管理学讲议

1,企业战略管理讲议,2,课堂文化,同学习,共成长,心连心,齐快乐,3,1、战略、企业战略与战略管理,第一章 导 论,2、战略管理与生产管理、经营管理,3、企业战略管理要素,4、企业战略管理层次,5、企业战略管理过程,6、企业战略管理理论的发展与演变,4,一、战略、企业战略与战略管理,1、战略,军事名词，对战争全局的筹划和指挥。-辞海战略是指导战争全局的方略。-中国大百科全书.军事卷军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。-韦氏新国际大词典(第三版)在战争中利用军事手段达到战争目的的科学与艺术。-简明不列颠百科全书战略问题是研究战争全局规律性的东西。-毛泽东不谋万事，不足谋一时；不谋全局，不足谋一域。-诸葛亮,5,一、战略、企业战略与战略管理,“战略”属军事术语，是指挥军队的艺术和科学，也意指基于对战争全局的分析而作出的谋划。 “战”常指战争、战役，“略”常指筹划、谋略。“战略”指对战争、战役的总体筹划与部署。 战争比和平成熟得早，货币交换或者雇佣制度最早都产生于军队。-马克思 很多现代企业的管理方法也都来自军队。美国就有人认为最优秀的商学院不是哈佛和斯坦福，而是西点军校。,6,一、战略、企业战略与战略管理,重要的不是给予思想，而是给予思维。-康德战略思维是总揽全局的，带有认识论、方法论的一种思考。战争计划是历史的一次性闪光灯，使用一次就展现一次战争的结局，留给历史的或是辉煌或是灾难。也正由于除了实战经验之外无法进行验证，因而在长久的和平时期，更容易产生华而不实甚至是伪科学的东西。历史上重大成败得失的经验教训，最终都可以归结到战略思维的正确与否上。,7,一、战略、企业战略与战略管理,2、企业战略,在分析外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为了求得企业的长期生成与发展所作的整体性、全局性、长远性的谋划。,全局性：从全局出发，以企业总目标最优为出发点。,长远性：谋求企业长期的生存和发展。,竞争性：获取竞争优势，战胜竞争对手。,风险性：时限长、不确定性因素多、风险大。,适应性：外部环境与内部条件的平衡。,8,一、战略、企业战略与战略管理,3、企业战略管理,企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个持续的动态管理过程。,伟大的企业首先是伟大的战略。,要求经营管理者具有企业家精神。,是一种高层次性、整体性、动态性管理。,企业家精神：创新精神、合作精神、敬业精神。,企业家精神：大胜靠德的和谐精神；敢为人先的创业精神，不屈不挠的耐挫精神，心明眼亮的市场精神；纳善如流的整合精神。,9,二、战略管理与生产管理、经营管理,生产效率,目前产出,目前投入,未来投入,未来产出,生产管理,经营管理,战略管理,10,二、战略管理与生产管理、经营管理,战略管理：外部环境与内部条件的协调。生存与发展。,经营管理：在企业既定规模和组织结构条件下，确保现有资源取得有效利用的过程。提高效能。,作业管理：具体环节上经营计划的实施。提高效率。,企业经营管理是企业战略管理的基础。,有效的经营管理是实施企业战略管理的重要前提条件。,战略管理为经营管理提供了实施框架。,正确地做正确的事。-做正确的事决策、效能、战略比正确地做事执行、效率、战术更加重要!,11,三、企业战略管理要素,企业战略管理要素包括：产品与市场领域、成长方向、竞争优势和协同效应四要素。,四要素在企业中产生合力，形成企业的共同经营主线。,共同经营主线是指企业目前的产品与市场组合和未来的产品与市场组合之间的关联。,1、产品与市场领域：做什么？何处做？,现在正在做什么？何处做？,将来应该做什么？何处做？,12,三、企业战略管理要素,2、成长方向：在产品与市场领域，企业的经营活动应该向什么方向发展？,市场渗透战略：由现有产品领域与现有市场领域组合而产生的一种企业成长战略。,市场开发战略：由现有产品领域和新市场领域组合而产生的一种企业成长战略。,产品开发战略：通过向现有市场投放新产品、改良产品或追加不同规格的产品，实现扩大销售额和市场占有率的成长战略。,13,三、企业战略管理要素,多元化战略：由新产品领域和新市场领域组合而产生的成长战略，它是通过向未曾涉足的新市场投放新产品，开发新的经营领域而使企业获得发展的战略。,同心多元化：利用原有技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。,水平多元化：利用原有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。,集团多元化：通过收购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，把业务扩展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有产品、技术、市场毫无关系。