工商企业运营与发展

工商企业运营与发展,课程名称：企业运营与发展 内容名称：企业战略管理概述课时：3课时,教学要求：阅读课件，了解战略管理在企业运营与发展中的重要意义，了解企业战略、战略管理的概念、意义，了解企业战略管理的过程、内容等。,教学检测：2010年5月10日进行课堂提问讨论，讨论题目：1、什么是企业战略，企业战略的内容包括哪些？2、战略管理的意义？,企业战略管理概述,第二章 战略管理第一节 战略管理概述没有战略的企业就像一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，又像个流浪汉一样物价可归。美乔尔罗斯,巨人失败的原因,促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什麽方向发展。面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。巨人的衰落，正是由於战略的严重失误导致的，可以归结为一句话： 在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。,赚8亿到欠2亿中国“首负”的崛起之路,89年，史玉柱绝地逢生 1989年7月，史玉柱怀揣独立开发的汉卡软件和“M-6401桌面排版印刷系统”软盘，南下深圳。由于受到当时深圳大学一位在科贸公司兼职的老师的器重，史玉柱得以承包一个电脑部。当时，除了一张营业执照和4000元钱，史玉柱一无所有。为了买到当时深圳最便宜的电脑(8500元)，他以加价1000元为条件，向电脑商获得推迟付款半个月的“优惠”，赊账得到了平生第一台电脑。为了推广产品，他用同样的办法“赊”来广告：以电脑做抵押，在计算机世界上以先打广告后付款的方式，连续做了3期1/4版的广告。计算机世界给史玉柱的付款期限只有15天，可一直到广告见报后的第12天，史玉柱分文未进。就在关键时刻，第13天出现了转机：他一下子收到三张邮局汇款单，总金额1.582万元！先人一步的思维方式，让史玉柱迎来最初的成功：两个月后，他账上的金额竟达到了10万元之巨。他再把钱投入广告中，边扩大影响边卖汉卡，4个月后，仅靠卖M-6401产品就回款100万元，半年之后回款400万元。,94年，巨人传奇 1994年8月，在国外软件大举进军中国，抢走了汉卡的市场份额，侵占了巨人集团其他软件产品的生存空间之后，急于从IT困境中突围的史玉柱把目光转向保健品，斥资1.2亿元开发全新产品脑黄金。 1994年秋冬，脑黄金上市之后，在江浙与另一保健品品牌多灵多鱼脑精遭遇，在媒体上打起广告战：多灵多投入100万元做广告，脑黄金随即投入200万元。在广告语上，瞄准多灵多鱼脑精的“五盒一疗程”，脑黄金打出“四盒见效”。在媒体投入上，脑黄金在中央电视台以形象宣传为主，比如12月1日在A特段播出30秒广告；区域媒体以功能诉求为主，侧重地方日报、晚报，三天一期，辅之以科普文章，加上海报、挂旗等户外宣传。那时候，脑黄金仅在华东地区每天的广告投放额就高达10万元，但其投入产出比却达到了1：8。,其次，建分公司，设营销部，强力出击。1994年11月，脑黄金全国市场启动，史玉柱把市场分为华东、华南、中南、西北、西南、华北、东北七大片区，省、自治区、直辖市设分公司，要求建分公司、培训考核、实现销售回款“闯三关”。史玉柱对时间的要求很严格，比如在华东市场试销期间，分公司必须建成。有的分公司经理直接带上汇票赤膊上阵，不到一个月建好一个分公司。史玉柱亲自主抓销售人员的培训工作，他对每一位分公司经理都灌输同一种理念：健脑观念与渠道网络经销的面要铺开，最重要的是“回款才是硬道理”。集团总部设立营销管理部，不停地向分公司经理施压。,再次，各类促销铺天盖地。在硬广告全面开花的同时，史玉柱要求加大软性宣传的比重，注重收集消费案例，进行脑黄金临床检验报告、典型病例以及科普文章的宣传。为了配合宣传，巨人报的印数达到了100多万份，以夹报赠送和直投入户等方式广为散发，成为当时中国企业印数最大的“内刊”。 脑黄金第一战役从1994年10月至1995年2月，仅仅4个月，在供货不足的情况下，回款突破1.8亿元，“暴力营销”成果显著。在当时的三株、太阳神等保健品还在对农村做刷墙体广告的时候，“既有贼心又有贼胆”的史玉柱采用铺天盖地、无孔不入、狂轰滥炸式的广告策略加之渠道建设和严格管理，让一款全新的保健品在12亿中国人中家喻户晓。当年，史玉柱和他的脑黄金一起，成为妇孺皆知的明星。,97年，中国史上最牛烂尾楼“玉柱”造 20世纪90年代中期，当年“十大改革风云人物”之一的史玉柱决意在美丽的珠海盖一栋自己的大厦，可在他一次又一次和总理握手之后，这栋原本18层的房子嗖然间被拔高到70层，史玉柱意气风发地决心要盖中国第一高楼，虽然当时他手里揣着的钱仅仅能为这栋楼打桩。联想集团总裁柳传志这样形容当时的史玉柱：“他意气风发，向我们请教，无非是表示一种谦虚的态度，所以没有必要和他多讲。而且他还很浮躁，我觉得他迟早会出大娄子。” 正是在这样的担忧和预言下，巨人大厦很快坍塌下来。“当我真正感到无力回天时，就完全放松了！”这也是史玉柱，没有其他人在负债2亿元时还能避免崩溃。当时的史玉柱无力回天，好几个月没给员工发工资了，但是，史玉柱的核心干部竟然没有一个人因此离开。