。建立油料的检验和试验的工艺、措施和制度，提高润滑技术。对废油/废切削液进行回收和再利用的研究。对各部门的用油进行计划管理。对设备运行中油料/切削液的质量作定时/定点的检测、漏油治理、油料浪费排除，对因油料/切削液引起的设备故障提出解决办法，对设备密封装置提出改进意见。对油库、储油及检测试验设备设备工具进行管理。总结、推广油料润滑的优秀经验，收集新油品信息，推广新油品和新技术的使用。,68,（3）设备润滑的“五定”管理定点：运用目视管理技术在现场和润滑作业文件上进行具体设备、润滑部位、加油量、油料储存的指示。定质：严格按照规定进行领油、用油的操作。定量：做到计划用油、合理用油、节约用油，若超过定额，应查明原因，解决问题。定期：根据设备运行实际情况和油料质量，确定用油和清洗的间隔期。定人：指定各环节负责人，简化流程，明确责任。每天/周的加油一次的润滑操作者各储油箱、齿轮箱、液压油箱的加油、清洗、换油专业保全人员为主，操作者配合拆卸后的添加、更换油品专业保全人员,69,6、保全的类别与职责划分,活动,分担,防止劣化,劣化的测量,劣化的恢复,操作,保全,目标,手段,生产保全,维持,改善,日常操作,日常保全,预防保全,专业保全,预知保全,事后保全,个别改善,品质保全,正确的使用和操作,清扫、点检、润滑和简单调整,点检、润滑和简单调整,计划精检 / 修理,诊断性检查和针对性检查,异常情况的早期发现以及迅速的处理联络,突发处理,品质的改善,异常情况检查方法的改善、开发,减轻负荷、便于维修、消除或减少故障,70,7、预防保全四个阶段七个步骤的展开,（1）清晰地界定自主保全与专业保全的职责范围。（2）建立与自主保全相协调的预防保全体系。（3）开展预防保全的七个步骤。收集基本保全资料：记日志、建数据库、制作实绩图。保全问题的基本对策制定保全基准延长设备的使用寿命建立保全制度设备难点问题的保全设备综合性能保全的评价（4）减低设备的九大浪费。,建立完善的设备故障管理流程,发生故障,辖区保全人员赶到现场,填写停台票,解决,5分钟以上未解决,上报班长,填写停台票,解决,10分钟以上未解决,上报段长及技术人员,填写停台票,解决,上报生产科,20分钟以上未解决,组织相关部门进行联合调查,填写停台票,填写故障分析报告,解决,他机点检,10分钟以上未解决,72,（1）为确保检修计划的实施质量，应要求技术人员熟悉现场，针对设备下检修单。（2）通过建立保全制度,开展预防性修理，根据点检信息、故障信息、车间反馈信息及质量信息等，及时调整计划，有的放矢地解决设备隐患。（3）以保全制度为依据，将设备的管理职责落实到个人，带动所有保全人员，参与到预防计划的编制过程中。（4）指派班长或生产骨干任兼职检查员，检查保全质量。（5）引进安全管理，将设备保全从结果管理转向过程管理，从而能超前预防和控制事故的发生。,提高预防保全质量的几个措施,73,设备综合经济指标,名称,表达公式,维护优等率,维护质量优等设备 / 台帐上的全部设备,维修工时利用率,实际消耗的维修工时 / 按人时计的可利用维修工时,项修计划完成率,实际完成项修台数 / 项修总台数,项修的返修率,项修后返修台数 / 项修总台数,大修计划项目完成率,实际完成大修台数 / 计划完成大修台数,大修费用使用率,实际大修费用 / 计划大修费用,大修返修率,大修后返修台数 / 大修总台数，大修后返修工时 / 大修总工时,故障强度,故障停机时间 / 计划生产运转时间,事故概率,设备事故发生次数 / 主要生产设备台数,可动率,设备可开动时间 / 计划生产时间,万元产值维修费,考核期内维修费 / 考核期内总产值,润滑、备件管理的各项指标,8、预防保全的管理文件,（1）设备保全的年、月计划。（2）保全作业基准书。（3）预防保全作业指导书。（4）保全作业要领书。（5）点检基准卡。,保全的年计划是依据企业的设备基准书制订的，在制定时要充分考虑保全工作量的平衡和休息日、节假日。在执行过程中，设备基准一旦有变化，应马上依据基准修改相关的管理文件。企业一般在每年的10月份编制第二年的预防维修计划，由主管的部门审批后执行。