,14,三、企业战略管理要素,3、竞争优势,是企业某种不同于竞争对手的独特品质，在产业中相对于竞争者所拥的独特且优越的竞争地位。,这种特质难以观察和测量，但在竞争中能够比较明显地表现出来，脱颖而出。,竞争力是一种综合能力，而竞争优势只是某些方面的独特表现。,竞争优势是在竞争中修炼的结果，不是随意或自然就可拥有的，是难于交易的。,人无我有，人有我优，人优我特，人特我专。,15,三、企业战略管理要素,4、协同效应,指若干因素的有效组合可以比各个因素单独作用产生更大的效果，即1+12。,指企业生产，营销，管理的不同环节，不同阶段，不同方面共同利用同一资源而产生的整体效应。,销售协同效应；,生产协同效应；,投资协同效应；,管理协同效应。,16,四、战略管理层次,公司战略、竞争战略和职能战略管理三个层次。,1、公司战略:主要强调两个方面的问题：,一是“我们应该做什么业务”，即确定企业的使命与任务，产品与市场领域；,二是“我们怎样去做这些业务”，即在不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等。,2、竞争战略,主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。,17,四、战略管理层次,3、职能战略:是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。,重点是提高企业资源的利用效能(Max)；,一般可分为营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等。,公司战略、竞争战略与职能战略一起构成企业战略体系。,每一层次的战略都构成下一层次的战略环境，同时，低一级的战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。,18,五、战略管理过程,1、战略分析:对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析。,包括外、内部环境分析和战略目标的设定三个方面。,2、战略制定,主要包括四部分内容：公司战略、竞争战略、职能战略以及战略方案的选择。,3、战略实施,主要包括战略实施以及战略控制两部分内容。,19,六、战略理论的发展与演变,1、以环境为基点的经典战略管理理论,基点是适应环境，目标在于提高市场占有率；,企业战略的实施要求组织结构变化与适应。,钱德勒(Chandler)(美)战略与结构(1962),缺陷,忽视了对企业竞争环境进行分析与选择，要求企业被动地适应环境，充其量只能是战略的追随者；,缺乏对企业内在环境的考虑，只从现存的、已结构化的产业市场环境来考察企业战略问题。,20,六、战略理论的发展与演变,2、以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略理论,竞争战略的选择应基于:选择有吸引力、高潜在利润的产业；在已选择产业中确定自己优势的竞争地位。,著名的五力竞争模型:进入威胁、替代威胁、现有竞争对手的竞争以及客户和供应商讨价还价的能力。,认为产业的吸引力、潜在利润是源于这五个方面的压力所产生的相互作用的结果。,提出了赢得竞争优势的三种通用战略:总成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略。,21,六、战略理论的发展与演变,缺陷:竞争战略论仍缺乏对企业内在环境的考虑，因而无法合理地解释下列问题：,为什么在无吸引力的产业中仍能有盈利水平很高的企业存在？而在吸引力很高的产业中却又存在经营状况很差的企业？,3、以资源、知识为基础的核心竞争力理论,核心竞争力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”,22,7、环境分析层次,第二章 企业外部环境分析,8、宏观环境分析,9、产业环境分析,10、竞争环境分析,23,七、环境分析层次,环境分析包括外部环境与内部环境分析两部分。,通过外部环境分析，企业可以很好地明确自身面临的机会与威胁，从而决定企业能够选择做什么；,通过内部环境分析，企业可以很好地认识自身的优势与劣势，从而决定企业能够做什么。,遵循先外部再内部，先宏观再微观的分析逻辑。,企业的外部环境：是指存在于企业边界之外的，对企业有影响的各类因素。,主要包括宏观环境、产业环境、竞争环境等。,24,八、宏观环境分析(PEST分析),1、政治法律环境(P):指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律法规等等因素。,2、经济环境(E):指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平、未来的经济走势等。