史玉柱在忠诚团队的支持下，决心东山再起。,98年，接触群众史玉柱喜得广告词 1998年，除了几次旅行，几乎没有耽误太多的时间，史玉柱重新回到了原本建立了较好根基的保健品市场。史玉柱仍不舍“巨人”的浪漫主义情结，借用音译的“Giant(巨人)”，很快注册成立了上海健特公司，并开始做保健品。这一次他有针对性地将目光瞄准了江苏省江阴市。随即，史玉柱戴着墨镜在江阴走村串镇，挨家挨户寻访。由于白天年轻人都出去工作了，在家的都是老头老太太，半天见不到一个人，史玉柱一去，他们特别高兴，史玉柱就搬个板凳坐在院子里跟他们聊天，从聊天中，史玉柱不但了解到什么功效、什么价位的保健品最适合老人，而且知道了老人们吃保健品一般舍不得自己买，也不会张口向子女要。这些极其鲜活的第一手素材为史玉柱创意“今年过年不收礼，收礼还收NBJ”提供了灵感。 这则广告无疑已经成了中国广告史上的一个传奇，尽管无数次被人诟病为功利和俗气，但它至今已被整整播放了10年，累积带来了100多亿元的销售额，这两点的任何一个都足以让它难觅敌手,00年，我“老史”又回来了 2000年，史玉柱的公司创造了13亿元的销售奇迹，成为保健品的状元，并在全国拥有200多个销售点的庞大销售网络，规模超过了鼎盛时期的巨人。 3年不到，史玉柱又重新站了起来。2000年秋天，他做了一个轰动一时的决定，他悄悄的还了所欠的全部债务。,01年，终于可以用自己的名片了 无债一身轻。2001年2月3日晚上，史玉柱因还债“义举”而接受采访，他终于堂堂正正地递出了自己的名片，从1997年“巨人倒下”后，他一直没用过名片；他也终于可以摘下自己的墨镜，昂首挺胸在大街上行走了，再也不用担心别人认出他是史玉柱。 “阔别江湖，销声匿迹”的日子终于结束了。这天，史玉柱想起了这几年发生的很多事情。1997年，他在西藏开车时突然遇到公路塌方，车头都被埋进了石头堆，巨石砸碎车玻璃，贴在面前，就再差几公分人就完了；1999年在安徽黄山附近，车以120公里的时速摔入7米深的山谷，他又一次奇迹般地活下来了，不过在脸上留下了永远的纪念,这天，他还在心里默默感谢了很多人:困境中依然肯借钱给他的朋友，多年一直患难与共的老部下，一起打拼的员工和经销商 他还特别想感谢一个人。1998年上半年脑白金即将上马，有天他出差到无锡，没钱住酒店，只能住30元一晚的招待所，一位女服务员认出了史玉柱，但她并没有讥讽他，相反还送来了一盘水果，鼓励他从头再来。,03年，脑白金卖掉 2003年，史玉柱将脑白金和黄金搭档的知识产权及其营销网络75%的股权卖给了段永基旗下的香港上市公司四通电子交易总价为12.4亿人民币，其中现金6.36亿人民币，其余为四通电子的可转股债券。数亿元的现金趴在账上，史玉柱开始向保健品之外的行业投资，第一个选中的，就是回报稳定的银行业。 2003年，华夏银行发起人北京华资银团公司和首钢总公司，先后向史玉柱转让了1.4亿股华夏银行的法人股。在每10股转增2股后，史玉柱共持有华夏银行股票1.68亿股。再有就是民生银行，2003年冯仑清理非地产业务以外的资产，可股市低迷，苦于无人有数亿的现金来接盘。最后冯仑找到老朋友史玉柱，以非常便宜的价格把1.43亿股民生银行的股票卖给了史玉柱。,4年前，史玉柱花了3亿元买入的这两家银行的股票，如今价值已经超过了130亿元，而且不同于原来不能抛售的法人股，这些股票随时可以变现。“尽管冯仑在这些股票上少赚了几十亿，但他还是很感谢我当初接过了他的股票。” 3年赚了120多亿元！毫无疑问，史玉柱肯定是中国股市上“史上第一牛人”。 很少有人知道，似乎只会大声吆喝来兜售保健品的史玉柱，还是华夏银行的第六大股东、民生银行的第七大股东，是一个身家百亿元的金融资本家。 这一刻，史玉柱终于能躺在自己床上，睡上塌实的好觉了。他可以安心休息养老了。,04年，我要做游戏 史玉柱每天过着黑白颠倒的生活，原因是他喜欢玩网络游戏。“我是骨灰级玩家。”史玉柱颇为自豪地说，“还不如我自己开发一个游戏。” 2004年，放弃大型网络游戏研发的上海盛大的一个团队准备离开盛大并希望找一个合适的投资伙伴，并在同一个台湾的投资方接触。史玉柱听说此事之后，立刻找到这个团队见面，会谈之后，史玉柱投资IT的热情再度被点燃起来，决定投资。在绝大多数行业专家、有关媒体不太看好的大环境下，史玉柱率领着“征途战舰”起航了。,2004年11月，上海征途网络科技有限公司(以下简称“征途网络”)正式成立。三四年前史玉柱就曾想过投资做网游。在进入网游之前，史玉柱曾经找来专家咨询，也曾专门拜会一些行业的主管领导。结论是，至少在8年或者更长的时间里，网络游戏的增长速度会保持在30%以上。而在史玉柱看来，国人对娱乐的需要日益增长，中国游戏玩家的比例相对也较低，增长潜力巨大。因此，史玉柱断言：现在的网游市场肯定是一个朝阳产业 。,05年，史上最牛的网游“营销” 2005年4月18日，史玉柱突然在上海金茂大厦宣布了巨人投资集团有限公司投资的新项目网络游戏征途。史玉柱如法炮制了保健品的推广方式，推广团队是行业内最大的，全国有2000人，目标是铺遍1800个市、县、乡镇，到时候这个队伍预计为2万人。史玉柱习惯用军事术语解释自己的做法：“空军好比是做广告，陆军好比是做营销，配合好了才能做。”史玉柱仍然采用农村包围城市的做法，将征途送进了县、乡、镇。