保全月计划依据年度计划进行拆解和编制，在每月的1822日根据实际情况调整，以提高计划的针对性，每月25日前下达下一个月的保全计划。保全月计划一般以检修单的形式下达，在设备检修后由资料员统计归档。保全点检卡依据基准书编制而成。,设备保全计划的编制要领,制作保全作业基准书,（1）设备说明书；（2）设备保养说明书；（3）长期积累的设备故障原因分析及对策报告；（4）个人的工作经验。,保全作业基准书是所有计划保全工作的基础，设备保全计划和点检卡都是参考保全作业基准书生成的。其制作方法主要是根据设备资料和保全者的经验而来，需要根据实际逐步完善。依据以下资料：,辅助工具：擦布、扳手,设备维护保养细则,序号,时间,工作內容,责任者,1,每天,系统压力为8-12bar，焊接压力为4-6bar。,操作者,2,每天,进回水压差为0.2-0.4Mpa，流量表是否转动。,操作者,3,每天,水气管路及接头的密封。,操作者,4,每天,压力开关的胶皮保护套有无损坏。,操作者,5,每天,电磁阀及消音器有无损坏。,操作者,6,每天,急停按钮与指示灯工作是否正常。,操作者,7,每天,接进点焊机的按钮线根部有无拉拽现象。,操作者,8,每周,对滤网进行清洗。,操作者,9,每周,主水气管与吊挂有无磨损的地方。,操作者,10,每周,对于经常需拉动的悬挂点焊机其顶部的主水气管支架有无损坏。,操作者,11,每周,悬挂点焊机的焊接规范表有无损坏及丢失。,操作者,12,每月,对可控硅及电缆进行放水。,操作者,13,半年,每半年紧固母线刀闸箱与空开的一次端螺丝。,电工,14,每月,悬挂点焊机的保险绳有无损坏，螺丝有无松动。,操作者,15,每月,清洁、更换空气过滤器。,操作者,16,每月,对焊接参数进行检查。,电工,保全指导书是由保全人员编制的用于指导设备保全的作业要领书，是保全技术人员或保全工根据对工作经验和设备资料的整理，用来描述的是某一作业项目的作业顺序、作业要求、注意事项和作业内容，为无经验者提供方便的保全指导，是实现零故障的一个重要基础。保全作业要领书是保全作业的作业要领，用以提醒保全人员在保全作业的注意事项、关键点或指示性的文件。最好图示化，一看就懂，一点就透。,预防保全作业指导书,点检基准卡是所有计划保全工作的基础，由保全技术人员和保全工依据设备结构、原理和特性值等编制而成，保全计划和点检卡都是由基准书生成的。其制作方法主要是根据设备资料和保全者的经验而来，需要根据实际逐步完善。其内容要求图文并茂，操作性强，针对性强。,点检基准卡,序号,检查内容,标 准,检 查 手 段,周期,1,电源开关,1、空气开关接线无松动。2、无缺相。3、无过热现象。,1、工具检验2、万用表3、手摸,3月,2,变压器,1、固定可靠。2、无异响。3、无异常温升。,1、目测，工具校验。2、听。3、手摸。,3月,3,各种按钮、面板开关,1、动作正常。2、外观完好。,1、操作检验2、目测,1日,4,各种指示灯,1、发光正常。2、外观完好。,1、操作检验2、目测,1日,5,接触器,1、动作正常灵活。2、器件无松动。3、触点无明显拉弧、过热现象。,1、工具停电推压。2、工具检验。3、手摸，万用表测量触点。,3月,前轮定位仪点检基准卡,81,序号,检查内容,标 准,检 查 手 段,周期,6,所有箱内电气元件,1、动作灵活。2、固定良好，无松动。3、接线牢固。,1、工具停电推压。2、工具检验。3、工具校验。,3月,7,保护元件整定,保护值合理。,目测。,6月,8,线号,清晰齐全。,目测。,6月,9,电箱所有接线端子,接线无松动。,手工工具检验,6月,10,电箱内部外观,1、无灰尘、油污。2、布线整齐。3、扣合良好。,1、目测。2、目测。3、目测。,3月,11,各接近开关、行程开关,1、固定无松动。2、发号可靠。,1、手工工具检验2、模拟试验,1周,82,9、设备的预测保全,预测保全是以设备诊断技术为基础，结合设备故障的历史和现状，参考运行环境及其它同类设备的运行情况，应用系统工程的方法进行综合判断分析，从而查明设备内部情况、故障和异常的性质，预测隐患的发展趋势，提出防范措施和治理对策，并将结果纳入保全管理体系。