,3、社会文化环境(S):指社会成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平及风俗习惯等因素。,人口环境(规模、年龄结构、分布、种族结构以及收入分布)是社会文化环境的重要组成部分。,4、技术环境(T):革命性的发明，与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势及应用前景。,25,九、产业环境分析(六种力量模型),1、潜在进入者威胁:指产业外随时可能进入某行业的成为竞争者的企业。,取决于进入壁垒的高低以及现有企业的反应程度。,进入壁垒:规模经济、产品差异优势、资本需求、转换成本(购买者变换供应者所支付的一次性成本)、销售渠道、与规模经济无关的成本优势。,2、现有企业之间的竞争:指产业内各个企业之间的竞争关系和程度。取决于：,竞争者的多寡及力量对比。,26,九、产业环境分析(六种力量模型),竞争者多，则企业间的竞争激烈；,竞争者少，但势均力敌，则企业间的竞争激烈；,竞争者少，但地位有相当差距，则企业间的竞争平缓。,市场增长率。,产业成长期，市场增长率快，则企业间的竞争平缓；,产业成熟期，市场增长率缓，则企业间的竞争激烈。,固定成本和库存成本。,产品差异性及转换成本。,产业生产能力的增加幅度。,27,九、产业环境分析(六种力量模型),竞争策略和背景的差异及竞争中利害关系的大小。,策略和具有的背景差异大，则企业间的竞争激烈；,策略和具有的背景差异小，则企业间的竞争平缓。,退出壁垒。,退出壁垒高，则企业间的竞争激烈；,退出壁垒低，则企业间的竞争平缓。,进入壁垒高低决定产业获利能力高低；退出壁垒高低决定产业市场风险高低。,3、替代品的压力:指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。,28,九、产业环境分析(六种力量模型),替代品压力越大，对现有企业的威协就越大；,替代品压力越小，对现有企业的威协就越小。,影响因素:替代品的盈利能力、替代品生产企业的经营策略、购买者的转换成本等。,4、供方的讨价还价能力。,影响因素:供方产业集中度、交易量的大小、产品差异化程度、转换供方成本大小、信息掌握程度等。,5、买方讨价还价的能力。,6、利益相关者的影响。,政府机构、企业股东、债权人、工会组织等。,29,十、竞争环境分析,1、竞争对手分析模型,30,2、市场信号:竞争对手任何直接或间接地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术及产品开发、销售举措及市场领域变化的活动信息。,包括：事前预告、事后宣告、竞争对手对产业的公开讨论、竞争者对自己行动的讨论和解释、比较竞争对手采用的竞争方式、交叉回避。,注意辨别市场信号的真伪。,十、竞争环境分析,建立竞争者信息系统。,31,11、经营资源分析,第三章 企业内部环境分析,12、战略能力分析,32,1、经营资源:能够给企业带来竞争优势或劣势的任何要素，包括有形、无形资源，是企业竞争优势的根本源泉。,高效益的产业结构与竞争优势都源于企业的经营资源。,专利权、品牌、报复能力形成的进入障碍；,十一、经营资源分析,高市场占有率形成的垄断；,规模、资金实力与运用能力形成强的讨价还价能力；,低成本优势和差异化优势也都源于企业的经营资源。,低成本优势源于企业所具有的工程技术、工厂规模、廉价等投入要素；,差异化优势源于企业所具有的品牌、生产技术、市场能力、流通能力以及服务能力等。,33,2、价值链:一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。,企业的竞争优势最终是由其产品或服务的价值体现并由消费者接受与否以及接受程度决定；,十一、经营资源分析,消费者是否接受的关键则在于他们对企业提供产品或服务与其他竞争者的价值判断。,企业要想在竞争中获得竞争优势，就必须把自己的经营资源通过各种活动创造为顾客价值。,34,企业内部的各种活动都应该是创造价值的活动，这些活动在企业内部犹如一条链条，因而称为“价值链”。,十一、经营资源分析,35,十一、经营资源分析,基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动；,辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。,3、资源审核,分析和判定在所有可控资源中，哪些资源是形成公司核心能力的战略性资源；,它要何种程度上支持公司的战略行动并帮助公司构建起市场竞争的优势地位。,36,1、财务能力分析,2、营销能力分析,包括产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力和市场决策能力等。