“我只进免费的网吧，收钱的一律不进。”史玉柱说。,史玉柱曾到农村去、到商店去，和买脑白金、买其他保健品的消费者聊天，了解他们的习惯、喜好。要想了解网游玩家的心理，史玉柱则省去了不少的麻烦，一方面他本人就是玩家，另一方面，他也可以非常方便地同玩家在网上交流。 相信大投入才有大产出的史玉柱定期组织“包机”活动，这一活动受到了农村网吧老板的欢迎。史玉柱定期将全国5万个网吧内所有的机器包下来，只允许玩征途游戏，一个月就要支出上百万元的费用。但是，对于很多上座率不到一半的农村网吧而言，包场的利润可想而知。加上网吧老板还能分享卖征途游戏点卡10%的折扣，这使得史玉柱在农村市场布下的星星之火绵延不绝。 史玉柱还打出了“给玩家发工资”的广告：只要玩家每月在线超过120小时，就可能拿到价值100元的“全额工资”。工资是以虚拟货币的方式发，但玩家可以通过与其他玩家做交易而获得现金。,07年，穿运动服到纽交所敲上市锣 北京时间2007年11月1日日21：00，纽约证券交易所早市9：30一声钟响，史玉柱旗下的巨人网络集团有限公司成功登陆美国纽约证券交易所，开盘18.25美元，超过发行价17.74%，总市值达到42亿美元，融资额为10.45亿美元，成为在美国发行规模最大的中国民营企业，史玉柱的身家突破500亿元。此次巨人网络上市，直接造就了21个亿万富翁、186个百万和千万富翁。像平常一样，史玉柱依然是一身白色运动服打扮，而穿运动服到纽交所敲上市锣的，史还是第一人。 不怕美国人笑咱老土吗？特立独行的史玉柱，凭他那智慧的头脑，今天终于登上营销人心中的神坛上。2008年11月13日消息，巨人网络股价跌至14美元，较发行价低9.7%。受此影响，巨人网络董事长史玉柱的身价也由11月1日的392亿元人民币下跌了65亿元。但史玉柱已经积累了足够的经验，只要史玉柱在，巨人集团就有希望，史玉柱是巨人集团最好的品牌。,5个为什么 为什么有的企业欣欣向荣,而有的企业却萎靡不振 ？为什么有的企业持续发展,而有的企业却昙花一现？为什么中国企业中优秀的企业短命的多,长命的少？为什么中国“懵着打”的企业多于“想着打”的企业 ？怎样才能成为市场竞争中的常胜将军 ？,一、企业战略的概念1、企业战略是根据企业内部的形势和外部的环境对企业进行的一套系统化和长远的规划，用以确保通过正确的执行而达成企业的最终目标。2、企业战略就是企业的差别竞争优势，跟别人不一样。3、企业战略是核心能力。,1概念基于以环境为基点的经典战略管理论：）20世纪60年代初，美国著名管理学家钱德勒（chandler）的战略与结构出版，首开企业战略问题研究之先河。在这部书中，他分析了环境、战略和组织结构的关系。他认为企业经营战略应该适应环境满足市场的需要，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。其后就战略构造问题的研究，形成了两个学派：设计学派design school 和计划学派planning school。,）设计学派以哈佛商学院安德鲁斯（andrews）教授为代表。该学派认为，战略构造包括战略制定与实施两部分，首先在制定战略的过程中要分析企业的优劣势、机会与威胁，这将涉及企业的竞争环境以及企业发展的外部极限。其次，高层经理人员应是战略制定的设计师，并且他们还必须督导战略的实施。最后，战略构造的模式应是简单而非正式的，而且最好的战略要具有创造性和灵活性。,）几乎与设计学派同时产生的计划学派则是以安索夫（ansoff）为代表，其在1965年出版了公司战略一书，1972年在企业经营政策杂志上发表了“战略管理思想”一文，正式提出战略管理的概念，还出版了战略管理一书，系统提出了战略管理模式，为后来战略管理理论发展奠定了基础。他认为，战略行为是对其环境的适应过程以至于由此而导致的企业内部结构优化的过程；企业战略管理的出发点是追求自身的生存与发展。,）综上所述，以环境为基点的经典战略管理论的核心思想：企业战略的基点是适应环境。企业战略的目标在于提高市场占有率，使企业得到生存与发展。企业战略的实施要求组织结构变化与适应。,2概念基于以产业结构分析为基础的竞争战略理论：经典战略管理理论缺欠之一是忽略了对企业竞争环境的分析与选择。波特（）弥补了这一缺欠。）波特认为，企业盈利能力取决于其选择何种战略，而战略的选择应基于以下两点：）选择有吸引力的、高潜在利润的行业。）在选择的行业中确定自己优势的竞争地位。）在其竞争优势一书中，波特提出了著名的“五力”模型他认为产业的吸引力、潜在利润源于进入威胁、替代威胁、现有竞争对手的竞争、以及买方和卖方讨价还价的能力这五个方面综合作用的结果。战略制定的关键是要透过表面现象分析竞争压力的真正来源。,）波特首先构造了一个制定竞争战略的模型，分析了决定产业吸引力、潜在利润的五方面竞争力量，并在此基础上，提出了取得竞争优势的三种通用战略：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。）从企业内在环境出发，提出了价值链为基础的战略分析模型。企业在选择多元化时必须发挥协同效用，才能成功。,3概念基于以资源、知识为基础的核心能力理论：1）随着信息技术的发展，竞争环境更加恶化，进入世纪年代以后，企业不得不把眼光从关注外部产品市场环境转向内在环境，注重自身独特资源和知识技术的积累，以形成特有的竞争能力（核心能力）。