特点：（1）科学性。预测性保全是通过采用监测仪器，在线监测系统、诊断系统，及综合相关资料和经验，并借助诊断系统对设备运行的变化规律进行分析及预测，把预测结果作为设备预防保全的依据。,（2）近似性。由于设备预测是对设备未来状况或运行趋势作出的预计，在实际工作中，影响因素很多，因此仪器越精确误差越小。因此，一方面要制订科学的操作规范、作业标准、精确的检修标准和严格的考核验收制度，使设备管理工作规范化、标准化和制度化，同时加强基础设备管理工作，为预测性保全体系的建立、完善，提供严格的设备管理制度平台；另一方面以人的能动性和学习性来弥补仪器仪表的机械性和单一性，避免维修过剩或性保全不足，尽量克服由此产生的预测的近似性。,（3）及时性。预测保全是对设备的运行状态实施即时监控和全过程数据采集，并根据监测状态作出故障诊断，提出保全措施、备品库存及其采购计划。相对于以事后维修为主的故障维修和基于经验的预防保全，预测保全能够提高设备保全和备品备件管理的精度。由于预测保全能够对保全处理的时间和方法及所需备件的种类、数量和库存做出精确的指导，因而具有及时性。这是实现“零库存”管理的基础。,（4）状态监控性。故障诊断技术是预防保全的核心技术之一，其可分为在线监测和离线监测两种类型。离线监测技术以方便、实用、快速和直观等特点广泛应用于设备的日常点检和巡检活动中；在线监测技术以准确、及时和数据可存储等特点主要应用在关健设备和部件上。状态监测系统对设备进行监测，并将监测数据提供给故障诊断系统。,（5）故障诊断性。故障诊断是预测性保全的另一核心技术，是保全模式的决定因素。故障诊断是在设备运行信息和状态监测信息基础上对数据进行分析、处理和提取各种特征参数进而识别设备状态的技术。通过它可以将设备运行的动态信息及时、准确、完整地进行数据收集、整理和存储，并通过网络将其变成公共信息，供有关人员及时参考。智能故障诊断系统、设备智能诊断与预测维修系统等在国外已有深入的理论研究，在实际中也有着广泛的应用。,87,PM分析法,PM分析法是在TPM活动中逐渐形成的一种完善的、解决慢性故障的方法，是一种针对设备关联的物理性分析手法，尤其适用于设备效率化慢性损失之个别改善。PM分析法主要是对重复故障、“瓶颈”环节、故障损失大的设备进行的有针对性的消除故障、提升设备效率的活动 。,P M ：任何现象（Phenomena）都其有物理原因（Physical），其产生的问题（Problem）可以防止（Prevented）。4P与材料（Materials）、设备（Machines）、机理（Mechanisms）和人（Manpower）有关。通过4P找4M，以查找原因。,传统故障分析的弱点：（1）为保生产和平时的散懒，不去充分查找问题的发生源。（2）依仗对现场的几分熟悉，总想快速解决问题，所以在解决问题时，没有认真考虑问题的真正发生源，总会有偏向某些特定项目的倾向PM分析法强调分析问题时要透过现象，研究故障发生的真正原因。它通过对故障现象反映的机理进行物理解析，从人、机、料、法等相关要因进行分析，解决问题，消除慢性不良。,故障诊断模型的建立,因为设备是由不同层次的结构的子系统组成的，而发生的故障总是隶属于某一层次的结构的，在这一层次的结构中，总有一个或几个特征参数的变化与之相对应。比如：在采用风冷冷凝器的蒸汽压缩式制冷循环中，如果冷凝器中的风机出现故障，它就隶属于冷凝系统，则会引起通过冷凝器盘管的风量及冷凝器的出风温度发生变化，风量和出风温度即是这一故障的特征参数（又称为原因参数）。利用故障的这一特性，可以建立一个诊断模型，并对原因参数和结果参数进行分类，从而实现对故障的正确诊断。这说明故障具有层次性与参数对应性的特征。,例：故障模型的类别,（1）根据故障显现的程度，可分为：显性故障和隐性故障。如：风机停转、导线脱落这种易察觉的故障属于显性故障；换热器结垢、制冷剂渗漏等不易察觉的故障属于隐性故障。（2）根据故障对系统造成影响的程度，可分为软故障和硬故障。如：风机停机、电机烧毁等使设备完全失效的故障为硬故障；阀门关闭不严、仪表漂移设备性能下降等故障为软故障。