,十二、战略能力分析,3、组织效能分析,良好组织的四项基本原则:有效性原则、统一指挥原则、合理管理层次和幅度原则、责权利对等原则。,组织效能分析:组织架构、部门职责、岗位描述、考核与薪酬体系。,37,4、企业文化分析,企业文化是企业的心理契约，是企业的灵魂。,十二、战略能力分析,观念层:理念、精神、追求.企业的心(理念识别)；,制度层:制度、规范、标准.企业的手(活动识别)；,物质层:环境、服饰、产品.企业的脸(视觉识别)。,企业文化的认识误区。,企业文化政治化；,企业文化口号化；,企业文化文体化；,企业文化的表象化、僵化。,38,1、先找对人，再决定要做什么？,先人后事的决定-比战略等还要优先。,专题：先人后事,先提出远景、战略，用不对的人，目标不能实现。,找对人，重于计算酬劳。,薪酬的目的不是要求错误的人展现正确的行为，而是先找对人，然后设法留住人才。,2、用人精挑细选，非常严格，但并非冷酷无情。,不会把裁员和重组当作提升绩效的主要策略。,3、采取严格的人事政策的三种实际做法：,39,要还有疑虑，宁可暂不录用-继续找千里马。,专题：先人后事,能吸引多少合适的人才，决定企业成长的幅度。,成长的最大瓶颈不在于市场、技术、竞争或是产品，适合的人才的重要性凌驾于这一切之上。,当你感到需要变革人事时，赶快采取行动。,当需要密切督导某位下属时，就表示用错人了。优秀的人才不需要严密的管理，只需要指引。,让最优秀的人才掌握公司最大的契机，而不是去解决最大的问题。,即使卖掉公司，也千万不要卖掉最优秀的人才。,40,13、竞争优势14、竞争优势的种类15、竞争优势的来源、形成与维持16、核心竞争力,第四章 竞争优势的战略分析,41,十三、竞争优势,竞争优势是企业某种不同于竞争对手的独特品质，在产业中相对于竞争者所拥的独特且优越的竞争地位。 这种特质难以观察和测量，但在竞争中能够比较明显地表现出来，脱颖而出。竞争力是一种综合能力，而竞争优势只是某些方面的独特表现。竞争优势是在竞争中修炼的结果，不是随意或自然就可拥有的，是难于交易的。 人无我有，人有我优，人优我特，人特我专。,42,十四、竞争优势的种类,1、成本和质量方面的竞争优势 价格战始终是市场竞争的有力武器； 价格相近或不敏感时，产品质量(功能、稳定性、服务、差异化)又成为市场成败的关键； 通过市场细分与顾客心理来规避与对手之间的价格与质量竞争。2、时间与专有知识方面的竞争优势 市场的率先进入者可形成经验曲线、市场知名度、规则制定等方面的竞争优势；,43,十四、竞争优势的种类,专有知识方面的竞争优势(施乐、可口可乐)。3、设置进入障碍 经济规模、深层的产品差异化、投资量、转换成本、接近销售渠道、其它成本、政府政策。4、实力优势 实力主宰市场！ 超级竞争：某个行业由几个主要企业所控制，形成寡头、组成全球性的战略联盟，形成健康竞争与刚性平衡。,44,十五、竞争优势的来源、形成与维持,1、竞争优势的来源竞争优势的外生论:不同的市场结构是个别企业获得超额利润的原因。竞争优势的内生论:源于企业自身拥有的资源和能力-核心竞争力，由核心竞争力形成的持续竞争优势。2、竞争优势的形成适应外界环境的变化形成的竞争优势。 企业自身的资源与组织能力快速重组并适应外界环境的变化；,45,十五、竞争优势的来源、形成与维持,快速适应源于企业自身的柔性度。内部系统的创新形成的竞争优势。 正确鉴别自身的资源与能力，特别是将可形成竞争优势的资源与能力发扬光大； 集中精力与资源，构建自身的特殊能力； 尽量避免竞争对手的注意； 设立进入障碍，维持自身竞争优势。,46,十五、竞争优势的来源、形成与维持,企业竞争优势的丧失分为三类:被竞争对手模仿竞争优势丧失、环境的变化导致原有的竞争优势丧失、企业成长之后创新的企业家精神丧失。防止他人模仿。 适当隐蔽竞争优势所带来的超凡表现(华为) ； 降低对手的模仿能力(施乐2000项复印专利) ； 使形成竞争优势的原因模糊化； 提高模仿者资源重组的难度。保持创新的企业家精神 依靠吃老本是所有风险之中最大的风险；,47,十五、竞争优势的来源、形成与维持,竞争优势并非一成不变，只有不断创新才能立于不败之地。 成功的企业往往并不满足于固守阵地，捍卫现有的竞争优势，而是与时俱进，不断创新； 少数出类拔萃的公司选择了不断创造新的竞争优势，一而再，再而三，且速度越来越快； 创新是企业家精神的灵魂;进攻是最好的防御！追求超级竞争 从优秀到卓越、由竞争到竞和、竞合。,48,十六、核心竞争力,1、核心竞争力 1980年，哈默和普拉哈拉德：“本田公司在发动机方面形成的核心竞争能力无异于向竞争者发出警告，它将有可能进入表面上无关的行业，如汽车、割草机、水下引擎和发电机等行业”(后来的事实也如此)。 1990年，普拉哈拉德和哈默对核心竞争力的定义是：“核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。 