,2）该理论认为企业成功的关键是培养和发展企业的核心能力。所谓核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”（prahald & hamel,1990）。核心能力的形成要经历企业内部资源、知识、技术等的积累整合过程。3）只有当资源、知识和能力同时符合珍贵（能增加企业外部环境中的机会或减少威胁的资源、知识和能力才是珍贵的）、异质（企业独一无二的）、不可模仿（其他企业无法获得的）、难以替代等标准时，他们才成为核心能力。,核心能力是指建立在企业核心资源基础上的智力、技术、产品、管理、文化等等诸多方面的综合实力。是企业在其发展过程中建立与发展起来的一种资产与知识的互补体系。例如，精确的数据存贮和分析是菲利浦公司在光学器材生产方面的核心能力；结构紧凑和方便操作是索尼公司在微型工艺机生产上的特殊控制力；IBM公司在S/360系列问世之前，产品设计故意强调和其它公司的计算机不兼容，非常强调核心能力；微软公司的成功在于不断开发更新更强操作平台的能力；英特尔不断推出新的CPU的能力绝非其他公司可以比拟。具有活的动态性质的核心能力是企业追求的长期战略目标，是企业持续竞争优势的源泉。,核心能力可以通过追求具有“专用性”特征的资源予以塑造。斯隆对通用汽车公司独特的组织设计，为其跃居世界最大的汽车生产厂奠定了基础。宝钢的“作业长制”显然是它的一项特殊资源。可口可乐的技术配方常胜不衰，可以认为是对核心能力的追求。不过，核心能力的思想更强调动态的不断追求，持续成长的企业从来不会把一时的独特资源作为永久的成功秘方。,对战略的共识战略影响着组织的整体利益战略与组织,环境(宏观因素,行业因素等)都有关系战略的本质是复杂的战略包括内容和程序战略是分层次的战略包括各种不同的思想过程,企业战略的层次公司战略(Corporate Strategy):企业整体的战略总纲,是企业最高管理层指导和控制企业行为的最高纲领.它强调两个主要问题:企业应该做什么业务； 企业怎样去发展这些业务 。事业部战略(SBU Strategy):是在公司战略指导下,经营管理某一特定的“战略经营单位”(SBU)的战略计划,它是公司战略的子战略。其任务是改进SBU在其所从事的行业中产品或服务的竞争地位。职能战略(Functional Strategy):是为贯彻,实施公司战略和事业战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略的重点是提高企业资源的利用效率,使资源利用效率达到最大化。,SBU (Strategic Business Units)也称战略事业单位。是上世纪70年代在美国通用电器公司发展起来的一种分权组织形式。每个SBU如同独特的小型企业,能确保像独立的经营单位一样开展生产经营活动。SBU经理对产品负有从研究开发、市场研究、生产、营销等工作的经营责任，并对利润负有最后责任。,二、企业战略的主要内容及特点战略主要确定四大问题：第一、确定企业经营的性质与结构。包括经营领域（行业与市场面）和业务范围（在一个行业里面纵向整合程度。业务范围指企业在某行业内经营某产品的价值链的长短，前向一体化或后向一体化。有些企业只做计算机产品的代理销售，而有些企业却对计算机某一个产品的研究开发、生产制造孜孜以求。）企业干什么？在这个行业干多久？将进入到什么行业里去？,第二、确定并培育企业的差别竞争优势。企业在选定经营领域(或目标市场)以及业务范围以后，接下来就是寻找在该经营领域与业务范围里成功的关键要素（KFS），然后密集配置资源，开发特定经营领域的利基，以便更有优势地与竞争者争夺顾客，确立企业的差别竞争优势。企业在这个行业里将确立并发挥什么竞争优势使企业处于长久的较强的竞争地位？,KFS 关键成功要素任何行业在特定环境都有其内在的、客观存在的关键成功要素。企业战略管理者必须进行战略思考与研究，找到KFS。企业必须在KFS上积蓄力量，才能获得成功。,日本战略管理学者大前研一说：“当资金、人力和时间象今天这样的珍贵时，把有限的资源集中在能决定企业获得成功的关键功能领域是至关重要的。如果你能确定你的工业部门的成功的关键方面，并将资源正确地组合调配给它们，你就可能使自己处于一个真正有竞争优势的地位。”(企业家的战略头脑第31页)关键成功要素是客观存在的。有时可能是行业内第一、或第二企业的成功的经验总结。企业首先要找到在这个经营领域的关键成功要素，然后根据自身的内部条件，选择适合自己的要素，确立为差别竞争优势。,协同作用说明1+12的联合作用效果,意味着企业将内部各种要素有机整合的效益要大于各要素独自所创效益的总和。协同作用主要表现在:销售协同作用:企业产品使用共同的销售渠道,仓库等.运行协同作用:在企业内部分摊间接费用,分享共同的经验曲线等.管理协同作用:在一个经营单位里运用另一个单位的管理经验与专门技能等.,第三、愿景与经营目标所谓目标是在某一特定时间内希望完成的预期成果。它是经由战略行动而实现战略计划的纲要，是企业使命的具体化。 美国波士顿咨询集团(BCG)董事长亨德森指出：“任何战略不可避免地会遇到企业目标与企业能力之间的冲突。企业办那些不可能的事，就是资源的浪费，不是好的战略。