（3）根据故障发生的时间点，可分为初期故障、突发性故障和渐进性故障。（4）根据故障发生的部位，可分为机械性故障、电气性故障、自动控制部分的故障等。,以设备可靠性为中心的保全思维,制定重要项目保全表,故障模式影响分析,故障直接影响安全？,有功能隐患？,预防保全比事后维修更经济？,需要进行预防保全,Y,Y,Y,不需要进行预防保全,N,N,N,可靠性和时间是否成相反关系,进行预防保全是否适用有效,Y,预防保全,Y,进行预防更换是否适用有效,预防更换,Y,N,改进设计,可靠性下降是否能探测,N,N,检查措施,Y,改进设计,N,是否有功能隐患,故障检查,事后保全,（四）开发管理,1、开发管理的定义（1）开发管理是指对设备及生产从概念设计、结构设计、试生产、评价等一系列量产前期的控制活动。（2）开发管理的目的是：在确保产品基本机能的同时，达到在生产阶段品质保证的简易化、操作的方便化以及自动化的简单化。达到产品开发管理时间的缩短及垂直导入等。,2、开发管理的基本内容（1）由于追求设计阶段的操作简便化是最重要的，所以要活用FMEA（故障影响解析）等手法。（2）在设备开发管理（设备初期管理）中，强调LCC设计。LCC是取得的费用和维持运转费用进行合计得到的生产周期全部的总费用。将LCC最小化的设计就是LCC设计。其特点是在设备的机能、信赖性、保全性的同时加上LCC设计的诸元素。把这种LCC设计进行具体表现化就是MP（保全预防）设计。MP是在不需要保全时进行信赖性和保全性都优越的设备运行。,MP设计要求,MP设计要求（续）,什么是LCC？,全寿命周期成本（Life Cycle Cost）管理是从设备、项目的长期经济效益出发，全面考虑设备、项目或系统的规划、设计、制造、购置、安装、运行、维修、改造、更新，直至报废的全过程，使LCC最小的一种管理理念和方法。LCC管理的核心内容是从一开始就把工作做好，对设备项目或系统进行LCC分析，并进行决策。,LCC概念起源于瑞典铁路系统，1965年美国国防部研究实施LCC技术并普及全军，之后，英国、德国、法国、挪威等军队普遍运用LCC技术。1999年6月，美国总统克林顿签署政府命令，各州所需的装备及工程项目，要求必须有LCC报告。没有LCC估算、评价，一律不准签约。同年，以英国、挪威为首组建了LCC国际组织，由50个国家、地区参加。该组织为保护参加国购置装备的经济利益，要求设备、工程中间商、推销商为买方提供LCC估算。,LCC方法包括了LCC分析、LCC评价和LCC管理三大部分。1LCC分析 LCC分析是对LCC各组成部分的识别、量化、并建立费用相互关系和确定各部分对总费用的影响。分析是为搞清在寿命周期内，各种费用在总费用中的地位和影响大小。它着重在建立合理的费用结构和单元，它们既不能重复又不能遗漏，且需符合分析的目的；建立各种费用估算关系式和费用模型，这些模型要对设备的重要特性十分敏感；研究不定性的处理等。LCC分析可用在寿命周期各阶段，对现有设备的分析尤为必要，它可为新研制设备分析及改进提供各种信息。美军十分重视费用分析，在国防部办公厅下设费用分析改进委员会，负责研究费用分类、鉴定和规划技术，提供明确表达费用不定性和分析风险的有效方法，并协助评审和决策以及为费用估算报告制定有关要求、准则、标准和工作步骤等。可见LCC是分析是LCC方法中带基础性的内容。,2LCC评价 这是在各种有关系采办的决策中运用LCC进行权衡的做法。它着重在权衡、评比上，目的是追求LCC最小。由于LCC在极大程度上受设备的可靠性、维修性和维修保障所影响，因此，权衡主要是在可靠性、维修性、维修保障系统费用与使用维修费用之间的权衡。实践充分表明，可靠性等早期投资能收到十倍甚至数十倍的报偿，即大幅度地减少了寿命周期后期费用，所以评价法虽然可以应用在寿命周期的各个阶段，但越早进入，收效会越大。早期的评价，是在满足任务需求的前提下，对性能、可靠性、维修性、保障性等的权衡，以求寿命周期费用最小。如果权衡涉及到比较的方案能获得的费用效益（效能）量化模型，一般采用费用效益（效能）法。此时，所考虑费用仍是所需支付的一切费用。设备投入使用后，L