载体是企业整体，而不是企业的某个业务部门；,49,十六、核心竞争力,是从企业过去的成长历程中积累而产生的，而不是通过市场交易可获收的； 关键在于“协调”和“有机结合”而不是某种可分散的，单独的技术和技能； 存在形态基本上是结构性的、隐性的，而非要素性的、显性的。核心竞争力是企业获取持续竞争优势的源泉。核心竞争力是具有摧毁力量的企业能力。,50,十六、核心竞争力,2、核心竞争力的特征(1)用户价值性:实现用户的核心价值，带来价值保障、价值提升、价值创新。(2)独特性:是特定的企业长期学习、培育、竞争、磨炼、创新和积累形成的独特能力。(3)延展性:犹如一个“核能源”，衍生、延展出一系列新产品、新服务、新能力以满足客户的需求。(4)价值的可变性：核心能力并非一成不变，维持靠持续自主创新。,51,十六、核心竞争力,3、核心竞争力的识别(1)价值高的竞争能力:帮助企业减少威胁利用机会，为用户创造核心价值。(2)独特的竞争能力:不被他人拥有、转移或模仿。(3)难以模仿和学习的竞争能力。历史的因素:独特而有价值的组织文化和品牌等；模糊性因素:竞争能力的形成原因和应用不清楚；社会关系的复杂性因素:各种人际关系、信任和友谊等。,52,十六、核心竞争力,(4)不可替代的竞争能力:不具备战略对等的资源是企业自身拥有的“带不走、拆不开、偷不去、买不来、溜不掉”的能力4、核心竞争力的培育自主创新是培育核心竞争力的关键。战略创新是方向、观念创新是先导、技术创新是手段、组织创新是保障、流程再造是活力、市场创新是目标。内部培育核心竞争力。企业资源、知识和技能的有效配置和利用培育核心竞争力。,53,探讨：个人的核心竞争能力,个人能力包括：普通能力(你有我有全都有)、核心能力(风风火火闯九州)。人才包括：依懒性(普通能力)、唯一性(核心能力)人才。人的核心竞争力是特定的人在特定的环境中长期学习、培育、竞争、磨炼、创新和积累形成的特定的“摸不着、拆不开、偷不去、买不来、溜不掉”的能力。 特定的人:正直诚信、敬业、毅力、定力(成功的基础)；悟性、创新精神、团队合作精神、专业基础(3%-4%)(成功的要素)、(微软招聘规则)； 特定的环境：逆境(造就强者)、实践(出真知)。忠告:知识本身没有力量, 只有化为行动才有力量！,54,17、成本领先战略18、差异化战略19、集中化战略20、迎战竞争者的战略-定点超越,第五章 企业的竞争战略,55,十七、成本领先战略,企业通过有效途径降低成本，使其全部成本低于竞争对手的成本，从而获取竞争优势的一种战略。1、成本领先战略的类型(1)简化产品型成本领先战略；(2)改进设计型成本领先战略；(3)材料节约型成本领先战略；(4)人工费用降低型成本领先战略；(5)生产创新及自动化型成本领先战略。,56,十七、成本领先战略,2、成本领先战略的适用条件与要求(1)现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；(2)企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；(3)实现产品差异化的途径很少；(4)多数顾客使用产品的方式相同；(5)消费者的转换成本很低；(6)消费者具有较大的降价谈判能力。,57,十七、成本领先战略,3、企业实施成本领先战略须具备如下技能和资源(1)持续的资本投资和获得资本的途径；(2)生产加工工艺技能；(3)认真的劳动监督；(4)设计容易制造的产品；(5)低成本的分销系统。,58,十七、成本领先战略,4、成本领先战略的收益与风险(1)成本领先战略的收益： 抵挡住现有竞争对手的对抗； 抵御购买商讨价还价的能力； 更灵活地处理供应商的提价行为； 形成进入障碍； 树立与替代品的竞争优势。,59,十七、成本领先战略,(2)成本领先战略的风险： 降价过度引起利润率降低； 新加入者可能后来居上； 丧失对市场变化的预见能力； 技术变化降低企业资源的效用； 容易受外部环境的影响。,60,十八、差异化战略,为使企业产品与竞争对手有明显的区别，形成与众不同的特点从而获取竞争优势的一种战略。1、差异化战略的类型(1)产品差异化战略：包括特征、性能、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。(2)服务差异化战略：包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。(3)人事差异化战略：包括胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。(4)形象差异化战略。,61,十八、差异化战略,2、差异化战略的适用条件与组织要求(1)可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；(2)顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；(3)采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的；(4)技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。