另一方面，设量过低的目标，无异于自我挫败。因此，设定适切的目标依赖于对战略潜在成功可能性的估计”。,英国著名军事战略学家利德尔哈特在谈到战略目标时，曾指出：“在确定目标时，一定要有健康的思想和冷静的头脑。贪多嚼不烂，那是毫无意义的事情。军事智谋的第一个特征就是要有能力区别哪些是能够办到的和哪些是不能够办到的。”目标包括成长、市场地位、利润目标等。,企业的战略目标的基本要求是资产的保值增值,第四、时机行动的主要步骤以及大体时间安排。,战略四大基本问题及其实质企业的边界(boundaries of the firm)公司应该做什么 其规模应该有多大,应该处于哪些行业 市场与竞争分析公司所处市场的性质是什么,以及该市场中公司之间竞争关系的实质是什么 定位及其动态公司如何在竞争中定位,其竞争优势的基础是什么,以及它如何随着时间推移进行动态调整 内部组织公司内部的组织结构和系统应如何安排,战略要素（伊戈尔.安索夫）,企业战略的特点1）战略着眼于长远，强调的是“眼光”。它所要解决的是预先确定企业长远的发展方向，强调是企业经营的性质与结构。它规定企业发展方向与趋势，也规定各项较短期计划的基调。进入到什么行业、企业经营的性质与结构、资源的配置与积蓄等等都构成战略的话题。 常言“男怕入错行，女怕嫁错郎”，道出了生活中战略眼光的重要。 2）战略强调系统性。战略不是企业的单项经营活动计划，它是将各项活动计划结合起来，形成综合平衡的总体规划。,3）战略强调的是差异性 没有竞争者就没有战略。“与对手较量”乃是战略的本来涵义。这点是任何博弈活动的共同点，市场竞争亦不例外。但是竞争并不是非要成为最佳或者非要打败竞争者，而是在于要有独特性、差异性，因为一方面商业竞争毕竟还是不同于军事战争，商业竞争争夺的是客户，无论在哪个行业，都会有多种客户的需求，通过这种独到之处可以向客户提供价值；另一方面，商业上的竞争对手是多变的，层出不穷的，当你耗尽资源打败一个对手后，可能一夜之间又冒出了两个以上对手。,4）战略强调可执行性战略不是橱窗里的摆设，不是用来仅表达高层领导的最佳愿望的，战略是应该能够为企业取得压倒竞争者的某种优势而辨明途径(即选择正确的方法)，应该在开发未来资源上是可行的。,三、战略管理及特点 简单地说就是制定战略并实施达到预定战略目标的过程。 它是对企业生产经营活动实行的总体性管理，是组织制定和实施战略的一系列管理决策与行动，其核心问题是使企业自身条件与环境相适应，以求企业生存与发展。,战略管理(Strategy Management)一词最初是由美国学者安索夫于1976年在其所著的从战略计划走向战略管理一书中提出的。安索夫认为,企业战略管理是指将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。斯坦纳认为,企业战略管理确立企业使命,根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标,保证目标的正确落实并使企业使命最终实现的一个动态过程。,战略管理的特点进行战略管理必须目标明确。战略管理真正的动因并不是单纯的增长，而是长期超额财务成果 (Sustained superior financial performance)，这个财务成果就是投资回报，并且是长期的投资回报，可能是35年的盈利。战略管理是一个综合性的、涉及企业方方面面的管理，为使战略管理得以实施，企业的各职能管理必须与战略管理进行整合。 战略管理重在实施，战略实施比战略制定更重要。战略管理不是理论的象牙塔，重要的是通过实践达成企业的目标。,战略方程式战略基本方程： SSFP=f(IA,CA) SSFP=长期超额财务成果 (Sustained superior financial performance)IA=产业吸引力 (Industry attractiveness)CA=竞争优势 (Competitive advantage) 即企业长期的超额利润目标（战略目标）取决于企业所在行业的产业吸引力以及企业的相对竞争优势。,企业长期超额财务成果（SSFP）,所在行业的吸引力（IA）,竞争优势（CA）,行业竞争结构（IS）,环境趋势（E）,基于位置的优势（P）,基于能力的优势（C）,取决于,取决于,取决于,取决于,取决于,取决于,1）环境趋势（E） 包括外部环境与内部环境两部分。企业外部环境由存在于组织外部通常短期内不为企业高层管理人员所控制的变量所构成，包括政治、经济、技术、文化等一般外部环境(PEST) 和产品需求者（用户）、供应者、竞争者等具体外部环境。企业内部环境存在于组织内部、通常包括企业的组织结构、文化、资源三部分。,2）波特行业竞争结构 分析五力模型,供应商议价力量,潜在替代品的开发,购买者议价力量,企业间竞争,潜在新竞争者的进入,互补品,产业内部的竞争扎根于其基础的经济结构，并且远远超越了现有竞争者们的行为范围。一个产业的竞争状态取决于五种基本竞争力量，这些力量汇集起来决定着该产业的最终利润潜力。,3）基于位置（position-based advantages）的竞争优势 取决于下列因素(但不限于)：成本水平、差异化、地理位置、市场份额、 规模经济、政府保护、首先变革的优势等。 但这些竞争优势不能说全部，但至少部分可以被模仿，企业可以通过投资最先进的生产技术，跳过竞争者较高的经验曲线障碍。美国哈佛大学教授Pankaj Ghemawat指出基于这种位置的竞争优势平均在17个月就可能被仿造。这种现实导致企业很难保持长久优势，因此很难维持长久超额盈利水平。这样促使企业要以不断努力寻求暂时的竞争优势。,4）基于能力(capability-based advantage )的竞争优势主要指人力、团队相互影响、协调、经验、文化以及信任等：技术诀窍、敏捷、灵活性、士气、速度、企业文化、创造性、团队精神、平衡、对用户的反应、声誉等。这些是企业在短期内无法模仿的，是企业竞争优势的真正来源。,宏观环境分析,行业结构分析,企业资源与能力评价,确定经营范围、业务领域、差别优势,设立战略目标和财务目标,制定、评价和选择战略,组织调整与资源配置,创建支持战略的文化，进行战略领导,战略制定,战略实施,战略控制,战略实施,积蓄无形资产，创建核心能力,评价业绩监测环境采取调整措施，进行战略变革,战略管理过程模型,确定企业使命,四、战略管理的意义,“孙子曰：兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。”,美国著名的经济学家和未来学家托夫勒(大趋势)说：“对没有战略的企业来说，就象在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。如果对于将来没有一个长期的明确的方向，对本企业的未来形成没有一个实在的指导方针，不管企业的规模有多大、地位多稳定，都将在新的革命性的技术和经济的大变革中失去其生存条件。”,战略管理关系到企业的生存与发展。战略管理可以帮助了解企业内部优劣、把握企业外部机会，避免威胁，帮助企业迎接未来的挑战。“知己知彼”、“知天知地”。这要求企业家能够进行战略思考，时刻有危机意识。盖茨 说“微软永远离破产只有18个月。”因为战略是对企业进行长远的、系统的定位与规划，所以战略管理保证企业平衡发展与持续经营。战略管理可以提供企业未来明确的目标及方向，使企业聚焦目标。战略管理可以避免“一着不慎，全盘皆输”。由于企业间激烈竞争，企业的每一个竞争性的举动很有可能引起竞争对手的反击，使你的企业无法实现原定目标。企业竞争就像下围棋或者国际象棋，一般围棋和国际象棋的规则禁止悔棋，只有在对手下一步棋之后，你才能对你下的这步棋重新评价，对整个棋局进行判断。,Dell成功的秘诀 “我相信，机会来自直觉，也要靠着对某个产业、事务或专业的狂热投入。Dell公司的经验证明，人可以发掘并掌握大家原来以为不存在的机会优势。要想做到以非传统的方式思考，不必是天才，也不必是先知，甚至不用有大学文凭，所需要的只是一个构架和一个梦想。”MICHAEL DELL (Chairman and CEO of Dell Computer Corporation）,一个经典的成功战略的案例，是戴尔计算机公司的例子。戴尔是偶尔发现这个战略的。当时有人来找只有19岁在上大学一年级的迈克尔戴尔，要求他提供一些服务。因此他在学校宿舍里头开始了他的企业。实际上有人找他来帮忙，他突然意识到他们要找的东西、需要的服务，实际上没有任何其他的公司在提供。因此他就想出了这个直销的模式，根据人家的定单来制造计算机，而不是制造放入库存。基本上是根据客户的要求，制造与众不同的计算机。戴尔只是提供计算机而不提供其他设备，也没有零售的业务，没有分销商只是直销。,“对于一个企业家来说，如果你发现机会就要立即抓住它，有效地利用它。这是我在19岁时做的事。”,拥有全球pc市场17.9%占有率。在IT界平均成长率达到16-17的时候，戴尔的成长是在30-40之间。1999年2月获选首度美国最受尊崇的公司，还有全球最受尊崇的公司。这个评比不光是它的业绩和股价，最主要的是社会大众对它的看法，还有员工对它的满意程度。这个评比在戴尔内部被当作一个很重要的荣誉，表示是一个真正成功的公司，不单单是一个经营良好的公司。2000年5月被选为Harris Poll美国品牌印象调查之前十名。前四名为Sony、GM、GE、Ford。这些都是每天接触的普通大众，所有人都看得到的产品，IT产业要排到那么高的位置比较不容易，但戴尔能够领先所有包括IBM、HP在内IT厂商，得到第五名。,成功的原因分为两大类：一是因为直销模式所带来的一些先天体制上的优点，别人很难学或者学不会。二是它的经营管理。,DELL的核心能力是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系的实施能力。,戴尔全球的生产都是cell production，不是line。他每一个工作区的链条并不是直接穿过去，而是转个弯到我这个区域里来，这个区域里摆了各种各样、有不同规格的零件，每一台机台上面就是一张机器的要求规格，它的要求可能跟下一台不一样，每一个批量可能就是一台，这个操作员就要了解这台机器要什么样的CPU，要装什么样的软件，等它再回到生产线上时已经变成一个与众不同的机器，他可能跟前一台和后一台都不一样。这就是最大的特色，戴尔电脑的客制化程度里面最与众不同的地方，也可以讲是他整个供应链里面与众不同的地方。