,62,十八、差异化战略,3、企业实施差异化战略还必须具备的内部条件(1)具有很强的研究开发能力；(2)其产品质量或技术具领先的声望；(3)企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；(4)具很强的市场营销能力；(5)研发、产品及营销等职能部门之间要具有很强的协调性；(6)具能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质条件；(7)各种销售渠道强有力的合作。,63,十八、差异化战略,4、差异化战略的收益与风险(1)差异化战略的收益： 建立起顾客对企业的忠诚； 形成强有力的产业进入障碍； 增强了企业对供应商讨价还价的能力(企业边际收益提高)； 削弱消费者讨价还价的能力(消费者价格敏感度降低)； 消费者具较高的转换成本，使其依赖于企业； 建立起顾客的忠诚度，使得替代品难以与之竞争。,64,十八、差异化战略,(2)差异化战略的风险： 可能丧失部分客户(价格因素)； 用户所需的产品差异的因素下降； 大量的模仿缩小了感觉得到的差异； 过度差异化(价格相对竞争对手的产品来说太高，或者差异化属性超出了消费者的需求)。,65,十九、集中化战略,集中化战略也称为聚焦战略，是指企业的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。 核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。1、集中化战略的类型可分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略。,66,十九、集中化战略,2、集中化战略的适用条件(1)具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品；(2)在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；(3)企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；(4)行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。,67,十九、集中化战略,3、集中化战略的收益与风险(1)集中化战略的收益 便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标； 战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制。(2)集中化战略的风险： 将所有鸡蛋放在同一篮子里； 竞争者采取了优于企业的更集中化的战略； 市场变化。,68,二十、迎战竞争者的战略-定点超越,1、定点超越在将企业予以客观分析的基础上，为自己建立一个参照点-选择并确定企业的目标竞争对手(行业中的竞争领先者或其他竞争者，或是行业外的某一一流竞争领先者)，将本企业的竞争实力与目标竞争对手进行对比分析，评价企业自身与目标竞争对手的竞争战略，竞争力水平及竞争优势的差距，将其已取得的成就作为本企业的竞争目标，并将其成功的经验引入本企业的竞争战略中，以在此基础上，形成和实现企业的竞争优势，提高企业的市场竞争力水平，超越目标竞争对手，促进企业的发展。 它是一个不断地和竞争对手及行业中最优秀公司比较实力，衡量差距的过程。,69,二十、迎战竞争者的战略-定点超越,2、定点超越战略技术的核心思路(1)知己知彼 知己:了解自身的竞争优势及弱点及在市场上所处的地位； 知彼:了解竞争对手的优劣势和竞争地位高低； 在此基础上，将自己和竞争对手加以全面的分析比较。(2)取长补短 比较只是一种分析手段，并不是一种目的； 学习和引进定点竞争者优先于企业的成功因素； 学到更多的优势，竞争力也会随之提升。,70,二十、迎战竞争者的战略-定点超越,(3)互惠互利 定点超越强调竞争各方在竞争过程中的互惠互利； 优胜劣汰的竞争法则是严酷的，但现代竞争应超越尔虞我诈的原始竞争形态，彼此促进，并维护竞争双方共同生态的空间； 坚持三项原则：一是友好相处，二是互帮互利，三是优势互补。(4)领先一步 企业至少在某一方面拥有超越竞争对手的能力与优势。,71,二十、迎战竞争者的战略-定点超越,3、定点超越战略技术的实施(1)确定准备比较的内容和基准；(2)确定测量的关键变量；(3)寻找在该方面表现一流的对象；(4)测量该对象的经营业绩；(5)测量本公司的经营业绩；(6)制订缩小差距的项目和条件；(7)修正和监控结果。,72,二十、迎战竞争者的战