,所有的厂商因为跟戴尔有长期合作的关系，因此所有的合作厂商都是门当户对的，都有足够的财务能力来支撑他们跟戴尔之间的商业往来，所有这些厂商在戴尔的六大厂区都设有他们的循环式仓库，厂商有义务根据合约保留两个礼拜的存货。只有少数的象CPU这样的零件戴尔才有库存，这是戴尔才会有4-5天库存的原因之一。,供应链管理的第一步是挑选供应商。戴尔通常不希望供应厂商只做DELL一家生意。如果一个女孩子只有一个人在追，她可能条件不见得很好，如果追她的男朋友很多，可能她的条件很好，戴尔也一样，戴尔认为供应商如果只做戴尔一家，DELL觉得他的眼界不够宽，他不见得经常跟市场能够保持很密切的联系，如果能同时做戴尔也做HP、苹果、IBM表示他对未来的把握很好，这样的厂商反而是戴尔愿意合作的对象。,选“麦当劳”，而不是“中国餐厅”。到中国餐厅里面点了一个菜上来，菜非常可口，宾主尽欢，但是当我们进入厨房以后觉得不大对劲，菜做得好是看厨师，他觉得这个菜味道对了就拿上来，如果今天挨老板骂了会影响到他的情绪，这也会影响到这道菜。DELL要的不是中国餐厅而是麦当劳，麦当劳的每一片汉堡肉厚度、重量都是一定的，薯条炸几分几秒钟也是一定的，都是有一个工作标准存在，不一定要大师傅，一个服务生两天就上手，可以做出一模一样的汉堡来，全球生产一万个汉堡都是一样的品质。,下一步就是很重视与供应商共同成长。一个厂商被选择好，他并不是从此就一劳永逸，安然地做DELL的生意了，要不断地精进。戴尔要不断地成长、要不断地进步，供应商也是一样要不断进步。DELL有一个针对供应商的对口执行层面的团队，来评估供应商这一季的表现，哪些是好的，哪些是不好的，同样是做芯片，三个厂商里面排名第几。还有就是老板跟老板之间的对话，谈公司的策略、未来合作的方向，这些通常都是一年至少一次。,第一它免除了中间经销商的利润。第二，没有应收账款的风险。第三，没有库存降价风险。戴尔没有任何跌价损失。第四，掌握到的市场偏好是直接的，对产品的走向都能及时反应到设计部门还有策划部门。第五、self-funding,资金周转45天。在戴尔内被称为最甜美的一块。产品一出厂就直接到客户手上，客户付款给戴尔的时间是45天，戴尔付给零售厂商也是45天，除了这80-85是企业用户，另外15-20之间是end user，他们的采购是通过Internet的，换句话说他们采购的同时信用卡已经刷了，戴尔卖出产品的同时已经收到付款了，之后戴尔再付给零件商，所以这15是收到以后再付，这在全球企业当中很难找到这样一种企业模式。,DELL直销模式的优势：,DELL经营管理,重视产品市场战略在市场上零售的产品有很高的退货率，这个退货回来的产品依据法律是不能重新包装当作新品来卖的，要当作次级品在很大的折扣下来卖，这是很大的损失。戴尔避开了这一块。使用网络下订单的这种人，要求的档次比较高，所以卖出去的产品通常是比较稳定的，也避开了无理退还的动作，所以在这方面产生了一些过滤的机制。 95年大家都开始意识到跟Internet有关的东西需求量都会增加，但是戴尔选择竞争门槛比较高的企业产品。1995年戴尔定好这个策略以后一直没有优先发展低价电脑，戴尔选择了门槛高而获利较佳的企业产品，在这一块很快就占领了全美第一全球第二的地位。,重视均衡成长戴尔的季报表里总会出现金三角，一个是流动比率是多少、成长率是多少，你的获利能力有多少，这三个极度要求均衡 。,重视客户戴尔里面有一个副总裁，他的作用就是不断设想各种可能的方案，怎么样去抓住客户的心，怎么样让客户一粘上就跑不掉。戴尔也增加一些技术，一旦采购dell的产品就是互相绑在一起跑不掉了。一般客户都了解，你要买50台电脑，30台要怎么配备，20台要怎么配备，dell完全照你的要求做，你要什么样的软件，dell帮你做好，甚至你的财产标签dell帮你贴好。所以用户公司里负责IT产品的人员只要登记好数量以及财产编号，直接发给员工用就可以了。已经做到那么细的程度，换句话说，已经把客户宠坏了，客户也就跑不掉了。戴尔这么大的公司的确可以做到这么细的地方。,高层轮换制度戴尔的高阶领导精英应该是通才，常常会调动，中间的领导干部比较少调动，每个人把自己的工作做好就可以了。轮换能预防组织老化，促进上下沟通。同一批人互相的了解如果很深，自然就减低了他们的互动，可是如果换一个新老板来，他对这一批部署不了解，很急切地要了解他们，开会的次数，甚至一对一沟通的次数就会很多。新上来的主管也会想，我以前管那个产品线，现在管这个产品线，对我来讲是很陌生的，我要赶快学习，学会新产品里面有哪些不了解的地方。既然每个人能在高阶当中轮调，他自然而然有一种荣誉心，他要做得比上届更好，所以每一个新官上来都会有一个变动，要把过去精华的部分留下来，因为没有包袱，他要把不好的地方马上改掉。,严格的考核制度每一年要挑出10的职员，要给他们比较严厉的要求，GE跟戴尔是很严格地执行这一项考核的。这从某个层面来看是有点冷血，但是从另外一个角度是赏罚分明，对前十名给予的奖赏非常优厚，但是对最低的十名也要求地很严谨。很多成功的企业里面都不允许和稀泥、打混仗，这也是戴尔能够成长到这么高的原因之一。,充分发挥互联网的优势Internet没有时差没有距离，是最有力的直销工具，网络可以使直销模式表现的淋漓尽致。从1996年下半年开始戴尔把产品在网络上销售，但并不是以电子商务为主，最主要一块是专属网站，就是采购人员或者经理人员、IT人员可以通过专属网站直接看到他跟戴尔之间的合约关系、采购关系、定价，还有多少台等等情况，这些都可以查的到，完全是自动化的一种互动。最终成长率已经达到60，这是一个没有时差，没有距离的一种互动，所有的资料都能做最及时最精确的统计，没有经过任何人工统计，你要怎么样分类、怎么样排序都可以达到最精确。一些专家分析如果达到90甚至达到95的话，戴尔就已经有了金刚不坏之身了，最大幅度地节省人工，效率和制度性的作用都发挥到最高极限了。,迈克尔戴尔个人的特质危机意识迈克尔戴尔说；“我们已经在巅峰，我们不见得要跳到悬崖底下去，但是我们要经常看一看悬崖底下有什么东西”。这一点跟张瑞敏先生提出的一样，永远战战兢兢、永远如履薄冰。“创新永远从与众不同的角度看待事物。迈克尔戴尔的原则一直是：与众不同才能脱颖而出。,商业周刊：直销模式外戴尔公司成功秘诀南方网讯即将于11月3日出版的商业周刊将刊登封面文章指出，戴尔公司目前已经成长为美国著名的科技公司，那么是什么样的管理经验使该公司取得了如此巨大的成功呢？2001年秋季，在戴尔公司的CEO迈克尔-戴尔与该公司的总裁凯文-罗林斯(Kevin B. Rollins)举行的一次私人会见上，他们两人当时都认为全球PC机的市场销售已经出现了复苏的迹象。但戴尔与罗林斯各自的脾气却有太大的差异。相比说来，戴尔本人性格较为内敛，而罗林斯的管理方式更趋于专制。基于上述因素，在当年戴尔公司进行的一次内部民意调查中，结果发现有一半的员工表示，如果有更好的就业机会，他们就会做出离开戴尔公司的选择。,这种公司内部调查结果要是放在别的科技公司，预计公司的决策者们对这种结果大多也就是一笑了之，而不会将这件事情放在心上。但戴尔与罗林斯却对这件事情非常重视。在后来的一周中，戴尔召集了他手下20名高层领导举行了一次会议，会上戴尔进行了坦率的自我检讨，承认他本人性格比较内向，因而容易让员工对他采取敬而远之的态度。他同时还表示自己今后一定要多与自己的手下加强交流。戴尔的这番发言使得当时不少与会的人感到震惊。因为他们很多人都知道戴尔确实属于内向性格的人，而戴尔能做出上述表白说明他是在承受了巨大的思想压力后做出的决定。不仅如此，数天后戴尔还下令将自己发表上述讲话的会议录像向戴尔公司的所有员工播放。而罗林斯也表示自己今后在做出决定时一定会考虑其他领导成员的意见。,戴尔这种勇于自责的精神使得戴尔公司的员工们受到了很大的鼓舞。虽然不少业界人士认为，戴尔的成功应归功于它的直销模式。然而后来效仿戴尔公司直销做法的PC制造商也不止一家，但他们都没能取得类似戴尔公司的成功。这就说明在直销模式之外，戴尔公司还拥有着其它科技公司所没有的独特的管理经验。那么戴尔公司成功的真正秘密究竟是什么？简而言之，即戴尔公司精益求精的精神和面临困难时执着的信念。戴尔公司的信条是：不满足于已有的成功，而是将目光盯向了未来；一旦发现问题，就得马上解决问题，任何公司领导都不得推卸自己的责任。与别的CEO办事作风所不同的是，戴尔要求公司一旦决定上马某项产品，那么该产品上市后就应该达到它赢利的目的，这也就要求公司管理阶层在市场调查方面做好随时应变的准备。,戴尔本人最看重的是公司市场销售的运营利润。戴尔认为，为了戴尔公司的长期利润，公司就必须使自己的产品有足够的价格优势，但价格的竞争力并不等于自己去做短期赔本的买卖。这也就要求公司管理阶层在压缩开支方面想尽一切办法。罗林斯表示，在别的公司，发明新产品的人将被视为英雄，但在戴尔公司中，那些能够做到有效节约开支的人将被当成英雄。这种精益求精的精神和踏实稳健的市场作风，正是其它一些公司所无法效仿的东西。美林公司的分析师史蒂文-米卢诺维奇表示，要效仿戴尔公司的管理经验就好比其它篮球运动员要学习飞人乔丹的投篮技术，即往往得到的是“看得懂却做不来”的结果。,虽然今天戴尔公司已经成长为世界著名的科技公司，其市场销售业绩也让其它竞争对手们羡慕不已，但戴尔却表示，戴尔公司一刻也不能忽视自己的市场压力。也正因为如此，戴尔时时表示，戴尔公司的上下级之间、员工之间一定要精诚合作共闯市场。在过去的几年中，戴尔公司在进军高端服务器市场的过程并不是很顺利，但戴尔表示，随着技术的日益发展，低端市场仍将有着很大的销售增长潜力。是随着科技消费市场的日趋成熟，戴尔公司以往的市场经验就显得更为有利。尤其是戴尔公司目前也逐渐加大的自己研发资金总量的投入，加上该公司成功的市场经验，我们有理由认为戴尔公司将有着不错的市场发展前景。(原文作者：Andrew Park等；明月编译),缺乏对环境趋势的把握导致失败 克莱斯勒汽车公司是美国第三大汽车公司，由于石油危机，1979年一年就亏损7亿美元，打破美国有史以来的最多纪录。是什么原因造成的呢?既不是质量上的原因，也不是服务上的原因，克莱斯勒汽车公司造的车技术质量一直很好。关键是战略决策失误： 1973年发生了一次能源危机，严重冲击了依靠能源的汽车制造业，当时美国所有汽车公司都受到一定程度的损失，当时美国的福特、通用等汽车公司吸收教训，把经营方针来了一个一百八十度的大转变，纷纷改变产品决策，而制造节油的小型汽车，而克莱勒汽车公司则不然，根本不考虑外部环境的变化，仍然生产耗油量的的大型汽车，以至于在1978年再次爆发石油危机时，汽车售量大大下降，存货山积，每天损失200万美元，亏损严重，濒临破产。最后公司老板不得